i en familiebedrift

(1)

Rune André Fjelly

Barrierer mot fleksibilisering i en familiebedrift

Bedriftsstudier – BU 2000 Barrierer mot fleksibilisering

i en familiebedrift

Forskningsstiftelsen Fafo Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen N-0608 Oslo

http://www.fafo.no

Fafo-rapport 325 ISBN 82-7422-

Barrierer mot fleksibilisering i en familiebedriftRune André FjellyFafo

I Norge er det en stor andel små og mellomstore industriforetak hvor eieren eller en representant for eierfamilien sitter som daglig leder av bedriften. Daglig leders eierposisjon kan ha betydning for hva som preger kontroll og ledelse i foretaket. Dette kan igjen virke inn på hva slags forhold ansatte har til ledelsen. Når bedriftsutvikling settes på dagsorden, utgjør de etablerte relasjoner mellom partene et viktig element i selve samarbeidsgrunnlaget for

endringsprosessen.

Denne rapporten retter søkelyset mot en eierledet industribedrift som har satt endring i form av en fleksibel arbeidstidsordning og arbeidsrotasjon på dagsorden. Hovedspørsmålet er hva som virker inn på de ansattes vilje til å delta i bedriftens utviklingsønsker.

Foruten å se nærmere på hvordan ansatte oppfatter de to typene fleksibilitet, står også betydningen av de etablerte relasjoner mellom eierledelsen og ansatte sentralt i diskusjonen.

(2)

(3)

Rune André Fjelly

Barrierer mot fleksibilisering i en familiebedrift

Fafo-rapport 325

Bedriftsstudier – BU 2000

(4)

ISSN 0801-6143

Trykk: Centraltrykkeriet A/S

(5)

Barrierer mot fleksibilisering i en familiebedrift

Fleksibilitet har stått på arbeidslivets og arbeidslivsforskningens dagsorden gjennom hele 1990 tallet. Fleksibilitet forbindes med jobbrotasjon, nye arbeidstidsordninger, ombemanning og ulike former for belønning knyttet til slike endringer. Nærings- livets Hovedorganisasjon (NHO) hadde fleksibel arbeidsorganisering som hoved- tema på sin årskonferanse i 1998. Denne rapporten presenterer en studie av forhold som hemmer eller fremmer bedriftsutvikling generelt og fleksible arbeidstidsordninger spesielt.

Det nye og spesielle i denne studien er avgrensningen til en familieeid bedrift.

Søkelyset rettes mot de spesielle ledelsesformene og relasjonene mellom arbeidsgiver og arbeidstakere som oppstår under slike former for eierskap. Rune André Fjelly drøfter særlig betydningen av arbeidstakernes fortolkning og forståelse av hva bedriftsutvikling går ut på innenfor rammene av et familie regime.

Rune André Fjelly har gjennomført arbeidet som en del av hovedfagsstudiet ved Institutt for Sosiologi og Samfunnsgeografi ved Universitetet i Oslo. Hoved- oppgaven ble levert høsten 1999. Samtidig har vi sett arbeidet hans som en del av Fafo og Norges Handelshøyskoles modul i Forskningsrådsprogrammet Bedrifts- utvikling mot år 2000 (BU 2000). Problemstillingene som belyses er relevante i for- bindelse med både bedriftsutvikling og bedriftsdemokrati. Vi ønsker å bidra til å spre den kunnskapen som Rune André Fjelly har frembragt. Derfor gir vi arbeidet ut som rapport i Fafos serie Bedriftsstudier 2000.

Oslo, 3.desember 1999 Eivind Falkum

Forskningsleder

Senter for studier av arbeidsliv og fagbevegelse

(6)

(7)

Innhold

Sammendrag ... 7

Forord ... 9

Kapittel 1 Introduksjon ... 11

1.1 Problemstillinger og deres forankring ... 11

1.2 Oppgavens oppbygning ... 13

Kapittel 2 Trevarefabrikken ... 15

2.1 Generelt om Trevarefabrikken ... 15

2.2 Markedssituasjon, produksjon og behov for endringer ... 16

2.3 Bedriftens avdelinger ... 17

Kapittel 3 Teoretisk rammeverk ... 21

3.1 «Rational Choice» i bytteteorien ... 21

3.2 Sosiale normer ... 25

3.3 Kontroll og ledelse i «familiebedriften» ... 28

3.4 Fleksibiliseringsstrategier – muligheter og begrensninger ... 33

3.5 Teoretisk modell ... 36

Kapittel 4 Metode ... 39

4.1 Valg av opplegg ... 39

4.2 Innsamling av data ... 40

4.3 Analysestrategi ... 45

4.4 Kvalitativ metode og den hellige treenighet ... 46

4.5 Oppsummering... 48

Kapittel 5 Forståelser av en fleksibel arbeidstidsordning ... 49

5.1 Praksis knyttet til etablert arbeidstidsordning ... 49

5.2 Ledelsens perspektiv på fleksibel arbeidstid ... 50

5.3 Arbeidernes forståelser av tradisjonelt merarbeid ... 52

5.4 Arbeidernes forståelser av mer fritid i vinterhalvåret ... 57

5.5 Oppsummering og konklusjon ... 61

(8)

Kapittel 6 Forståelser av arbeidsrotasjon ... 63

6.1 Praksis knyttet til etablert arbeidsorganisering ... 63

6.2 Ledelsens perspektiv på arbeidsrotasjon ... 64

6.3 Arbeidernes forståelser av arbeidsrotasjon ... 66

6.4 Normer om fordeling av arbeid og rotasjon ... 73

Kapittel 7 Forståelser av familieregimet ... 75

7.1 Kontroll og ledelse i Trevarefabrikken ... 75

7.2 Arbeidernes oppfatninger av familieregimet ... 81

7.3 Opposisjon eller lojalitet? ... 86

Kapittel 8 Avslutning ... 91

8.1 Fleksibilisering i Trevarefabrikken – muligheter og barrierer ... 91

8.2 Konfliktlinjer ... 93

8.3 Lokal kontekst skaper utfordringer ... 94

Litteratur ... 97

Vedlegg ... 101

Intervjuguide - arbeidere i produksjon/ekspedisjon ... 101

Intervjuguide - daglig leder/hovedtillitsmann ... 107

Intervjuguide - produksjonsleder ... 110

(9)

Sammendrag

I denne rapporten rettes oppmerksomheten mot hva slags forståelser som hemmer eller fremmer bedriftsutvikling i en familiestyrt industribedrift. Utgangspunktet er en trevarefabrikk, som møtte stor motstand blant de ansatte da fleksibilisering ble satt på dagsorden. Undersøkelsen bygger på ulike typer data fra fabrikken, men hovedvekten legges på intervjuer med produksjonsarbeidere og ledelse. Materialet ble samlet inn gjennom et feltopphold sensommeren 1998.

Analytisk tas det utgangspunkt i at det er tre forhold som kan være sentrale for å gripe ansattes forståelser i forhold til bedriftsutvikling. Disse er mulige beløn- ninger, sosiale normer om fordelingsrettferdighet og etablerte relasjoner mellom ledelse og ansatte. Belønninger og sosiale normer knyttes til type tiltak som kan komme ut av bedriftsutvikling. Med utgangspunkt i de utfordringer trevarefabrikken møter, fokuseres det på en fleksibel arbeidstidsordning og arbeidsrotasjon. Eta- blerte relasjoner knyttes til type bedrift. Siden fabrikken er familiestyrt, legges det vekt på hvordan relasjonen mellom ledelse og ansatte preges av dette.

I tråd med den analytiske tilnærmingen brukes teori om målrasjonelle ak- tører for å forstå hvordan ansatte forholder seg til belønninger i handlingssituasjonen. Videre er teori om sosiale normer valgt som et grunnlag for å skjønne hvordan ansatte vurderer situasjonen ut fra oppfatninger om fordelingsrettferdighet. En idealtypisk teori om kontroll og ledelse i familiebedriften gir et bilde på hva som kan prege forholdet mellom ledelsen og ansatte i trevarefabrikken.

Ledelsen i bedriften ønsker en fleksibel arbeidstidsordning, der de ansatte innarbeider fritid i høysesongen mot uttak av denne i lavsesongen. Det viser seg at en slik ordning møter på to barrierer blant produksjonsarbeiderne i undersøkelsen.

Av ulike grunner betraktes ikke den ekstra fritiden verken som en verdifull eller rettferdig belønning. Videre argumenteres det for at arbeidsrotasjon kan bli et viktig element i gjennomføringen av en ny arbeidstidsordning. Selv om en slik ordning ikke var blitt diskutert på undersøkelsestidspunktet, så ønsker ledelsen en form for rotasjon. Blant de ansatte viser det seg både åpninger og barrierer for rullering mellom jobber. Noen betrakter det som en verdifull mulighet, mens andre snarere ser det som et mulig tap av attraktive goder. Til slutt diskuteres hva som preger relasjonen mellom ledelse og ansatte i familiebedriften. Det argumenteres for at ansattes forståelser av familieregimet er viktige kilder til opposisjon mot ledelsen.

Oppgaven konkluderer med at denne opposisjonen trolig utgjør en av de mest sentrale barrierene mot bedriftsutvikling i Trevarefabrikken.

(10)

(11)

Forord

Denne rapporten er en redigert utgave av min hovedoppgave i sosiologi som ble levert ved Universitetet i Oslo september 1999. Redigeringen har bestått i en del innholdsmessige endringer og utfyllinger. Disse forandringene, og det som ellers står i rapporten, er jeg ene og alene ansvarlig for. Det er allikevel en del mennesker som har vært til stor hjelp.

Uten innpass i en bedrift hadde undersøkelsen vært umulig å foreta. En takk rettes derfor til ledelsen og ansatte i den studerte bedriften for å ha stilt opp og åpnet døren til et spennende forskningsfelt.

Takk til mine veiledere Thore K. Karlsen og Karl Henrik Sivesind for kon- struktive diskusjoner og nyttige kommentarer underveis.

En takk rettes også til Fafo for å ha stilt kontorplass og midler til rådighet.

Til slutt vil jeg rette en spesiell takk til Kristina for hennes praktiske og personlige støtte i prosessen fram til ferdig rapport.

Oslo, november 1999 Rune André Fjelly

(12)

(13)

Kapittel 1 Introduksjon

Temaet for denne oppgaven er forståelser som kan virke inn på deltakelse i bedriftsutvikling innenfor en norsk industribedrift. For å gripe aktørers egne forståelser er oppgaven lagt opp som en kvalitativ studie, der hovedvekten er lagt på intervjuer med ledelse og arbeidere i den studerte bedriften.

Utgangspunktet for undersøkelsen er en trevarefabrikk, heretter kalt Treva- refabrikken. Som bedrift innenfor trevarebransjen møter den et marked hvor etter- spørselen ikke er jevn, men snarere preget av store sesongmessige variasjoner. Vår, sommer og høst er etterspørselen høy, mens den er lav om vinteren. Samtidig er markedet preget av kundetilpassede produkter, noe som gjør det vanskelig å bruke lager som buffer mot svingningene. I tillegg til alt dette, så er leveringstiden på produktene like kort hele året. Disse forholdene satte fleksibilisering på agendaen i Trevarefabrikken. Ledelsen rakk å bringe spørsmålet om fleksibel arbeidstid på ba- nen før produksjonsarbeiderne satte foten ned. Dette til tross for at de var forespei- let muligheter til å få mer fritid ut av en slik endring. Hvordan skal vi da forstå følgende sitat fra en av arbeiderne i mitt materiale:

«Ledelsen har ikke kommet med noe utspill om hva de kan tilby, og det er ganske interessant hva de kan tilby. Det er ikke bare vi som skal lide for at vi forskyver arbeidstida. De må være med på å ta en støyt de òg, i form av kompensasjon til noe, noen fordeler.»

Er det den ekstra fritiden som ikke oppfattes som noen kompensasjon, og i så fall hvorfor? Eller er det andre grunner? Dette roper på en sosiologisk forklaring.

1.1 Problemstillinger og deres forankring

Med utgangspunkt i de problemer den studerte bedriften møtte i forsøket på å sette i gang en endringsprosess, kan følgende forskningspørsmål stilles:

Hva slags forståelser hemmer eller fremmer deltakelse i bedriftsutvikling?

Siden det er ledelsen som ønsker bedriftsutvikling, er forskningsspørsmålet hovedsakelig rettet mot produksjonsarbeidere i Trevarefabrikken. Det kan allikevel være

(14)

fruktbart å sette spørsmålet innenfor rammen av en byttesituasjon. Det vil si en situasjon som er preget av et gi-og-ta forhold mellom ledelse og ansatte og der ansattes forståelser av dette forholdet kan virke inn på den formen deltakelsen tar.

I forlengelsen av dette blir det viktig å se nærmere på hva slags faktorer som kan være med på å forme aktørers forståelser av situasjonen. Martinussen (1991) har pekt på tre faktorer som er interessante i et sosiologisk bytteperspektiv: materielle, kulturelle og relasjonelle. De materielle faktorene dreier seg blant annet om mulige belønninger og kostnader som kan komme ut av situasjonen. I bedriftsutvikling kan man si at disse mulighetene er betinget av de tiltakene som er relevante for bedriften. Innenfor rammen av den studerte bedriften fokuseres det på en fleksibel arbeidstidsordning og arbeidsrotasjon. Mot denne bakgrunnen kan følgende underspørsmål stilles:

• På hvilken måte hemmer eller fremmer forståelser av mulige belønninger og kostnader deltakelse i bedriftsutvikling?

De kulturelle faktorene handler blant annet om sosiale normer for fordelingsrettferdighet i situasjonen. Det vil si at fordelingen av belønninger bør stå i forhold til den enkeltes innsats. Siden normen handler om belønninger, kan man si at den er nært knyttet til type tiltak i bedriftsutvikling. Type tiltak vil som nevnt begrense mulige belønninger og kan derfor virke inn på om situasjonen framstår som rettferdig eller ikke. Mot denne bakgrunnen kan det andre underspørsmålet formuleres:

• På hvilken måte hemmer eller fremmer ansattes sosiale normer om fordelingsrettferdighet deltakelse i bedriftsutvikling?

De relasjonelle faktorer dreier seg om hva som har preget forholdet mellom partene fra før av, og aktørenes oppfatninger av denne relasjonen. Hva som preger forholdet mellom ledelse og ansatte i en bedrift kan tenkes å være influert av type bedrift.

I denne oppgaven fokuseres det på at den studerte bedriften eies og ledes av en familie. Uansett type bedrift, er det vanlig å si at en sosial bytterelasjon alltid består av de to partene som utveksler belønninger (og kostnader) og de andre (Martinus- sen 1991). De andre kan blant annet være representert ved normer for hvordan utvekslingen bør foregå. Slik kan normer tenkes å danne grunnlaget for hvordan aktører generelt vurderer hverandre som byttepart. En slik vurdering kan igjen få betydning for aktørers vilje til å samhandle med hverandre i bedriftsutvikling. I lys av denne bakgrunnen kan det tredje og siste underspørsmålet stilles:

• På hvilken måte hemmer eller fremmer forståelser av de etablerte relasjoner deltakelse i bedriftsutvikling?

(15)

Svarene på disse spørsmålene kan bidra til å sette fokus på noen av de muligheter og barrierer bedriften møter i utfordringen med å komme fram til vinne-vinne- situasjoner. Det vil si situasjoner som er kjennetegnet av at både ledelsen og arbeidere oppfatter deltakelse i bedriftsutvikling som fordelaktig (Bakke og Borgen 1991).

De empiriske analysene utgjør et viktig grunnlag for å kunne svare på spørs- målene som er stilt i denne oppgaven. Det fordrer imidlertid teoretisk kunnskap for å skjønne hvordan aktørers forståelser kan formes av belønninger, sosiale normer og etablerte relasjoner i situasjonen. I denne oppgaven gir «rational choice» teori kunnskap om hvordan aktører forholder seg målsrasjonelt til belønninger og kostnader i situasjonen. Siden relasjonen mellom ledelse og ansatte kan betraktes som et bytteforhold, finner jeg det mest naturlig å gå til bytteteoriens svar på målrasjo- nelle aktører. Samtidig er det behov for kunnskap om hvilke muligheter og begrensninger som kunne ligge i de to typene fleksibilitet som det fokuseres på i denne oppgaven. Uten slik kunnskap vil det være vanskelig å vite noe om hvilke beløn- ninger og kostnader aktørene kan forholde seg til. Videre gir teori om sosiale normer kunnskap om hvordan aktører verdirasjonelt forholder seg til normer. Jeg fant det mest naturlig å fokusere på normer om fordelingsrettferdighet i sosiale bytter.

Hverken «rational choice» tilnærmingen eller teori om sosiale normer gir noen forestillinger om hva som kan prege forholdet mellom ledelse og ansatte i en familiebedrift. Dette utgjør også en viktig del av konteksten, og en idealtypisk teori om kontroll og ledelse i «familiebedriften» sørger for å gi et bilde av de etablerte relasjoner.

Internasjonalt finnes det lite forskning om familieeide bedrifter generelt. Det finnes heller ikke mye kunnskap om relasjonen mellom ledelse og ansatte i slike bedrifter, og hvordan dette forholdet kan gjøre seg gjeldende i bedriftsutviklings- spørsmål. I tillegg foreligger det lite forskning på betydningen av normer om fordelingsrettferdighet i fleksibilitetsspørsmål. Jeg anser således denne oppgaven for å være et bidrag både til kunnskapsutvikling på lite utforskede områder, samt til en diskusjon om utfordringer som særlig familiestyrte foretak kan stå overfor når bedriftsutvikling settes på agendaen.

1.2 Oppgavens oppbygning

Oppgavens videre oppbygning er som følger: I kapittel 2 gis en kort presentasjon av Trevarefabrikken. Det fokuseres på å gi et deskriptivt bilde av bedriftens histo- rie, dens organisatoriske oppbygning og et nærmere innblikk i produksjonen. I kapittel 3 rettes oppmerksomheten mot det teoretiske rammeverket som ligger til grunn for å gripe aktørers forståelser. Den sosiologiske bytteteoriens svar på mål- rasjonelle aktører danner et utgangspunkt for å skjønne hvordan aktører motiveres

(16)

av belønninger i sosiale byttesituasjoner. For å forstå hvordan aktører forholder seg til normer om rettferdighet i byttesituasjoner, går jeg til sosiologisk og sosialpsykologisk teori om sosiale normer. For å få et bilde på relasjonen mellom ledelse og ansatte i en familiebedrift, bygger jeg på eksisterende forskning og teori om kontroll og ledelse i en slik type bedrift. I tillegg ser jeg nærmere på noen av de muligheter og begrensninger som kan relateres til en fleksibel arbeidstidsordning og arbeidsrotasjon. Til slutt presenteres det en teoretisk modell. I kapittel 4 redegjør jeg for valg av metode, innsamling og strukturering av data. Metoden diskuteres så i forhold til noen av de kvalitetskrav som stilles til forskningen. I kapittel 5 rettes fokus mot forståelser av en fleksibel arbeidstidsordning. I kapittel 6 rettes oppmerksomheten mot forståelser av arbeidsrotasjon. Begge disse tiltakene står sentralt i spørsmålet om bedriftsutvikling og de handler begge om mulige belønninger. For- ståelsene av disse belønningene kan si noe om de ansattes deltakelse i endringsspørs- målet. I kapittel 7 ser jeg nærmere på hva som preger relasjonen mellom ledelse og ansatte i familiebedriften, og hva slags forståelser de ansatte har av dette forholdet.

Dette kan si noe om hvordan de etablerte relasjoner virker inn på deltakelse i bedriftsutvikling. Til slutt, i kapittel 8, presenteres og diskuteres hovedfunnene i under- søkelsen.

(17)

Kapittel 2 Trevarefabrikken

I dette kapitlet beskrives noen sider ved Trevarefabrikken. Først gis det en generell presentasjon av bedriften. Deretter fokuseres det på markedssituasjon og hvordan denne virker inn på produksjonen. Til slutt gis et innblikk i bedriftens avdelinger.

Hovedvekten legges på produksjonen, hvordan den er organisert og de som jobber der. Hensikten med kapitlet er å skape en viss nærhet til den konteksten som danner utgangpunktet for oppgaven.

2.1 Generelt om Trevarefabrikken

Trevarefabrikken¹ er en familieeid bedrift som holder til i en liten bygd. Fabrikken, som ble startet av far og den eldste av to sønner i 1952, produserer ulike typer vinduer, dører og listverk. Fra 1964 kom også yngstesønnen med, og han sitter i dag som daglig leder av bedriften. Fabrikken gikk som personlig firma til 1976 da det ble omgjort til aksjeselskap. Eierforholdene er i dag slik at familiene til de to sønnene sitter på halvparten hver av aksjene.

Bedriften har siden starten gjennomgått to flyttinger og er utbygd i åtte byggetrinn. Første utbygging ble foretatt i 1969 og siden i 1974, 1977, 1981, 1985, 1988 og i 1991. Siste utbygging var i 1996-97. Bedriftens gulvflaten er i dag på 3000 kvadratmeter som fordeler seg på avdelinger for administrasjon og produksjon. I 1997 hadde bedriften en omsetning på 40 millioner kroner og hadde ved utgan- gen av det samme året 45 ansatte. Tilsammen utgjorde disse 38 årsverk da en del av de ansatte jobber deltid.

Hovedsaken til at bedriften har vokst til det den er i dag er at den i 1971 kom med i sammenslutningen av trevarefabrikker som produserte Husmorvinduet, i dag H-vinduet. Hovedproduktet er altså H-vinduet som produseres og leveres i mange varianter som toppsving, sidesving og fastkarm. Vinduene kan leveres i alle mål, med faste poster og sprosser eller utenpåliggende sprosser, med alle typer glass, og de kan overflatebehandles i en rekke forskjellige farger. Andre produkter i

1 Alle opplysninger om Trevarefabrikken er fra første halvdel av 1998. Det betyr at noe kan ha endret seg siden denne undersøkelsen ble gjennomført.

(18)

bedriften produktportefølje er side og topphengslede vindu, kjellervindu, faste garasjevindu, utforing av listverk i gran og furu. For å være en totalleverandør av vinduer og dører, så forhandler også bedriften de øvrige produktene i H-sortimentet som H-balkongdøren, -hoveddøren , -heve/skyve døren og -lufteluken. Bedriftens forhandlernett strekker seg fra Alvdal i sør, mot Møre i vest og hele Nord-Norge.

2.2 Markedssituasjon, produksjon og behov for endringer

På grunn av stor byggeaktivitet, så var det på undersøkelsestidspunktet stor etter- spørsel etter Trevarefabrikkens produkter. Det er imidlertid stor sesongvariasjon i etterspørselen, og høysesongen strekker seg over fem til seks måneder i sommer- halvåret. En god illustrasjon på svingningene er at bedriftens månedsomsetning kan variere fra rundt to til fem og en halv millioner kroner i løpet av året.

Tidligere var markedet mye preget av etterspørsel etter standardprodukter, og dette gjorde det mulig å produsere til lager. Bedriften kunne på denne måten holde en jevnere produksjon over hele året, og utnytte lagerholdet i høysesesongen. Dess- uten var det relativt romslige leveringstider, helt opp til 2 til 3 måneder. I dag er forholdene annerledes. Standardvinduene er nesten borte og i stedet er det mye kundetilpassede produkter. Dette har ført til store variasjoner i produktene, og dette igjen vanskliggjør produksjon for lager. Bedriften er derfor i større grad enn tidligere utsatt for sesongsvingningene. Det er allikevel ikke bare svingningene i markedet som «forstyrrer» produksjonen. H-vinduskjeden er tilsluttet de fleste store byggevarekjedene som for eksempel Byggmakker og Maxbo. Kjeden har ikke ene- avtale med de store forhandlerkjedene, men konkurrerer blant anndre Norgesvindu, Nordan, Gilje og Trenor. I denne konkurransen er, foruten kvalitet og pris, leveringstid et svært viktig konkurransefortrinn. Gjennom sin tilknytning til de store byggevarekjeden, så har bedriften forpliktet seg til en leveringstid som bare er på ti til femten dager i produksjonstid. Leveringstiden er lik hele året, uavhengig av om det er mye eller lite å gjøre. Som en i ledelsen betegner markedsforholdene:

«Markedet er det ikke vi som styrer. Det er mye bundet […] de store kjede- ne der er så store at de får det nesten som de vil»

De store sesongvariasjonene og den korte leveringstiden gjør at fabrikken i høy- sesongen ofte må kjøre overtid i produksjonen for å få ferdig varene til rett tid. I 1997 hadde bedriften omtrent 5000 overtidstimer. Dette er med på å skape et press på bedriftens økonomiske bilde, som kan illustreres gjennom at overskuddet i 1997 var på ca 850 000 kroner av en omsetning på 40 millioner kroner. Mot denne

(19)

bakgrunnen satte ledelsen fleksibilisering på dagsorden. Den overordnede målset- ningen er å få til en fleksibel arbeidstidsordning hvor alle produksjonsarbeidere jobber inn fritid i høysesongen mot uttak av denne i lavsesongen.

2.3 Bedriftens avdelinger

Trevarefabrikkens avdelinger kan illustreres i en forenklet organisasjonsmodell:

Figur 2.1 Forenklet modell over bedriftens avdelinger Administrasjon

Produksjon

Beising Maskin

Høvel Montering Glassing

Administrasjon

Avdelingen for administrasjon har i alt 8 ansatte, inkludert daglig leder. Viktige funksjoner i denne avdelingen er blant annet utarbeiding av tilbud, salg og ordre- behandling. Siden administrasjonen ikke har vært hovedgjenstand for undersøkel- sen, skal jeg ikke gå nærmere inn på den her.

Produksjon

Arbeidet i produksjonen er som modellen viser organisert i fem hovedavdelinger:

høvel, maskin, beising og montering. Totalt jobbet det 37 kvinner og menn i disse avdelingene på undersøkelsestidspunktet, hvorav 6 jobbet deltid . De fleste som jobber i produksjonen har til nå vært ufaglærte. I løpet av vinterhalvåret 97-98 har imidlertid bedriften hatt seks ansatte på fagbrevkurs etter § 20 under Lov om fag- opplæring i arbeidslivet. Hvis alle disse klarer prøven, så vil bedriften ha ti ansatte med fagbrev i løpet av 1998. 3 av de ansatte var lærlinger. Det er for øvrig nødven- dig for fabrikken å ha en stab med formelle kvalifikasjoner, fordi flere kunder krever

(20)

at bedriften har lærlinger og ansatte med fagbrev. Det skal være med på å sikre en jevnere og høyere kvalitet.

Produksjonen er organisert med en produksjonsleder som skal passe på at ordrepapirene kommer inn i produksjonen, at varene blir ferdig til rett tid og ellers koordinere arbeidet mellom avdelingene. Under produksjonsleder så finnes det en nøkkelperson i hver av de nevnte avdelingene. Disse personene skal fungere som kontaktpersoner mellom produksjonsleder og de ulike avdelingene. Stillingskate- gorien ble opprettet ved juletider i 1997 for å avhjelpe produksjonsleder med å få oversikt over produksjonen. I tillegg til dette er det en faglig leder som har ansvaret for lærlingene i fabrikken.

Produksjonsprosessen er i stor grad styrt gjennom innkomne ordre, korte leveringsfrister og kvalitetsbevisste kunder. Dette gjør at produksjonsarbeiderne, spesielt i høysesongen, har et veldig tidspress for å få ferdig varene til rett tid. Sam- tidig har alle ansvar for å passe på at kvaliteten er som den skal gjennom kvalitets- sortering og oppretting av feil. Produksjonsarbeiderne jobber stort sett på de samme plassene hele tiden.

Høvelavdelingen. Denne avdelingen har 7 ansatte og alle er menn. En av de er lærling, men han arbeidet for det meste i monteringen på undersøkelsestidspunk- tet. Det er her produksjonsprosessen starter med kapping og høvling av råmateria- ler. Råmaterialene hentes fra materiallageret som ligger vegg i vegg med avdelingen.

Det meste av arbeidet foregår maskinelt og det kan være tungt som følge av at det ofte er store dimensjoner som skal kløyves. Høvleriet er den avdelingen som har jevnest sysselsetting hele året. Årsaken er at der er her listverkproduksjonen og ut- foringen foregår, og dette selges det en del av på vinteren. Maskinene gjør at det kan være en del støy i avdelingen.

Maskinavdelingen. Avdelingen har 9 ansatte hvorav en er kvinne. 2 er lær- linger (1 kvinne), men den ene hadde stort sett jobbet i monteringen på under- søkelsestidspunktet. Her inne ligger den såkalte «vinduslina», hvor de ulike delene til vinduene kappes og høvles maskinelt. Produksjonen blir satt opp på serier. En serie har mange forskjellige mål, f.eks. en for underkarm og en annen for overkarm.

Maskinen stilles f.eks. først inn til å kjøre alle underkarmene, og deretter stilles de inn for kjøring av overkarmene. Ettersom de ulike delene er ferdig, så går de til neste post i prosessen. De som jobber i denne avdelingen har også ansvar for impregne- ringen av materialene. Maskinene gjør at det også her er en del støy.

Monteringsavdelingen. Avdelingen har 10 ansatte hvorav 5 er kvinner. De fleste kvinnene som jobber i produksjonen holder med andre ord til i denne avdelingen, men de jobber hovedsakelig deltid. Her er arbeidet stort sett manuelt; det limes rammer, det skrus på beslag og hengsler påmonteres. «Hengslingen» skjer maskinelt. En av grunnene som oppgis for at det er forholdsvis mange kvinner i denne avdelingen er at mye av arbeidet er fysisk lettere, at det ikke er så mange tunge

(21)

løft. En annen grunn kan være at det nettopp var gjennom monteringen at kvinnene fikk innpass i bedriften. Inntil 1978 jobbet det kun menn i bedriften. Da ble det imidlertid startet opp kveldskift, eller «husmorskift» som en fra ledelsen kaller det, og disse kvinnene jobbet nettopp med montering.

Beisavdelingen. Dette er den minste avdelingen målt i antall ansatte som er 4, hvorav en kvinne som arbeider deltid. Her beises og lakkes rammene. Inntil for 5-6 år siden så var det ikke vanlig å få produktene ferdigbehandlet. Dette har derfor kommet inn som et forstyrrende element i forhold til den korte leveringstiden.

Avdelingen har imidlertid fått et nytt beiseanlegg, og denne automatiseringen har kortet ned tiden på overflatebehandlingen noe. En god illustrasjon på dette er en arbeider som tidligere hadde 200 overtidstimer i året og som etter automatiseringen var nede i 100 timer på året. Ellers er det ikke så mye overtid i beisavdelingen, fordi bedriften selger mer ferdigbehandlede produkter om vinteren.

Glassingsavdelingen. Her jobber 5 menn, hvor den ene er ansatt på kortids- kontrakt fra juni og ut 1998. Her påmonteres gummilister og glass legges inn i vinduene. Dessuten pakkes varene og gjøres klar for utsending. På grunn av tunge glass innebærer arbeidet mye tunge løft. Enkelte glass veier opptil 30 kilo. I denne sammenheng er det forståelig at mange av de personene jeg intervjuet nettopp trakk fram glassingen som en av de tyngste jobbene i fabrikken. Siden denne avdelingen er siste ledd i produksjonsprosessen, så er det også lett for at det hoper seg opp akkurat her. Hvis det er forsinkelser i tidligere ledd, så blir det ekstra hektisk for å få ferdig varene til rett tid.

(22)

(23)

Kapittel 3 Teoretisk rammeverk

I dette kapitlet presenteres en overordnet teoretisk ramme med basis i bytteteoriens tilnærming til «rational choice», sosiologisk og sosialpsykologisk teori om sosiale (rettferdighets-) normer, og en teoridel som kalles kontroll og ledelse i «familiebedriften». «Rational choice» tilnærmingen tar utgangspunkt i at aktører er orientert mot å delta i en byttesituasjon som kan gi fordelaktige belønninger for seg selv. I sosial og sosialpsykologisk teori om rettferdig fordeling kompliseres aktørers forhold til mulige belønninger i situasjonen. Ikke bare må belønninger være fordelaktige, men også rettferdige for at aktører skal være orientert mot å delta i byttet. I den tredje teoridelen skapes et idealtypisk bilde av hva som preger relasjonen mellom ledelse og ansatte i en famliliestyrt bedrift. Der kompliseres spørsmålet om aktørers deltakelse i en byttesituasjon ytterligere gjennom å bringe inn betydningen av de etablerte relasjoner mellom partene. De etablerte relasjoner utgjør sentrale deler av konteksten, men det gjør også de typene utviklingstiltak som er relevante i den studerte bedriften. Derfor blir det i tillegg til den overordnede teorien sett nærmere på teori og forskning om fleksible arbeidstidsordninger og arbeidsrotasjon, for på den måten å få innblikk i muligheter og begrensninger ved slike ordninger. Til slutt presenteres en teoretisk modell.

3.1 «Rational Choice» i bytteteorien

Teorier om rasjonelle valg bygger på antakelser om at aktører er rasjonelle i sine handlingsvalg og velger det alternativet som de tror har den største sannsynligheten for å gi det beste utfallet (Elster 1989b). I sosiologi er bytteteori blant de mest kjente rasjonelle valg tilnærminger. Det er spesielt to sosiologer som knyttes til moderne bytteteori: George Caspar Homans (1910-1989) og Peter M. Blau (1918-). Homans regnes gjerne som bytteteoriens grunnlegger, og han presenterte sitt aktørorienter- te perspektiv i boken Social Behavior: Its elementary forms fra 1961. Han utviklet den som et bevisst forsøk på å styre unna de problemer som Parsons' teori ble kritisert for: hvordan skal sosiologisk teori gi rom for levende menneskers fornuft, og hvordan skal den utformes for å tilfredsstille de objektivistiske kravene til en vitenskapelig teori (Moe 1995). Blau sitt bidrag til teorien kom gjennom boken Exchange and

(24)

Power in Social life fra 1964, og han bygger i stor grad på Homans. Det er allikevel noen viktige forskjeller mellom de to. Blau, i motsetning til Homans, sier ikke at alle sosiale relasjoner er byttepreget (Moe 1995). Han forsøker ikke å utvikle teorien som et deduktivt system (Wallace og Wolf 1991). Dessuten forsøker Blau å knytte det aktørorienterte perspektivet til utviklingen av sosiale strukturer (Wallace og Wolf 1991). I det følgende trekker jeg på disse to forfatternes bidrag i min redegjørelse av bytteteorien som et eksempel på en tilnærming til målrasjonelle¹ aktører.

Aktørene i bytteteori er bevisste og målrettede i sine handlingsvalg. Det er imidlertid ikke slik at de oppfattes som den snusfornuftige homo economicus. De utviser en viss instrumentell rasjonalitet, der valgene foretas mellom midler og mål, og hvor valget er rettet mot det mest effektive middelet til å nå målet. Aktørene er allikevel ikke alltid så langsiktige i sine handlingsvalg, snarere tvert i mot (Homans 1961). Mangelen på langsiktighet gjør det mulig for aktørene å velge et alternativ som i realiteten viser seg ikke å være det beste til å realisere deres mål. Dessuten vanskeliggjøres perfekt kalkulering, fordi aktørene ikke har fullstendig informasjon over mål og konsekvenser (Blau 1998 [1964]). Mangelen på informasjon gjør også sitt til at de ikke har et nøyaktig ordnet preferansehierarki. Det er heller slik at de opererer med noe skiftende preferanser. Tross alle forbehold, stilt overfor få alter- nativer, antas det at aktørene forsøker å velge det som de tror gir det beste resultatet.

Aktørene i bytteteori forsøker å oppnå belønninger eller goder. Antakelsen er at disse belønningene er å finne i sosial interaksjon, og at individer er orientert mot de belønninger de kan oppnå i interaksjon med andre. I tråd med dette defi- nerer Blau (1998: 91) et sosialt bytte som: «voluntary actions of individuals moti- vated by the returns they expect to bring and typically do in fact bring from others.»

En implikasjon av at aktørene selv kan velge om de vil delta i et sosialt bytte, er at det først kan komme i stand når aktører som er i kontakt med hverandre har interesse av det godet eller den belønningen som den andre parten kontrollerer².

Det er viktig å understreke at individene i sosiale bytter ikke bare er orientert mot materielle goder som penger og varer, men også immaterielle goder som tjenester av forskjellig slag, sosial anerkjennelse, respekt, kjærlighet og beundring.

Blau (1998) skiller også analytisk mellom belønninger av indre og ytre karakter. Indre

1 Jeg bruker betegnelsen målrasjonelle aktører konskevent og bevisst, for å understreke at jeg mener aktører kan være rasjonelle i mer enn en forstand. Det snakkes da gjerne om verdirasjonelle aktører (Weber 1978). Jeg kommer tilbake til dette under diskusjonen av sosiale normer.

2 Hernes er kjent for å ha formulert sosiale bytterelasjoner i form av de to sentrale kompo- nentene interesser og kontroll over ressurser. På denne måten kommer maktaspektet ved slike relasjoner fram. Jeg skal imidlertid ikke gå nærmere inn på dette her. Se Hernes (1990 [1975]) for en nærmere redegjørelse.

(25)

belønninger knytter seg til at en sosial interaksjon er belønnende i seg selv og kan knyttes til hvem det samhandles med: « It`s not what lovers do together but their doing it together that is the distinctive source of their special satisfaction» (Blau 1998: 15). Ytre belønninger fremstår som slike uavhengig av hvem det er som er partner i samhandlingen, for eksempel penger.

I bytteteori snakkes det ikke bare om belønninger, men også kostnader. Blant de kostnader aktørene vurderer ved et handlingsvalg, står de såkalte mulighetskost- nadene sentralt (Blau 1998). Disse kostnadene består av de belønninger aktørene kunne oppnådd gjennom å bruke tiden på alternative handlinger. Andre kostnader som kan trekkes inn i vurderingen er de såkalte investeringskostnader og direkte kostnader (Blau 1998). Investering i tid og innsats er ofte nødvendig for å oppnå de ressurser eller ferdigheter som kreves for å kunne yte en tjeneste av et eller annet slag, for eksempel den utdannelse som trengs for å kunne utføre en bestemt jobb.

Direkte kostnader består av de konkrete goder en aktør må tilby motparten for i det hele tatt å få etablert en bytterelasjon.

Belønning minus kostnader er det som bestemmer profitten ved et handlingsalternativ. Argumentet er at ingen aktør vil delta i et sosialt bytte så lenge han eller hun ikke tjener noe på det (Homans 1961). Belønningen må med andre ord være større enn kostnadene for at et alternativ skal framstå som attraktivt. Det som er med på å bestemme om resultatet av et alternativ er mere verdifullt enn resultatet av et annet alternativ er om det genererer større profitt. Samtidig antas det at profitten synker med mengden av den samme belønningen som individene har mot- tatt tidligere. Eller som det heter i tekniske termer, den marginale nytten av en belønning synker med mengden (Blau 1998). Uansett, antakelsen er at jo større profitten ved et alternativ er, desto større sannsynlighet er det for at aktøren vil velge akkurat det (Homans 1961).

Det er imidlertid viktig å understreke at teorien ikke sier at individene er orientert mot å maksimere utbyttet ved sine handlingsvalg, snarere er det snakk om satisfisering. Det er heller ikke snakk om at aktørene går rundt med kalkulator og gjør nøyaktige beregninger. Dessuten vanskeliggjøres nøyaktige kalkulasjoner av den enkle grunn at enhetlige måleenheter (som penger) ikke alltid finnes i sosiale bytter. Dermed kan det være problematisk for aktørene å sammenligne verdiene av ulike handlingsalternativer. Blau (1998) har videre bidratt til å peke på at forekomsten av indre belønninger «forstyrrer» prissettingsmekanismen i sosiale bytter. De indre belønninger gjør at verdien av, eller «prisen» på, et sosialt bytte ikke nødvendigvis bare varierer med hva som byttes, men også med hvem som deltar. Det kan for eksempel tenkes at en aktør vil kreve mindre igjen for en tjeneste til en venn enn til noen han eller hun har et mer konfliktfylt forhold til.

(26)

Tross alle problemer med å måle den eksakte verdien av et handlingsalternativ, vil allikevel ikke den antatte verdien alene bestemme hvorvidt en aktør handler på den ene eller andre måten. Det sies at aktøren også må ha en forventning om at den antatte verdien av et handlingsalternativ vil materialisere seg. Homans (referert i Wallace and Wolf 1991: 188). oppsummerer således prinsippet om rasjonelle ak- tører på følgende måte:

«In choosing between alternative actions, a person will choose that one for which, as perceived by him at the time, the value V, of the result, multiplied by the probability, p, of getting the result, is greater.»

Oppsummering og vurdering

Med utgangspunkt i antakelsene fra bytteteorien kan man si at aktører velger om de vil delta i et sosialt bytte, eller ikke, på bakgrunn av de vurderinger de gjør i forhold til kostnader og belønninger ved alternative handlingsvalg. I tråd med perspek- tivets syn på rasjonelle aktører, velger de det alternativet som de tror gir det mest fordelaktige resultatet. Dette perspektivet åpner for å forstå hvordan ansatte forholder seg målrasjonelt til mulige belønninger eller kostnader i handlingssituasjonen. En viktig kostnad kan være muligheten for tap av attraktive goder som er knyttet til den etablerte arbeidstidsordningen eller arbeidsorganiseringen i bedriften.

Bytteteoriens perspektiv på rasjonelle aktører slik det er presentert her kan lett kritiseres for å havne i et noe undersosialisert menneskebilde. Aktører står også i en sosial struktur eller sammenheng, og jeg antar at også denne er sentral for å forstå noen av deres oppfatninger og vurderinger. Sosiale normer utgjør en del av denne strukturen. Her kan det være hensiktsmessig å påpeke at Blau (1998) skiller seg markert fra Homans akkurat på det felt hvor han hevder at det gjennom sosiale bytter skapes struktur eller en form for gjensidighet. Det vil si at det er gi og få som bør prege byttet. Implisitt i tanken om gjensidighet ligger det normer og prinsipper om rettferdighet. Spørsmålet er imidlertid om ikke oppfatninger og forventninger om gjensidighet må være utgangsposisjonen. Hvis ikke ville antakelig aktørene ikke være motivert for å delta i byttet overhodet (Moe 1995). Dette bringer teori om sosiale normer inn i bildet.

(27)

3.2 Sosiale normer

Normbegrepet er på sitt minst forpliktende en abstrakt samlebetegnelse på en rekke forskjellige påbud som i større eller mindre grad virker inn på individers handlinger og interaksjonen mellom de (Østerberg 1992). Påbudene kan betraktes som relativt varige og stabile forventninger om hva som er «korrekt» eller «passende»

handlinger i ulike sosiale situasjoner (Aubert 1991[1979]). Normene uttrykker imidlertid ikke bare hva som er riktige eller gale handlinger. De viser også hen til hva som skal ansees som godt og verdifullt og som handlingen bør strebe etter å oppnå (Østerberg 1989). Normene kan for eksempel vise til hva som i en sosial situasjon er rettferdig (Elster 1989a), mens de i seg selv er sosialt aksepterte fram- gangsmåter til å virkeliggjøre den verdifulle tilstanden. Hvis det som nå er sagt er noen sider ved normenes natur, er spørsmålet hvordan disse knyttes til aktører og deres handlinger?

Innenfor den parsonianske forståelsen står rollebegrepet sentralt som et medierende ledd mellom aktør og den sosiale strukturen. En sosial rolle defineres der som summen av de normer og forventninger som knytter seg til en bestemt oppgave eller stilling (Aubert 1991: 99). Samtidig er det slik at disse normer og verdier læres av individer gjennom en sosialiseringsprosess. Læringen foregår blant annet gjennom opplevde forventninger, positive og negative sanksjoner. Når normen er lært, så sies det at den er internalisert. Det vil si at normen ikke bare er blitt noe som kan oppfattes og tenkes der hvor ingen normsender er til stede, men den er også blitt en selvstendig motivkraft (Aubert 1991). Kravet som omgivelsene stilte, er blitt et krav som aktøren stiller til seg selv. Det er blitt en del av aktørens personlige normsystem.

Kritikken mot kun å betrakte normer som internalisert i aktørenes samvit- tighet, er at det lett ender i et oversosialisert menneskebilde (Wrong 1961). Aktø- rer som har internalisert normene føler på en måte et slags behov for å opptre kon- formt. Hvis han eller hun ikke gjorde det, så ville det plaget samvittigheten deres. I et slikt perspektiv fremstår relasjonen mellom norm og handling mer som et indre stimulus-respons forhold, der for eksempel brudd på en norm fører til en indre følelse av mishag som igjen endrer aktørens atferd mot konformitet. Vi får inntrykk av at aktører er styrt av normene, og beveger oss således bort fra bevisste og handlende individer. Denne kritikken av det parsonianske perspektivet impliserer imidlertid ikke at bevisste aktører forutsetter et fravær av normer, men snarere at disse ikke totalt former individene. Som Wrong (1961) selv illustrer poenget: «All men are socialized (...), but this does not mean that they are completely molded by the par- ticular norms and values of their culture» (I HK 92-1: 393).

I nyere teori er det gjort forsøk på å overskride problemet gjennom å snakke om normer eller sosiale regler som kunnskap (Giddens 1995[1984]). Gjennom å

(28)

si at normer gir kunnskap som aktørene benytter seg av i den sosiale praksis, brin- ges den bevisste og handlende aktøren inn i bildet igjen. Denne kunnskapen sies endatil å være noe av det som spesielt kjennetegner mennesker:

«... we can say that awareness of social rules, expressed and foremost in practi- cal consciousness, is the very core of that knowledgeability which specifically characterizes human agents» (Giddens 1995: ss. 22-23).

Normene kan fremdeles sies å utgjøre en selvstendig motivkraft bak handling, men med den forskjell at aktørene kan ha et bevisst forhold til denne kraften. Et slikt perspektiv åpner for at aktører i visse tilfelle kan sies å forholde seg aktivt til sosiale regler, for eksempel gjennom å vise til normer for rettferdighet i en byttesituasjon (Elster 1989a).

En viktig implikasjon av å si at normer representerer kunnskap som aktøre- ne kan bruke i ulike sosiale situasjoner, er at selve begrepet om rasjonelle handlinger utvides. Det er med andre ord ikke bare mål-middel handlinger som kan betraktes som rasjonelle, men også de hvor det bevisst tas hensyn til, eller vises til, sosiale regler. Weber betegnet den sistnevnte typen handlinger som verdirasjonelle (Weber 1978: 18). Mer presist vil det si at aktøren har en bevisst tro på en norm eller verdis gyldighet og at handling i tråd med normen har en slags egenverdi.

Spørsmålet blir da hvilken grunn individene har til å anta at denne kunnskapen er gyldig, eller at den normen de viser til i en bestemt situasjon har en form for brede- re legitimitet. Det hevdes at gyldigheten for aktørene er rotfestet i det de oppfatter som intersubjektivt gode grunner (Boudon 1996). Det vil si grunner som av flere oppfattes, eller ville blitt oppfattet, som gode grunner. Normen om fordelingsmessig rettferdighet i sosiale bytter er et eksempel på en sosial regel som antas å ha en slik generell gyldighet.³

Normer om fordelingsrettferdighet

Normen om fordelingsmessig rettferdighet i sosiale bytter, også kalt distributive justice (Homans 1961: 74) eller fair exchange (Blau 1998: 156), er blitt formulert på følgende måte innenfor bytteteorien⁴:

3 Diskusjonen om at aktører bevisst kan ta hensyn til normer ligger også under den videre gjennomgangen av normer om fordelingsrettferdighet. Dette til tross for at både Homans og Blau behandler forholdet mellom normer og handling som en slags indre psykologisk stimulus-respons relasjon.

4 Homans, i motsetning til Blau, gjør det ikke eksplisitt at det er sosiale normer som ligger under sitt begrep om distributive justice.

(29)

«A man in an exchange relation with another will expect that the rewards of each man be proportional to his costs - the greater the rewards, the greater the costs - and that the net rewards, or profits, of each man be proportional to his invest-ments - the greater the investments, the greater the profit»

(Homans 1961: 75).

Den sosiale regelen sier med andre ord at enhver aktørs belønninger i sosiale bytter bør stå i forhold til hver enkelts kostnader og investeringer. En viktig implikasjon av denne normen er at aktører gjør sammenligninger mellom egen og andres innsats (kostnader og investeringer) og belønninger i byttesituasjoner (Blau 1998).

Aktørene sies å ha forventninger om at ulikheter i belønninger står i relasjon til forskjeller i innsats. Deres tilfredshet med egen belønning avhenger vel så mye av det faktum at disse normative forventninger innfris, så vel som den faktiske mengden av belønningen (Blau 1998).

Hvorvidt en aktør oppfatter en bestemt byttesituasjon som rettferdig eller ikke, er ikke nødvendigvis objektivt gitt. Opplevelsen av rettferdighet/urettferdig- het kan heller sies å være avhengig av det enkelte individs oppfatninger av hva han eller hun gir og mottar i byttet (Lawler 1971). En urettferdig situasjon kan derfor oppstå hver gang en aktør oppfatter at han eller hun har fått mindre igjen for egen innsats enn det motparten, eller en sammenlignbar tredjepart, har (Adams 1965).

Det kan videre antas at individers handlinger varierer etter hvordan de betrakter byttesituasjonen. I tilfeller der aktøren opplever rettferdighet, vil han eller hun sann- synligvis uttrykke en eller annen form for sosial anerkjennelse overfor motparten (Blau 1998). I motsatt fall, det vil si situasjoner der den normative forventningen ikke innfris, kan det antas at aktøren vil føle sinne og utilfredshet (Homans 1961).

Dette kan manifistere seg i handlinger som uttrykker uvilje, og i enkelte tilfeller fiendtlighet, overfor de eller den som er skyld i at forventningen ikke oppfylles (Blau 1998). Eksempler på handlingsstrategier som uttrykker uvilje overfor motparten kan være opposisjon eller åpen konflikt.

Sosiale normer virker inn på aktørers forståelser av handlingssituasjoner. Gjennom å snakke om normer som kunnskap aktørene bruker, utvides begrepet om rasjonalitet til også å omfatte normer (Boudon 1996). I sosiale byttesituasjoner antas det at normen om fordelingsrettferdighet står sentralt. Det vil si at belønninger bør stå i forhold til partenes innsats (kostnader og investeringer) for å gå inn i og opprettholde relasjonen. Dette impliserer at aktørene, i tråd med kunnskapen om normen, sammenligner og vurderer hverandres kostnader og investeringer i forhold til belønning (Blau 1998). Hvis de ansatte subjektivt opplever at forventningen om

(30)

fordelingsrettferdighet ikke innfris, kan det hende at de gjennom handling uttrykker uvilje overfor ledelsen i spørsmålet om bedriftsutvikling.

Opposisjon mot ledelsen i spørsmålet om bedriftsutvikling kan imidlertid også skyldes at de ansatte har dårlige erfaringer i det allerede etablerte bytteforhol- det mellom de. Hverken bytteteorien eller teori om sosiale normer sier noe om den historiske konteksten. Som nevnt tidligere kan den tenkes å bære preg av hva slags type bedrift det er snakk om. For eksempel, om det er en familiedrevet bedrift med eiere i jobb eller en moderne bedrift styrt av profesjonelle og betalte ledere. Bedrif- ten som er studert i denne oppgaven er en familiebedrift. Nedenfor retter jeg derfor blikket mot en teoretisk diskusjon av kontroll og ledelse i slike foretak. Dette for å konstruere et idealtypisk bilde og problematisere ansattes mulige definering av sitt forhold til en slik ledelse.

3.3 Kontroll og ledelse i «familiebedriften»

Internasjonalt finnes det lite forskning om familieeide og personlig eide bedrifter og særlig om hvordan de er organisert og ledet (Gulbrandsen 1996). Det eksisterer også lite sammenhengende og godt utviklet teori på området. Det bildet som her konstrueres av kontroll og ledelse i familiebedriften bygger således på et allerede brokete kunnskapsfelt som nedenfor er forsøkt organisert på en hensiktsmessig måte.

Det er allikevel ikke snakk om noe annet et et idealtypisk bilde.

Autoritær ledelse i form av streng kontroll:

Opposisjon blant de ansatte?

Eiendomsretten gir, ifølge allment godtatte normer og mye av lovgivningen, en viss styringsrett, og for de store formuene som tilhører eiere av foretak av forskjellig slag betyr dette retten til å kontrollere hva som skjer i bedriften (Martinussen 1991).

Eiendom og produksjonsmidler gir dermed myndighet og styring over arbeidstakere i arbeidstiden. Institusjonelle rammevilkår legger allikevel begrensninger på styringsretten, blant annet i form av lover og avtaler mellom partene i arbeidslivet.

For å utøve styringsretten har det vært utviklet forskjellige kontrollmekanismer og ledelsesstrategier. Hvilken form dette tar kan tenkes å være influert av hvem som utgjør den utøvende myndighet i bedriften. I familiebedriften tar ofte eieren, eller en representant for eier-familien, selv hånd om den daglige ledelsen (Gulbrandsen

(31)

1996). Typisk er at denne bedriften er liten eller mellomstor⁵. Kombinasjonen av eierskap og daglig ledelse kan betegnes som eierstyre (Gulbrandsen 1996: 11). Hva sier så teori og forskning om kontroll og ledelse i den eierstyrte familiebedriften?

Det kan hevdes at eier-lederen har en spesielt sterk interesse av å kontrollere det som skjer i den daglige driften, fordi foretaket er en viktig inntektskilde. Innenfor økonomisk teori er eier-lederens økonomisk baserte kontrollinteresse blitt knyttet til antakelser om hvordan eierrettighetene vokste fram i den klassiske kapitalistiske bedriften. Alchian og Demsetz (1972) mener utviklingen av eierrettighetene kom som et svar på produktivitetsproblemer i såkalt teamproduksjon. Denne formen for produksjon er kjennetegnet av at produktet er et resultat av samarbeid mellom flere ulike innsatsfaktorer, for eksempel den totale arbeidskraften to aktører må yte å for å løfte en tung last inn i en lastebil. Problemet er at hver enkelts bidrag til det endelige produksjonsresultatet ikke lar seg måle. Dette problemet gjør det mulig for eierne av produksjonsresultatet å yte mindre enn avtalt. En mulighet til å redusere slik skulking er at noen spesialiserer seg på å overvåke hver enkelts innsats gjennom nitidig kontroll. Men en aktør må ha et insentiv til å påta seg en slik overvåkings- rolle. Et slikt insentiv er å finne i den restfortjenesten som er igjen etter at alle andre innsatsfaktorer er betalt. Viktig i denne sammenheng er at jo mer overvåkeren klarer å redusere skulking hos den enkelte bidragsyter, desto større vil hans restfortjeneste bli. Dette er med på å definere en sentral del av eierrollens innhold: sikring av størst mulig restfortjeneste gjennom overvåking og kontroll (Alchian og Demsetz 1972).

Hvilke følger kan så eier-lederens økonomiske kontrollinteresse få for styringen av foretaket? Dette sier teorien om eierrettigheter lite om, og derfor må vi lete andre steder for å konstruere et bilde kontrollens former i familiebedriften.

Innenfor ledelseslitteratur er det blitt pekt på at styringen i en slik bedrift bærer preg av at eier-lederen fører en streng og personlig kontroll over den daglige driften (Ed- wards 1979, Mintzberg 1991). Kontrollregimet er blitt billedliggjort gjennom sjefen som ser alt, vet alt og bestemmer alt (Edwards 1979). I tråd med dette har forskning vist at beslutningsmyndighet og makt ofte er ganske sentralisert innenfor familiebedriften, og det blir pekt på at den har færre autoritetsnivåer og et mindre ledelseshierarki (Barry 1975). Eier-lederens uformelle enekontroll fører ofte til at styringen blir vilkårlig, der det gripes inn i den daglige driften når han eller hun finner det for godt (Edwards 1979, Goffee og Scase 1985).

5 I Norge er det vanlig å bruke betegnelsen «liten» om et foretak eller en bedrift med 1-20 ansatte og «mellomstor» om foretak og bedrifter med 21-100 ansatte (Flaa 1995). Bedriften som studeres i denne oppgaven kan således betegnes som mellomstor, siden antall ansatte er 45.

(32)

Eier-lederens sterke personlig kontroll over familiebedriften er forståelig, sett i lys av at den utgjør en sentral inntektskilde. Gulbrandsen (1996) har imidlertid rettet kritikk mot teorien om eierrettigheter for å ha en noe for snever definisjon av eierrollen. Han peker på at den organisasjons- og ledelsesformen man kan finne i familiebedriften ikke nødvendigvis er et speilbilde av eier-lederens opptatthet av størst mulig overskudd. Han eller hun kan også ha en sterk tilfredsstillelse av å be- holde kontrollen i seg selv, og dette sies særlig å gjelde gründeren. Gründeren antas videre å være opptatt av å sikre videreføring av sitt livsverk, noe som gjør personen enda mindre villig til å legge tømmene i andres hender. I begge disse tilfellene kan kontrollinteressen være uttrykk for en følelsesmessig tilknytning til bedriften og eierskapet. Det kan imidlertid også være uttrykk for en side ved eierrollen som teorien om eierrettigheter overså, nemlig den langsiktige forvaltning av det som eies (Gulbrandsen 1996). Det siste kan knyttes til at eierlederen både har sitt daglige arbeid og formuen plassert i bedriften:

«I en personlig eid eller familieeid bedrift er så og si alle eggene samlet i en kurv. Eierne har både sin formue og sysselsetting i bedriften. De har derfor et sterkt motiv for å sikre seg mot fremtidig tap. Økonomisk disiplin i den daglige driften er et viktig middel til å oppnå dette» (Gulbrandsen 1996: 37).

Hvordan forholder så ansatte seg til familiebedriftens autoritære ledelse i form av streng, personlig kontroll? Gjennom ansettelseskontrakten forplikter de ansatte seg til å yte visse tjenester og å følge ledelsens instrukser i bytte mot lønn (Blau 1998).

Samtidig understøttes disse forpliktelsene av normer som sier at eiendomsretten gir eierne av bedrifter en viss styringsrett over det som skjer der (Martinussen 1991).

Samtidig kan man imidlertid si at det å følge ledelsens krav og ordre utgjør en kostnad for de ansatte. Denne kostnaden blir vurdert ut i fra sosiale normer om fordelingsrettferdighet (Blau 1998). I tilfeller der ledelsen stadig blir oppfattet å stille urimelige krav ut i fra slike normer, kan resultatet bli at det utvikles en opposisjon blant de ansatte (Blau 1998, Lysgaard 1993). Siden familiebedriften sies å være preget av et spesielt strengt kontrollregime, så kan det godt tenkes at man der finner gode forutsetninger for slik opposisjon.

Opposisjonen kan videre være et uttrykk for ansattes ønske om å hevne seg på ledelsens tidligere urimelige handlinger, og den kan i ytterste konsekvens bli en verdi eller et mål i seg selv (Blau 1998). Det vil si at hevn får en opphøyet verdi i de ansattes forestillinger, og oppnåelse av den blir viktigere enn de belønninger som samtidig må forsakes. I utgangspunktet er et ønske om å hevne seg et kulturelt tabu (Blau 1998), og dette gjenspeiler seg blant annet i prinsippet om at «man skal snu det andre kinnet til» (Elster 1999). Men der de ansatte deler følelsen av å bli urettferdig behandlet, så kan det utvikles kollektive normer og verdier som legitimerer den enkeltes opposisjon mot ledelsen (Blau 1998, Lysgaard 1993).

(33)

Bruk av personlige relasjoner: Kultivering av lojalitet blant de ansatte?

Diskusjonen av en autoritær ledelse og dens mulige konsekvenser i retning av opposisjon blant de ansatte, kan sies å representere bare en del av bildet på familieregimet. Familiebedriften sies også å være preget av noen særegne ledelsesstrategier som bærer preg av noe annet enn streng kontroll av de ansatte. Det er blant annet blitt pekt på at forholdet mellom kapitaleieren og de ansatte i slike foretak ikke bare er orientert mot økonomisk utbytte, men at det også bærer preg av personlige bånd (Goffee og Scase 1982). Det er flere forhold som kan virke i retning av en slik per- sonliggjøring. En mulighet er at eierlederen benytter seg av uformelle kanaler når arbeidstakere skal velges ut og ansettes. Det kan for eksempel tenkes at potensielle arbeidstakere blir kontaktet personlig av eierlederen, eller vedkommende går gjennom de ansatte og spør om de har venner eller slektninger som kan komme å jobbe for bedriften (Ram og Holliday 1993). På denne måten kan det oppstå mer nære bånd mellom de ansatte og ledelsen, fordi de rett og slett kjenner hverandre.

Familiebedriften blir ofte kjennetegnet gjennom at ledelsen der sies å ha en paternalistisk orientering overfor de ansatte. Det vil si at de er mer villig til å yte ulike typer velferdsgoder overfor arbeidstakerne som andre bedrifter antakelig ikke ville vært like villige til å gi (Giddens 1983). For eksempel materielle goder som midlertidig bosted og lån av penger, eller immaterielle goder som muligheter til å få fri til å gjøre private ærender. Denne formen for paternalisme kan tenkes å virke i retning av gi de ansattes forhold til ledelsen et personlig preg, fordi den behandler de godt.

I undersøkelser er det dessuten blitt vist at familiemedlemmer ofte benyttes til å besette såkalte nøkkelposisjoner i familieforetaket, for derigjennom å lette styringen for toppledelsen (Ram og Holliday 1993). Denne strategien kan være et bevisst uttrykk for den vekt eierlederen legger på å kunne stole på sine medarbeide- res lojalitet overfor bedriften. På den annen side kan det tenkes at de ansatte familiemedlemmene faktisk føler seg forpliktet overfor toppledelsen, fordi de står i en familiær relasjon til denne.

Alle disse strategiene kan tenkes å virke i motsatt retning av å skape en opposisjon blant de ansatte vis-à-vis ledelsen i familiebedriften. Det kan snarere tenkes at de representerer utallige muligheter for kultivering av lojalitet som er tuftet på forpliktelser overfor de en står i en personlig relasjon til. Lojalitet er da ikke noe abstrakt som er knyttet til bedriftens overordnede målsetninger, men noe som får en personlig mening for de ansatte gjennom deres relasjon til eierledelsen. På samme måte som det tidligere ble sagt at hevn kan få en slags egenverdi, så kan man her snakke om at lojalitet til ledelsen får en slags opphøyet egenverdi.

(34)

I denne sammenheng kan det være hensiktsmessig å peke på at strategiene ikke nødvendigvis er en bevisst politikk for å sikre seg de ansattes lojalitet og identifise- ring med bedriften (Goffee og Scase 1982). Resultatet kan allikevel bli det samme.

Materialiseringen av denne lojaliteten kan for eksempel komme til uttrykk gjennom at de ansatte har en positiv orientering overfor ledelsen, og at de slutter opp om dennes måte å styre bedriften på.

Familiebedriften ledes ofte av eieren eller en representant for eierfamilien. Siden eiere på denne måten både har sin formue og sysselsetting i bedriften, antas det i teorien at de har en spesielt sterkt interesse av å kontrollere det som skjer i den daglige driften. Kontrollen kan da på kort sikt sies å være rettet inn mot størst mulig overskudd, mens det på lang sikt dreier seg om å sikre forvaltningen av det som eies. Disse forhold kan være en viktig grunn til at familiebedriften er preget av at eierlederen styrer den gjennom en streng, personlig og til dels vilkårlig kontroll. En slik autoritær lederstil kan tenkes å føre til at det utvikles en opposisjon blant de ansatte.

På den annen side sies det at familiebedriften også er preget av at ledelsen har en paternalistisk orientering overfor sine ansatte, blant annet gjennom dyrking av en form for familiekultur med vekt på de nære relasjoner og ytelse av ulike velferdsgoder. Denne strategien, mer eller mindre bevisst, utgjør grunnlaget for personlige bånd mellom ansatte og ledelse. Disse båndene kan tenkes å føre til at arbeidstakerne føler en personlig lojalitet overfor bedriften/ledelsen, og de beslut- ninger som fattes av denne.

I tråd med det som nå er diskutert innenfor rammen av temaet kontroll og ledelse i familiebedriften, kan vi si at ledelsesstrategiene har en innebygd spenning.

Denne spenningen går mellom det vi kan kalle paternalismens to ansikter. På den ene siden har eierne en økonomisk interesse av å opprettholde en hierarkisk diffe- rensiering mellom de styrende og styrte, for eksempel ved hjelp av autoritær ledelse. På den andre siden har eierlederen et mer eller mindre bevisst ønske om å kultivere lojalitet blant de ansatte, for eksempel ved å yte velferdsgoder. Mekanismene for å kultivere lojalitet kan imidlertid også sies å inneholde en spenning. Bruk av personlige relasjoner kan bety lojalitet, men det er ikke sikkert at plassering av familiemedlemmer i nøkkelposisjoner faller i god jord hos de øvrige ansatte.

Uansett, perspektivet på kontroll og ledelse gjør det mulig å fokusere på noen utvalgte sider av familieregimet i Trevarefabrikken. Ansattes forståelse av disse sidene kan videre fortelle noe om hva som preger deres relasjon til ledelsen, om det er opposisjon eller lojalitet. Dette kan videre si noe om deres tilnærming til spørsmålet om deltakelse i bedriftsutvikling.

(35)

3.4 Fleksibiliseringsstrategier – muligheter og begrensninger

Type bedriftsutviklingstiltak kan som sagt legge visse føringer på de ansattes hand- lingssituasjon. I denne oppgaven står en fleksibel arbeidstidsordning og arbeidsrotasjon sentralt Nedenfor skal det fokuseres på noen av de muligheter og begrensninger som forskjellige aktører kan tenkes å se i forhold til disse to tiltakene.

Numerisk fleksibilitet: Fleksible arbeidstidsordninger

Numerisk fleksibilitet kan betraktes som en bedriftsstrategi som går i retning av å øke en bedrifts økonomiske handlefrihet gjennom å variere antall ansatte etter svingningene i etterspørselen (Atkinson 1984). Et eksempel på en slik strategi er såkalte etterspørselsorienterte arbeidstidsordninger, der ansatte jobber utover normalarbeids- dagen i perioder med høy etterspørsel og avspaserer merarbeidet i perioder med lav etterspørsel (Karlsen 1998). Utviklingen og bruken av slike strategier knyttes gjerne til at arbeidets organisering de siste årene er kommet under press fra flere hold.

For det første opplever stadig flere bedrifter svingninger og ujevnheter i etterspør- selen. For det andre operer mange bedrifter i et marked preget av kundetilpassede produkter, noe som gjør at lagerholdet må holdes på et minimum. Det vil si at lagerholdet i liten grad kan brukes som buffer mot svingninger i etterspørselen. Til sammen har disse faktorene skapt behov for en etterspørselstilpasset, ujevn fordeling av arbeidstiden i året. Sett fra bedriftens ståsted gir en fleksibel arbeidstidsordning muligheter for en mer behovsrettet bruk av arbeidskraft, og redusering av over- tidsbruken. Skal en bedrift ved et gitt årlig behov for driftstid få redusert bruken av overtid uten nyansettelser, forutsetter imidlertid dette at behovet for driftstid fordeler seg ujevnt på året (Karlsen 1998). Da kan arbeid avspaseres i de periodene hvor behovet for driftstid er mindre.

I et arbeidstakerperspektiv kan en etterspørselsorientert arbeidstidsordning gi muligheter til å innarbeide fritid i høysesongen og uttak av denne etter eget behov eller etter nærmere avtale med bedriften (Karlsen 1998a). For eksempel at uttaket skjer innenfor den perioden bedriften har minst etterspørsel. Det er for eksempel mulig å tenke seg tjue minutter lengere arbeidsdag mot ti ekstra fridager i året, fire dagers arbeidsuke med langfri over ukeslutten, eller lengre arbeidsdag mandag til torsdag mot fri halve fredagen (Karlsen 1989). En slik mulighet kan bety lettere tilpasning mellom arbeid og familieliv, og ellers gi mer fritid. Ordninger som gir anledning til å kunne ta fri hele dager gjennom avspasering blir av mange vurdert som et entydig gode (Byrkjeland 1998).

(36)

En etterspørselsorientert arbeidstidsordning kan imidlertid også fremstå som begrensninger for den enkelte arbeidstaker. Det kan for det første bety mindre betaling for det merarbeidet man allerede må utføre (Thompson og McHugh 1995), og således minke den ansattes økonomiske handlefrihet. Dette kan knyttes til at en vesentlig målsetning med fleksible arbeidstidsordninger er å redusere bedriftens utgifter til overtid (Karlsen 1989). Andre begrensninger ligger i selve innarbeidings- periodene, der den ansatte må jobbe på mer ubekvemme tider. Dette kan oppfattes som negativt dersom det tvinger arbeidstakeren til å jobbe på tider som går utover familielivet, og/eller legger hindringer i veien for å få del i andre fritidsgoder (Byrkjeland 1998).

Funksjonell fleksibilitet: Arbeidsrotasjon

Funksjonell fleksibilitet er blitt knyttet til en bedrifts muligheter til å variere de ansattes arbeidsoppgaver etter behov (Atkinson 1984), som gjerne er knyttet til at de ansatte har et mangfold av bedriftsspesifikke kvalifikasjoner (Thompson og McHugh 1995). Arbeidsrotasjon er eksempel på en arbeidorganisering som gir bedriften slik fleksibilitet, og betyr at arbeidstakerne veksler mellom ulike typer arbeidsoperasjoner eller stillinger (Elden m.fl. 1986). Arbeidsrotasjon kan betraktes som en uavhengig fleksibilieringsstrategi, men den kan også settes i sammenheng med numerisk fleksibilitet i form av en etterspørselsorientert arbeidstidsordning. Mitt argument er at overtiden, siden den er basert på frivillighet, ofte fordeler seg ujevnt blant arbeidstakerne i en bedrift. Det vil si at enkelte har forholdsvis mye mer overtid enn andre. En arbeidstidsordning som er rettet mot å redusere over- tidsbruken, samtidig som den baseres på at merarbeidet jevnes ut gjennom alles deltakelse, innebærer at flere må påta seg en større mengde merarbeid. I tillegg kan det tenkes at merarbeidet har en tendens til å hope seg opp bestemte steder i produksjonsprosessen. Til sammen krever disse forhold antakelig at flere må påta seg merarbeid på steder i bedriften som de ikke jobber til vanlig. For bedriften sin del kan dette bety at utviklingen av en fleksibliseringsstrategi inkorporerer arbeidsrotasjon som et komplementært element til en etterspørselsorientert arbeidstidsordning.

Funksjonell fleksibilitet i form av arbeidsrotasjon kan fra bedriftens side, isolert sett, framstå som en mulighet eller en begrensning avhengig av ledelsens produktivitetsforståelse. Hvis bedriften er organisert etter en tayloristisk produkti- vitetsforståelse, der effektiv utnyttelse av arbeidskraften gjennom rutinisering og spesialisering står sentralt, vil antakelig rotasjon fremstå som en begrensning. Et slikt perspektiv kan imidlertid sies å hindre ledelsen i å se de gevinster som kan hentes gjennom mindre sykdom og fravær som følge av de belastningsskader som kommer gjennom ensidige arbeidsoperasjoner. På den andre siden, hvis ledelsen har en

(37)

produktivitetsforståelse, der effektiv bruk av arbeidskraften betyr omstillings- dyktighet i form av flerferdighet, vil antakelig rotasjon fremstå som en fordelaktig mulighet. Rotasjon impliserer nettopp at de ansatte må mestre flere arbeidsoppgaver, som igjen gjør det mulig for bedriften flytte de rundt etter behov. Den siste formen for produktivitetsforståelse sies å være hensiktsmessig der bedriften operer i et marked med stadige forandringer, og muligheten for å løse etterspørselstopper med lagerhold er minimal (jfr Piore og Sabel 1984).

Ut i fra et arbeidstakersynspunkt kan rotasjon bety muligheten til mer variert arbeid, og det blir ofte satt likhetstegn mellom variasjon og hvor meningsfullt arbeidet er (Byrkjeland 1998). Sammenlignet med monotont og ensformig arbeid, vil iallefall variert arbeid kunne framstå som mer givende og interessant. Dessuten kan det minke sannsynligheten for helseskader som skyldes ensidige arbeidsoperasjoner. Tanken om at arbeidstakere har behov og ønsker om variasjon i arbeidet ble lansert allerede på 1960-tallet som et jobbpsykologisk behov (Thorsrud og Emery 1971). En annen mulighet som ligger implisitt i en rotasjonsordning er at arbeidet også kan bli mer utviklende for den enkelte, fordi han eller hun blir stilt overfor nye utfordringer i form av nye oppgaver og krav til utvidet kunnskap (Byrkjeland 1998).

Det er imidlertid ikke gitt at alle arbeidstakere er interessert i mer varierte arbeidsoppgaver. Rotasjon kan bety fjerning av formelle, såvel som uformelle, demarkasjonslinjer (Thompson og McHugh 1995). Det vil si at skillelinjer mellom grader eller kategorier viskes ut. For enkelte kan dette bety at tidligere opparbeid- ete fordeler som er knyttet til en bestemt status (grad eller kategori) forsvinner. Det kan for eksempel tenkes at enkelte arbeidsoppgaver tidligere er fordelt etter kompe- tanse som igjen er knyttet til ansiennitet (jfr. Bråten 1997). Samtidig kan det tenkes at disse oppgavene er mer attraktive enn andre, og således kan rotasjon framstå som mindre fordelaktig for de i bedriften som har oppnådd disse oppgavene (jfr Karlsen 1998b). På den andre siden kan en slik ordning innebære et demokratiserende element for de yngre i den samme bedriften. Demokratiserende i den forstand at ulike oppgaver fordeles mer likt, uavhengig av status. Rotasjon kan også framstå som en begrensning for de ansatte, fordi en slike ordninger også er blitt satt i sammenheng med redusering av antallet ansatte og bedriftens krav om at fleksibilitet skal føre til produktivitet (Byrkjeland 1998). Disse forhold kan gjøre at tidpresset på den enkelte øker og derigjennom også økning av stressfaktoren i jobben. Her ser man helt klart et mulig helsedilemma i rotasjonsproblematikken, sett i fra et arbeidstakersynspunkt: Mer variert arbeid i form av en rotasjonsordning kan gi mindre helseskader knyttet til ensformig arbeid, men en slik ordning kan også bety flere helseskader knyttet til tidspress og stress.