Standard presentasjon 2021
Helhetlig porteføljestyring i Helse Sør-Øst
Innhold
Hvorfor porteføljestyring i Helse Sør-Øst
Helhetlig porteføljestyring i Helse Sør-Øst
Regional IKT prosjektportefølje 2021
• Orientere om den regionale IKT prosjektporteføljen, samt arbeidet som pågår ifm etablering og innføring av helhetlig porteføljestyring i Helse Sør-Øst
Formål med innlegget
Hvorfor porteføljestyring i Helse Sør-Øst
Kritikk fra eksterne rapporter og Riksrevisjonen
Kritikken besto av:
• Manglende helhetlig regional porteføljestyring
• Svak eierstyring av prosjekter og programmer, herunder manglende beslutningsevne og risikostyring
• Svak resultatoppnåelse fra programmer og prosjekter
• Svak effekt og gevinstrealisering
• Svak leverandørstyring
IKT-investeringsbudsjettet i Helse Sør-Øst i 2021 er ca 1,9 milliarder kroner
675 46
8/15/22 104
373 8/15/22 8/15/22
8/15/22 702
MÅL DE NESTE FIRE ÅRENE:
Kvalitet i
pasientbehandlingen og gode brukererfaringer Bedre helse i befolkningen med
sammenhengende innsats fra forebygging til spesialiserte helsetjenester
Godt arbeidsmiljø for ansatte, utvikling av kompetanse og mer
tid til pasientbehandling
Bærekraftige helsetjenester for
samfunnet
IKT-området utgjør 5 hovedområder for 2021
8/15/22
Noen av utfordringene
Prosjekter kvalitetssikres ikke i stor nok grad i
tidligfasene og ved oppstart Manglende transparens til
informasjon om porteføljen og beslutningene
Gevinstarbeid har ikke nok fokus
Prosjekter stoppes eller endringshåndteres ikke tidsnok
Manglende prioritering og helhetlig planlegging i samsvar med strategi og virksomhets- arkitektur
Prosjekteierstyring må styrkes
Prosjekter maksimerer seg selv
Mangler i samhandling og
informasjonsflyt mellom
RHF, Sykehuspartner og
helseforetakene
VIRKSOMHETENS MÅL DE NESTE FIRE ÅRENE ER:
• Pasienter har tilgang til oppdatert og riktig informasjon om seg selv
• Pasienter opplever at de blir ivaretat
• Enklere å mestre egen sykdom Pasient og pårørende
• Helsepersonell har tilgang til korrekt og oppdatert informasjon
• Fjerning av «plunder og heft» gir mer tid til pasientretet arbeid
• Fornøyde medarbeidere
• Raskere bruk av teknologi for mer effektiv sykehusdrift
• Gode teknologiløsninger for lokale og regionale behov
• Bruk av informasjon gir helseforetakene bedre innsikt i egen virksomhet
INNSATSOMRÅDER GEVINSTER
Gode og likeverdige
helsetjenester til alle som trenger det, når de
trenger det
”
Regional utviklingsplan - delstrategi teknologi
- det er krevende å få gjennomført tiltak for å nå de strategiske målene
Helseforetak Helsepersonell Kvalitet i
pasientbehandlingen og gode brukererfaringer Bedre helse i befolkningen med
sammenhengende innsats fra forebygging til spesialiserte helsetjenester
Godt arbeidsmiljø for ansatte, utvikling av kompetanse og mer
tid til pasientbehandling
Bærekraftige helsetjenester for
samfunnet
Det er ikke mulig å gjennomføre alt vi ønsker
9
Helhetlig porteføljestyring i Helse Sør-Øst
Nytte ved god porteføljestyring
11
Suksessraten til de riktige prosjektene øker
Evne til å gjennomføre flere prosjekter.
Bedre strategisk målstyring og gevinstrealisering
Gir erfaringstall og kunnskapsdeling
Redusert gjennomføringstid med god styring og ledelse
Bedre informasjon og
kommunikasjon om prosjektene Bedre ressursstyring
Bedre kvalitet i planverk og gjennomføring
Økt kostnadseffektivitet
Endringsreisen fra 2019 =>
Varierende anvendelse av prosjektmodellen Ensartet bruk av prosjektmodellen Ulik rapportering fra prosjekter Ensartet rapportering
Varierende deltakelse i styringsgrupper Aktiv deltakelse i styringsgrupper
Travle ledere Delegering av oppgaver
Varierende kvalitet i beslutningsunderlag Kvalitetssikret beslutningsunderlag Enkeltbehandlinger av prosjekter Helhetlig porteføljeplan
Manglende prosesser Forutsigbare prosesser
Målbilde for porteføljestyring
Porteføljen leveres
•
Prosjektene gjennomføres effektivt med riktig bruk av tilgjengelige ressurser og rammebetingelse iht prioritering
•
Porteføljen rapporterer korrekt status på porteføljen og leverer styringsinformasjon
•
Gevinster fra prosjekter realiseres og synliggjøres
•
God avvikshåndtering
• Prosjektenes avvik behandles, noen må justeres og noen må stoppes
Porteføljen defineres
• De riktige prosjektene prioriteres og planlegges helhetlig i samsvar med virksomhetens strategi og kapasitet
• Effektive og gjennomsiktige prioriterings- og beslutningsprosesser
• Budsjetprosess/Økonomisk langtidsplan (ØLP) er tet koordinert med porteføljestyringen
• Alle involverte parter har let tilgang til informasjon om porteføljen og beslutningene
• Avhengigheter mellom prosjekter og programmer kommer tydelig frem.
Porteføljestyring er ledelsens verktøy for strategisk måloppnåelse ved å planlegge og levere prioriterte endringsinitiativ.
Porteføljestyringen i Helse Sør-Øst støtes av et regionalt porteføljekontor som baserer seg på beste praksis og metode.
Organisering
Regionalt porteføljekontor (RPK)
Porteføljeeier
Prosjekter Prosjekter
Adm.dir.
Programmer Programmer Styringsgrupper
Prosjekter Porteføljestyret
Ledergruppen i Helse Sør-Øst
Styret i Helse Sør-Øst
Direktører fra alle HF
Regional IKT-prosjektportefølje Ledergruppen i teknologi og
e-helse
Regionalt arkitekturråd (RARK)
Portefølje- aksen Prosjekt-
aksen Ordinær
linje
Portefølje og linje
Helhetlig porteføljestyring - porteføljestyring i et levetidsperspektiv
Forbedringer dagens løsninger
Vedlikehold og små forbedringsbehov
Helse Sør Øst virksomhetsstrategi
Nasjonale behov Realisering av
innovasjon
Lokale behov Regionale behov
Store
forbedringsbehov
Foretakene s behov
Samling og vurdering
Prioritering Årlig plan
arbeidetfor Oppfølging
av årlig plan
Revidere plan
Behovsportefølje
Arkitektur målbilde , referansearkitektur, standarder, retningslinjer for prosjektene og videre utvikling
Konsept utredninger
Behovsportefølje Konseptutredninger Plan og gjennomføringsporteføljer
• Kategorisere: pr område
• Kliniske løsninger
• Virksomhetsstyring
• IKT for forskning
• Øvrige
• Forbedringsporteføljer
• Kategorisere: pr område
• Kliniske
• Administrative
Krav Krav Krav
Myndighetskrav
Vurdere Prioritere
BP0 BP1 BP2 BP4
Vurdere Prioritere Balansere Rekkefølge Avhengigheter
Prioritere Balansere Rekkefølge Avhengigheter Kapasitet
Når treffer det helseforetakene
Drift/forvaltning 80 % av kostnadene
Prosjekt X % av kostnadene Tidligfase X % av kostnadene
Forbedrings porteføljer
BP5 BP3
Plan og gjennomførings
porteføljer
Krav Krav
Strategiske mål
Prosjektbeslutninger i prosjektmodellen som skal behandles av porteføljestyret
Dete er den delen av modellen for porteføljestyring i Helse Sør-Øst som viser BP1 til BP3 eter at porteføljen er definert.
Det er nå tydeliggjort hvem som tar de ulike beslutningene.
Porteføljestyret beslutter oppstart av nye konsepter (BP1)
Styringsgruppe beslutter BP4 for avslutning av prosjektet og godkjenner avslutning (BP5)
Porteføljestyret orienteres Porteføljestyret beslutter
oppstart gjennomføring (BP3).
I henhold til fullmaktstruktur
Porteføljestyre skal også behandle relevante avvik. De er ikke tegnet inn i skissen.
Porteføljeansvarlig beslutter BP2 for prosjektet.
Porteføljestyring – hvor langt er vi i 2021
«Gjøre de riktige tingene»
Definere
Organisering og roller etableres på gjeldene organisasjon
Vi innfører porteføljestyring etter beste praksis (MoP)
Oppdatert styringsinformasjon om
prosjektporteføljene skal ligge samlet ett sted.
rsMaApril
Desember
Prosess for definering av porteføljen
«Gjøre tingene riktig»
Levere
Porteføljestyringsmodellen beskriver hvordan vi jobber
Adm. dir i helseforetakene
Direktør for teknologi og e-helse Adm.dir i Helse Sør-Øst RHF
Årshjulet synliggjør sammenhengen mellom det strategiske og den
operative porteføljestyringen
Harmonisert økonomi- og portefølje- styringsprosess
Oversikt over nye behov
Innsamling
nye behov Mekanisme
for prioritering
Prioritere
Mekanisme balanseringfor
Balansering • Scenarier
• Rekkefølge Planlegge
Prosess for definering av porteføljen harmonisert økonomi- og budsjetprosess og ØLP.
