Dokumentasjon av realkompetanse i teknologiindustrien

(1)

Sveinung Skule og Bjørn Andersen Dokumentasjon av realkompetanse

i teknologiindustrien

Forskningsstiftelsen Fafo Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen

Fafo-rapport 363 ISBN 82-7422-346-2

Dokumentasjon av realkompetanse i teknologiindustrien

Evaluering av TBL og Fellesforbundets dokumentasjonsordning for arbeidslivet

Utvikling av nye ordninger for å dokumentere realkompetanse har blitt en viktig del av arbeidet med livslang læring, både i Norge og internasjonalt. I forbindelse med kompetansereformen har Stortinget bestemt at det skal etableres et nasjonalt system for dokumentasjon av realkompetanse, med legitimitet både i arbeidslivet og utdanningssystemet. Formålet med denne rapporten er å evaluere en ny dokumentasjonsordning for arbeidslivet som er utviklet av Teknologibedriftenes Landsforening og Fellesforbundet.

Ordningen er prøvd ut i 24 medlemsbedrifter. I rapporten drøftes mål- setningene for dokumentasjonsordningen, både i lys av hva bedriftene og de ansatte ønsker å bruke kompetansedokumentasjonen til, og i lys av overordnede målsetninger for kompetansereformen. Basert på intervjuer og spørreundersøkelser til ledere og ansatte som har deltatt i utprøvingen, diskuteres en rekke sider ved dokumentasjonsordningen:

• Kvalitet og presisjonsnivå på dokumentasjonen

• Nytteverdien for bedriftenes arbeid med kompetansekartlegging og kompetanseutvikling

• Nytteverdien på arbeidsmarkedet, og for bedriftenes arbeid med rekruttering

• Ansvar for oppdatering

• Bruk av tid og ressurser i forbindelse med dokumentasjonsarbeidet

• Virkninger på læringsmiljø og opplæringsinteresse i bedriftene

• Dokumentasjon av personlige egenskaper

• Konflikter omkring bruken av kompetansedokumentasjonen

• Partssamarbeid og avtalefesting

(2)

(3)

Sveinung Skule Bjørn Andersen

Dokumentasjon av realkompetanse i teknologiindustrien

Evaluering av TBL og Fellesforbundets dokumentasjonsordning for arbeidslivet

Fafo-rapport 363

(4)

ISSN 0801-6143

Omslag: Agneta Kolstad

Omslagsfoto: © Trygve Bølstad / Samfoto Trykk: Centraltrykkeriet AS

(5)

Innhold

Forord ... 5

Sammendrag ... 6

1 Innledning ... 11

1.1 Bakgrunn for arbeidet med dokumentasjon av realkompetanse ... 11

1.2 Formål og problemstillinger ... 15

1.3 Metode og data ... 16

2 Beskrivelse av dokumentasjonsordningen ... 21

2.1 Bakgrunnen for DRA-prosjektet ... 21

2.2 Utviklingen av dokumentasjonsskjemaer ... 22

2.3 Dokumentasjonsordningens særpreg ... 24

3 Kompetanseutfordringer i fem av bedriftene ... 29

3.1 Kort beskrivelse av bedriftene ... 29

3.2 Arbeidsmarked og belønningssystemer ... 34

3.3 Kompetanseforvaltningen i bedriftene ... 38

4 Bedriftenes og de ansattes erfaringer ... 41

4.1 Fakta om bedriftene og deltakerne ... 41

4.2 Bruksområder for dokumentasjonsordningen ... 42

4.3 Lever ordningen opp til egne målsetninger? ... 46

4.4 Virkninger på motivasjon og læringskultur ... 51

4.5 Bør personlige egenskaper dokumenteres? ... 52

4.6 Veiledning, oppfølging og tidsbruk ... 55

(6)

5 Oppsummering, konklusjoner og anbefalinger ... 61

5.1 Erfaringer fra utprøvingen ... 61

5.2 Hovedkonklusjon ... 64

5.3 Anbefalinger ... 64

5.4 DRA-prosjektet i lys av målene i kompetansereformen ... 66

Litteratur ... 68

Vedlegg 1 Bedrifter som deltok i utprøvingen ... 70

Vedlegg 2 Skjema for dokumentasjon av realkompetanse versjon 1 ... 71

Vedlegg 3 Skjema for dokumentasjon av realkompetanse versjon 2 ... 75

(7)

Forord

Formålet med denne rapporten er å evaluere forsøket med å utvikle en ordning for å dokumentere realkompetanse i arbeidslivet. Teknologibedriftenes Landsforening og Fellesforbundet står bak prosjektet, og har også vært oppdragsgiver for evalueringen. Referansegruppen for prosjektet har bestått av

Inger Beate Lundsgård, TBL Kari Hoff Okstad, TBL Espen Lynne Amundsen, TBL Rolf Jørn Karlsen, Fellesforbundet Tor Schwenke, Fellesforbundet

Vi takker referansegruppen for samarbeidet, og for verdifulle kommentarer og inn- spill underveis i prosjektet. Vi takker også informantene i de fem bedriftene, som velvillig har stilt opp og brukt tid på prosjektet. Videre takker vi NFR-program- met Kompetanse, utdanning og verdiskapning, som gjennom støtte til prosjektet

«Dokumentasjon av realkompetanse – En kartlegging og analyse av tre ulike dokumentasjonsordninger» også har bidratt.

Rapporten er forfattet av Bjørn Andersen (kapittel 1.3, 3, 4.5 og 4.6) og Svein- ung Skule (øvrige kapitler), sistnevnte har vært prosjektleder. Fafos publikasjons- senter har stått for layout og ferdigstilling, vi takker Jon Lahlum for godt arbeid.

Rapporten markerer avslutningen på første fase av evalueringen. I neste fase vil vi undersøke erfaringene med bruk av dokumentasjonsordningen inn mot utdanningssystemet.

Fafo, oktober 2001 Sveinung Skule Bjørn Andersen

(8)

Sammendrag

Formålet med denne rapporten er å evaluere forsøket med å utvikle en ny ordning for å dokumentere realkompetanse i arbeidslivet. Teknologibedriftenes Landsfore- ning og Fellesforbundet står bak prosjektet, og dokumentasjonsordningen er prøvd ut i 24 bedrifter. Kjernen i dokumentasjonsordningen er et databasert dokumenta- sjonsskjema som gir en helhetlig oversikt over den enkeltes kompetanse, både den som er dokumentert gjennom tidligere utdanning og kurs, og udokumentert kompetanse opparbeidet gjennom tidligere jobber, frivillig virksomhet, og gjennom arbeidet i den aktuelle bedriften. Bedriftsdelen av skjemaet attesteres av arbeidsgiver, og representerer en dokumentasjon som den enkelte kan bruke også utenfor bedriften, for å søke ny jobb eller inntak til skole på basis av realkompetanse.

Evalueringen er basert på informantintervjuer i fem av bedriftene, og spørreun- dersøkelser til ansatte og til ledere som var ansvarlige for utprøvingen i bedriftene.

Erfaringer

Både informantintervjuer og spørreundersøkelser viste at bedrifter og ansatte som har vært med i utprøvingen i hovedsak har positive erfaringer med dokumentasjonsordningen:

• 20 av 21 bedrifter, og tre fjerdedeler av de ansatte som har deltatt i utprøvingen ønsker å etablere dokumentasjonsordningen som en fast prosedyre i bedriften.

• Åtte av ti ansatte synes dokumentasjonen gir en god beskrivelse av egen kompetanse.

• Alle bedriftene synes dokumentasjonen egner seg svært eller ganske godt som hjelpemiddel for å kartlegge og utvikle kompetanse. Bedriftene sier også enty- dig at denne formen for dokumentasjon er velegnet i forbindelse med rekruttering og ansettelser.

• Ordningen krever begrenset med ressurser å administrere. 80 prosent av de ansatte har brukt mindre enn en time av arbeidstiden for å fylle ut skjemaet, og det er rimelig å forvente at oppdatering tar enda mindre tid.

(9)

• Åtte av ti ansatte syntes det var lett eller middels vanskelig å fylle ut skjemaet.

Et klart flertall av de som syntes verktøyet var vanskelig å bruke mente likevel at ordningen burde videreføres som en fast prosedyre.

• Over halvparten av de ansatte er blitt mer bevisst på egen realkompetanse eller egne kompetansebehov. Sammen med bedriftenes positive vurderinger av nytteverdien for kompetansearbeidet i bedriften, gir dette grunn til å tro at imple- mentering av ordningen som en fast prosedyre i bedriftene vil kunne påvirke læringsmiljøet i de aktuelle yrkesgruppene positivt, og øke denne generelle interessen for både intern og ekstern opplæring og kompetanseutvikling. Selv om vi ikke kan si noe sikkert om slike mekanismer før ordningen har fått lov til å virke over tid, indikerer dataene at dokumentasjonsordningen kan være et mot- ivasjonsskapende tiltak for arbeidstakere med lav realkompetanse.

Både casestudiene og spørreundersøkelsen tyder på at både bedrifter og ansatte ønsker et dokumentasjonsverktøy som kan brukes til et vidt spekter av formål, både internt og eksternt. De høyest prioriterte bruksområdene er å hjelpe bedriften å få oversikt over de ansattes kompetanse, å få dokumentasjon som egner seg for å søke jobb på det eksterne arbeidsmarkedet, dokumentasjon som egner seg ved intern omstilling og jobbrotasjon og dokumentasjon som kan brukes for å legge opp til- passede og avkortede utdanningsopplegg fra utdanningstilbydere. Bedriftene og de ansatte har høy grad av sammenfallende interesser på disse områdene.

Noen forbehold

Et forbehold knyttet til de positive vurderingene fra ansatte og bedrifter er at ordningen så langt er prøvd ut blant et mindre antall frivillige bedrifter og ansatte, som må antas å ha vært positivt innstilt i utgangspunktet. Det er rimelig å anta at vur- deringen av ordningen i grupper som i utgangspunktet er mindre positivt innstilt, vil være noe mer forbeholden. Et annet forbehold er knyttet til forankringen av ordningen i ledelsen generelt. Bare halvparten av de ansatte sa at det hadde vært oppfølging, eller at slik oppfølging var planlagt. Noe av dette kan skyldes at en del bedrifter nettopp hadde avsluttet selve dokumentasjonsprosessen, og noe kan skyldes at bedriftene betraktet første utprøving som et forsøksprosjekt. Et tredje forbehold er knyttet til lavt engasjement fra førstelinjeledere. Mangel på engasjement kan redusere nytteverdien og svekke bedriftenes interesse for å videreføre ordningen. En positiv fortolkning er at verktøyet har fungert også der engasjementet har vært lavt.

Det kan bety at ordningen er robust mot perioder da ledelsen prioriterer andre ting høyere, noe som kan være en stor fordel for denne typen ordninger.

(10)

Hovedkonklusjon

Samlet sett er erfaringene med utprøvingen i all hovedsak positive, både for bedrifter og ansatte. Erfaringene gir solid grunnlag for å konkludere med at prosjektet langt på vei har klart å oppfylle sin overordnede målsetning, om å lage en dokumentasjonsordning som er «så enkel at den etterspørres, og så presis at den er tilstrekkelig». Fafos vurdering er at arbeidet med dokumentasjonsordningen bør vi- dereføres, og at ordningen foreløpig bør beholde ambisjonen om å ha et vidt spekter av bruksområder.

Evalueringen tyder på at dokumentasjonsordningen kan bidra til å oppfylle de overordnede målsetningene i kompetansereformen. Nyttevurderingene og ønsket om videreføring både fra ansatte og bedrifter indikerer at ordningen kan få høy legitimitet i arbeidslivet, og på arbeidsmarkedet.¹ I motsetning til dokumentasjonsordninger knyttet til inntak i skoler og utdanningsinstitusjoner, vil ordningen kunne omfatte det store flertallet av arbeidstakere som ikke søker seg inn på en formell videreutdanning. Ordningen har potensial for å påvirke arbeidsplassen som lærings- arena positivt, og styrke anerkjennelsen av den læringen som skjer i arbeidslivet, selv om vi ikke kan trekke sikre konklusjoner om effektene på dette stadiet.

Anbefalinger for videreføring og videreutvikling

Evalueringen peker på at bruk av dokumentasjonen også kan være konfliktfylt, på minst to områder: Det ene er bruken av dokumentasjonen i forbindelse med ned- bemanning og permittering. Det andre er bruken av slik dokumentasjon i forbindelse med individuelle lønnssystemer. I videreføringen er det derfor viktig at partene, enten lokalt eller sentralt, inngår klare avtaler som regulerer hvilke formål dokumentasjonen skal kunne brukes til.

Evalueringen peker også på at drivkraften i dokumentasjons- og oppdateringsarbeidet langt på vei vil være de ansattes egeninteresse. Dette legger viktige førin- ger for videreutviklingen av ordningen. Selv om et flertall av bedriftene ønsker mer direkte beskrivelser av ansattes personlige egenskaper og sosiale kompetanse, bør ordningen ikke inkludere slike kompetanseelementer, fordi flertallet av de ansatte oppfatter slik dokumentasjon som uønsket. I den grad kompetansedokumentasjonen skal beskrive sosial kompetanse og personlige egenskaper, bør dette gjøres gjennom å dokumentere arbeidserfaringer som kan sannsynliggjøre at slik kompetanse er utviklet. Kompetansen bør heller ikke nivåfestes i den dokumentasjonen som skal brukes eksternt. Prosjektets filosofi om å dokumentere det de ansatte kan, og ikke det de ikke kan, bør videreføres, som ledd i å opprettholde de ansattes egeninteresse som viktigste drivkraft i dokumentasjonsordningen.

1 Når det gjelder legitimiteten i utdanningssystemet, er dette tema for neste fase i prosjektet, og vil

(11)

I framtiden vil det være fordelaktig å kunne kreve denne formen for dokumentasjon som en individuell rettighet for de ansatte gjennom avtaler. Fra arbeidsgiversiden vil det antakelig være interessant å kreve som gjenytelse at arbeidstakerne del- tar kollektivt i bedriften, og at arbeidstakerorganisasjonen lokalt har et ansvar som tilrettelegger og pådriver blant egne medlemmer. Avtalefesting vil antakelig på sikt kunne øke omfanget og dermed nytteverdien for bransjen som helhet. Partene an- befales derfor å drøfte en mulig avtalefesting av ordningen.

(12)

(13)

1 Innledning

Formålet med denne rapporten er å evaluere forsøket med å utvikle en ny ordning for å dokumentere realkompetanse i arbeidslivet. Teknologibedriftenes Landsfore- ning (TBL) og Fellesforbundet står bak prosjektet, og dokumentasjonsordningen er prøvd ut i 24 medlemsbedrifter.

1.1 Bakgrunn for arbeidet med dokumentasjon av realkompetanse

Utvikling av nye ordninger for å dokumentere realkompetanse har blitt en viktig del av arbeidet med livslang læring både i Norge og internasjonalt. I de europeiske landene er bildet svært sammensatt, og ulike land har til nå jobbet med svært ulike tiltak og svært ulikt engasjement, blant annet på grunn av store forskjeller i utdan- ningssystemer og utfordringer på arbeidsmarkedet (Bjørnåvold 2000). På EU-nivå ble dokumentasjon av realkompetanse satt på dagsorden midt på 90-tallet (Euro- pean Commission 1995), blant annet gjennom forslaget om å utvikle et europeisk Kompetansepass (Personal Skills Card). Etter Europa-rådets konferanse i Lisboa i mars 2000, som satte som mål å gjøre EUs økonomi til verdens mest konkurranse- dyktige og kunnskapsbaserte innen ti år, har oppmerksomheten rundt temaet økt ytterligere. Kommisjonen fulgte opp temaet senest i sitt «Memorandum on Life- long Learning» høsten 2000, der det framheves at uformell læring så langt har blitt undervurdert, men at uformelle læringskontekster utgjør et «enormt læringsreser- voar» som er underutnyttet. Dokumentasjon og anerkjennelse av realkompetanse² er derfor et viktig satsingsområde i den framtidige europeiske strategien for livslang læring (European Commission 2000). I memorandumet pekes det på at anerkjennelse av realkompetanse kan avdekke kompetanse som individet selv ikke er bevisst

2 Med realkompetanse mener vi all formell og uformell kompetanse en person har, enten den er tilegnet i utdanningssystemet, arbeidslivet på fritiden eller på annen måte. Med kompetanse mener vi kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kan bidra til å utføre oppgaver eller løse problemer. I EUs terminologi brukes uttrykk som «identification, assessment and recognition of informal and non-formal learning», der «informal learning» er erfaringsbasert læring blant annet på arbeidsplassen, mens «non-formal learning» er organisert opplæring utenfor det formelle utdanningssystemet.

(14)

at det har, og at aktiv deltakelse i dokumentasjonsprosessen i seg selv kan øke selv- tillit og selvbilde hos personer med lav formalkompetanse. Gjennom dette kan man også øke interessen for videre opplæring og utdanning. Arbeidet i Europa følger flere spor, men de fleste systemer som utvikles er knyttet til godskriving av realkompetanse opp mot det formelle utdanningssystemet (Eurydice 2001). Et annet interessant spor er knyttet til arbeidet med «transparency», det vil si å gjøre kompetanse synlig og gjenkjennelig på tvers av bedrifter, bransjer og landegrenser. Arbeidet med transparency tar særlig utgangspunkt i et ønske om å øke mobiliteten i arbeidsmarkedet, og gjøre det lettere for den enkelte å få synliggjort kompetansen overfor nye arbeidsgivere. Sentralt i dette arbeidet står utviklingen av et standardisert CV-format, en såkalt Euro-CV, som skal bidra til å gjøre den enkeltes realkompetanse mer synlig og forståelig. Man tar også sikte på å utvikle en database på europeisk nivå, der den enkelte kan legge inn sin Euro-CV, og der arbeidsgiverne kan søke etter den kompetansen de trenger. EU har nedsatt en ekspertgruppe innenfor rammen av

«Forum on transparency of vocational qualifications», som skal jobbe videre med utviklingen av en Euro-CV.

I Norge har behovet for dokumentasjon av realkompetanse vært erkjent siden lov om voksenopplæring ble vedtatt i 1976, men før kompetansereformen hadde dette ikke resultert i noe stort omfang av praktiske ordninger. Det har manglet gode måter å begrepsfeste, dokumentere, vurdere og anerkjenne kompetanse som er tilegnet utenfor utdanningssystemet. Gjennom arbeidet med reformen har det i øken- de grad blitt anerkjent at arbeidslivet spiller en viktig rolle, ikke bare som mottaker av kompetanse som produseres i utdanningssystemet, men også som læringsarena og selvstendig produsent av kompetanse. Flere undersøkelser har vist at arbeidstakerne mener de har tilegnet seg den største delen av sin produktive kompetanse gjennom arbeid og at bedriftene deler dette synet.³ I en økonomi der læringsevne og kompetansefornyelse blir stadig viktigere konkurransefaktorer for bedriftene, og der dokumentert kompetanse blir stadig viktigere for arbeidstakernes muligheter på arbeidsmarkedet, er det av stor betydning å stimulere, systematisere og dokumentere denne uformelle kompetanseproduksjonen.

I arbeidet med kompetansereformen har det derfor vært bred enighet om at det må utvikles bedre ordninger for dokumentasjon av denne formen for kompetanse (NOU 1997: 25, St. meld. 42 1997–98). Ikke minst har partene i arbeidslivet vært pådrivere, og pekt på behovet for gode dokumentasjonsordninger, blant annet i Arntsenutvalgets innstilling om tariffoppgjøret i 1999 (NOU 1999:17). Stortinget bestemte med dette som utgangspunkt at det skal etableres et nasjonalt system for dokumentasjon og anerkjennelse av voksnes realkompetanse, med legitimitet både i arbeidslivet og utdanningssystemet (Inst. S. Nr. 78 1998–99). På grunnlag av dette

(15)

ble det såkalte Realkompetanseprosjektet satt i verk. Målsetningen med prosjektet er:

Ha utviklet og etablert en ordning for dokumentasjon av realkompetanse opp- nådd gjennom lønnet og ulønnet arbeid, organisasjonsmessig virksomhet, organisert opplæring eller annet. Dokumentasjonen skal ha legitimitet og bruker- verdi i forhold til deltakelse i arbeidslivet/utøving av yrke, utdanningssystemet og/eller organisasjonsmessig virksomhet.

Hovedtyngden av arbeidet i Realkompetanseprosjektet er knyttet til å etablere ordninger for å kartlegge, dokumentere og verdsette realkompetanse inn mot videre- gående skole. Målsetningen er å tilrettelegge for avkortede utdanningsløp på vide- regående nivå. Også utdanningsinstitusjonene på høyere nivå er fra 2001 forpliktet til å vurdere realkompetanse som inntaksgrunnlag for søkere over 25 år. Målestok- ken for realkompetanse er i disse tilfellene læreplanene i de enkelte fag og utdan- ningsløp.

Ønsket om avkortede utdanningsløp er imidlertid bare ett av formålene med å utvikle nye dokumentasjonsordninger. Innenfor realkompetanseprosjektet er flere del-prosjekter også rettet inn mot dokumentasjon av realkompetanse i arbeidslivet.

«Dokumentasjon av Realkompetanse i Arbeidslivet» – DRA-prosjektet – som eva- lueres i denne rapporten, er ett av disse. Betydningen av denne gruppen med prosjekter er potensielt stor, i forhold til å nå ut med realkompetansedokumentasjon til større grupper av arbeidstakere. I motsetning til dokumentasjonsordningene i fylkeskommunene og høyere utdanning, som forutsetter at det enkelte individ på eget initiativ søker om å få sin realkompetanse vurdert i forbindelse med videre skolegang og studier, er dokumentasjonsordningen i arbeidslivet tenkt som en løpende prosess i bedriften. Mens dokumentasjonsordningene knyttet til utdanningsinstitusjonene benyttes av personer som planlegger å gjennomføre et utdannings- løp på videregående eller høyere nivå, vil dokumentasjonsordningene i arbeidslivet også omfatte grupper som ikke har umiddelbare planer om å ta mer formell utdanning. Tidligere undersøkelser viser at dette gjelder en stor del av arbeidsstyrken.

Likevel sier rundt 40 prosent av arbeidstakerne at de ønsker å få dokumentert den kompetansen de har tilegnet seg gjennom arbeidserfaring og på andre måter (Sku- le og Reichborn 2000). Blant arbeidstakergrupper med lav formell utdanning sier 80 prosent av de som ønsker å få dokumentert realkompetansen, at slik dokumentasjon vil kunne påvirke lønnen eller muligheten til å få nye arbeidsoppgaver (AOF/

Opinion 1998).⁴ Bak ønsket om å få dokumentert realkompetansen ligger det dermed andre motiver enn ønsker om mer formell utdanning.

4 Undersøkelsen ble gjennomført blant et representativt utvalg LO-medlemmer. 48% av disse øn- sket å få sin realkompetanse dokumentert.

(16)

Også arbeidsgiversiden er opptatt av mer enn avkortede utdanningsløp i sin argumentasjon for nye dokumentasjonsordninger. I Arntsenutvalget, der både arbeidsgivere og arbeidstakere var representert med alle de større organisasjonene, var partene enige om at:

«Den viktigste funksjonen til et dokumentasjonssystem er å bidra til mer effek- tiv kompetanseutøvelse og økt mulighet for mobilitet hos arbeidstakere innen arbeidslivet for det store flertall av arbeidstakere som sjelden eller aldri viser interesse for en formell videreutdanning.» (NOU 1999:14 s. 50)

Det er dermed enighet om å knytte utvikling av nye dokumentasjonsordninger til et bredere sett av målsetninger enn det som ligger i nye inntaksordninger til utdanningssystemet. For å nå den brede gruppen av arbeidstakere som ønsker slik dokumentasjon, men som ikke har planer om videre formell utdanning, er det antakelig helt nødvendig å etablere nye dokumentasjonsordninger som en integrert del av kompetansearbeidet i bedriftene, uavhengig av den enkeltes planer eller initiativ om videre formell utdanning.

Dersom slike ordninger skal innføres i arbeidslivet, forutsetter det aktiv med- virkning fra bedriftene, og dermed ordninger som også bedriftene ser seg tjent med i praksis. Det krever antakelig at det utvikles ordninger som tar bedriften som lære- sted på alvor, og som fører til at dokumentasjonssystemene bygger opp under den kompetanseutviklingen bedriftene ser som nyttig. Tidligere studier viser at bedriftene er opptatt av et langt større spekter av kompetanseaktiviteter enn det som til- bys i det formelle utdanningssystemet (Reichborn m.fl. 1998). For å bli tatt aktivt i bruk i bedriftene, er det dermed rimelig å anta at nye dokumentasjonssystemer må utformes slik at de oppleves som et nyttig redskap i bedriftenes opplærings- og personalarbeid mer generelt. NHO har tidligere gått inn for at systemet «skal være utviklet med basis i bedriften (arbeidsplassen) som læringsarena» og at det må «være tilpasset bedriftenes hverdag, det vil si språk og forståelse av kompetansearbeid»

(NHO 1998). Arntsenutvalget uttrykte det på følgende måte:

«En legitimitet i arbeidslivet innen et slikt perspektiv vil kreve et engasjement av ansatte og bedrifter for å finne frem til metodeverktøy og prosedyrer som arbeidslivet oppfatter som et positivt bidrag til arbeidslivets og de ansattes tota- le kompetanseutvikling.»

Dokumentasjonssystemer som brukes aktivt i bedriftenes personal- og opplærings- arbeid vil antakelig kunne ha langt større potensial for å påvirke bedriftenes utvikling, organisering og bruk av kompetanse enn ordninger som er basert på individuell initiativ til å søke formell etter- og videreutdanning. Bedriftsbaserte ordninger vil med andre ord kunne påvirke bedriftenes læringskultur på en annen måte enn individuelle og skolebaserte ordninger.

(17)

DRA-prosjektet

På bakgrunn av arbeidet med dokumentasjon av realkompetanse på nasjonalt nivå tok TBL og Fellesforbundet, i samforståelse med sine respektive hovedorganisasjo- ner, initiativet til prosjektet Dokumentasjon av realkompetanse i arbeidslivet – DRA.

Kjernen i prosjektet er et dokumentasjonsverktøy, et excel-basert dokumentasjons- skjema, som gir en helhetlig oversikt over den enkeltes kompetanse, både den som er dokumentert gjennom tidligere utdanning og kurs, og udokumentert kompetanse opparbeidet gjennom tidligere jobber, frivillig virksomhet, og gjennom arbeidet i den aktuelle bedriften (se vedlegg 1). Bedriftsdelen av skjemaet attesteres av arbeidsgiver, og representerer dermed en dokumentasjon som den enkelte kan bruke også utenfor bedriften, for å søke jobb eller inntak til skole på basis av realkompetanse.

En nærmere beskrivelse av dokumentasjonsordningen er gitt i kapittel 2. 340 ansatte, hovedsakelig arbeidere, i 24 ulike bedrifter, deltok i utprøvingen av dokumen- tasjonsverktøyet.

1.2 Formål og problemstillinger

Formålet med denne rapporten er å evaluere DRA-prosjektet på basis av utprøvin- gen av dokumentasjonsordningen i bedriftene. Evalueringen tar spesielt for seg føl- gende problemstillinger:

• Vurdering av målsetninger: Hvilke målsetninger er høyest prioritert i forbindel- se med en slik dokumentasjonsordning hos ansatte og hos bedriftene, hva øn- sker man å bruke dokumentasjonen til? Hvordan varierer dette mellom ansatte og bedrifter? Bør dokumentasjonsordningen spisses mot færre bruksområder?

• Vurdering av kartleggingsskjemaets utforming: Hvilken nytteverdi har slik doku- mentasjon for ansatte og bedrifter? Hvor god og dekkende er beskrivelsen av kompetansen? Hvor enkel er dokumentasjonsordningen å bruke for ansatte og bedrifter? Hvilket detaljerings- og spesifikasjonsnivå er mest hensiktsmessig, sett fra bedriftens side og fra de ansattes side? Hvilken nytteverdi gir kompetansedokumentasjonen i en ansettelsessituasjon? I hvilken grad bør personlige egenskaper dokumenteres?

• Vurdering av prosesser, prosedyrer og ansvarsområder: Hvordan foregår dokumen- tasjonsprosessene i bedriftene? Hvor ressurskrevende er ordningen? Hvordan påvirkes resultatet og nyttevurderinger av samarbeidet mellom bedriften og de ansattes organisasjoner lokalt?

(18)

• Videreføring av ordningen: Hvordan er interessen for videreføring av ordningen, hos bedrifter og ansatte?

I tillegg til de konkrete problemstillingene som er nevnt her, vil vi diskutere dokumentasjonsordningen i lys av det overordnede arbeidet med kompetansereformen og med livslang læring i Norge og internasjonalt. Vi vil også gi anbefalinger for det videre arbeidet med en dokumentasjonsordning for arbeidslivet.

Evalueringen omfatter ikke sluttevaluering eller effektevaluering. Effektevalue- ring forutsetter at skjemaet er tatt i bruk på regulær basis internt i bedriftene, og at ordningen har vært i virksomhet lenge nok til at bedrifter og ansatte har fått prøvd ut nytteverdien av dokumentasjonen, både internt i bedriften, på arbeidsmarkedet og ved søknad om inntak til utdanning. En slik effektevaluering må derfor komme på et senere tidspunkt. Vi diskuterer likevel noen potensielle effekter av ordningen, på grunnlag av data som har vært mulige å samle inn nå.

1.3 Metode og data

Rapporten bygger på både kvalitative og kvantitative data. De viktigste datakildene er informantintervjuer med ledere og ansatte i fem bedrifter som har prøvd ut dokumentasjonsordningen, og to spørreundersøkelser til henholdsvis ansatte i bedriftene som har prøvd ut ordningen og personalledere og andre ledere som har vært ansvarlige for utprøvingen i bedriftene. De ulike dataene er nærmere beskrevet nedenfor.

Casestudier i fem bedrifter

Utvalget av bedrifter som skulle være med i bedriftsundersøkelsen ble etablert i samarbeid med prosjektets oppdragsgivere. Bedriftene ble valgt ut med tanke på at vi ønsket å dekke forskjellige bransjer og ulike arbeidsmarkedsregioner. I tillegg var det et sentralt poeng å få med bedrifter som hadde signalisert ulike motiver for deltakelse i undersøkelsen. Som det framgår av tabell 1.1 ble det gjennomført i alt 34 informantintervjuer med representanter for ledelse, tillitsvalgte og ansatte i de fem bedriftene som var med i den kvalitative delen av undersøkelsen. Bedriftsbesø- kene ble gjennomført i tidsrommet november (2000) til februar (2001) over en–to dager i hver bedrift. Intervjuene ble delvis gjennomført som gruppeintervjuer, og i ett tilfelle med begge forskerne til stede.

(19)

Tabell 1.1 Bedriftene hvor det ble gjennomført informantintervjuer n

r e s n o

K Bedrift Bransje

e t t a s n a ll a t n A

) t f i r d e B

( Informanter e

m i t i r a M r e k

A PusnesProduksjonAS Verkstedindustri 135 11 A

S A e v i t o m o t u A g r e b s g n o

K KA(Rollag) Verkstedindustri 400* 5 S

A g r e b n a r

T Verkstedindustri 50 7 S

A g n i d l o H t o N e r ø

M MøreNotAS Fiskeredskaper 149 5

B A e s o l u ll e C a k s n e v

S SCAHygieneAS Tekstiilndustri 180 6

* Konsernet Kongsberg Automotive ASA har totalt ca. 1400 ansatte, hvorav ca. 400 i Norge, fordelt på avdelingene i Kongsberg, Rollag og Hvittingfoss.

MøreNot AS ble tatt med som representant for bedriftene i tekstilindustrien fordi man ønsket å benytte dokumentasjonsskjemaet i bedriftens kompetanseutviklings- arbeid, mens Tranberg AS signaliserte at man i tillegg så muligheten av å kople skjemaet opp mot bedriftens lønnssystem. Når det gjaldt Pusnes Produksjon AS og Kongsberg Automotive ASA, hadde disse bedriftene allerede gjennomført nedbe- manning (Pusnes), eller skulle gjennomføre slike (KA), noe som betydde at disse bedriftene var egnet til å belyse om dokumentasjonsskjemaet kunne være et nyttig virkemiddel i denne sammenhengen. For SCA Hygiene ASA var dette aspektet ved DRA-prosjektet spesielt relevant, da bedriften skal legges ned våren 2002.

I tillegg til intervjuene har vi innhentet relevant skriftlig dokumentasjon som beskriver hvordan bedriftene rekrutterer, organiserer, belønner, utvikler og dokumenterer kompetansen knyttet til ulike deler av virksomheten. Et sentralt siktemål var å belyse bedriftenes personalpolitikk, og hvilken rolle eksisterende dokumentasjonsordninger spiller for kompetanseforvaltningen, ikke minst spørsmålet om eksisterende ordninger ble oppfattet som dårligere, like gode eller bedre enn dokumentasjonsordningen som følger av DRA-prosjektet.

En viktig begrensning er at vi (med ett unntak) ikke har intervjuet funksjonæ- rer i bedriftene. Det er med andre ord operatørene (fagarbeidere, hjelpearbeidere m.m.) og ledelsens synspunkter som kommer til uttrykk. I tillegg er det grunn til å anta at informantene ikke nødvendigvis er representative for de ansatte i bransjen generelt eller bedriftene som er med, da de som deltok i utfyllingen av skjemaet (med ett unntak) bare utgjorde en liten del av de ansatte i hver bedrift.⁵ Informantinter- vjuene er følgelig preget av en viss selvseleksjon, da det er rimelig å anta at det er de mest interesserte bedriftene og ansatte som er mest positive til ordningen som har kommet med.

5 I bedriften Tranberg AS deltok samtlige ansatte (både operatører og funksjonærer) i utfyllingen av skjemaet.

(20)

Spørreundersøkelsen til ansatte

Undersøkelsen ble gjennomført på telefon blant 165 tilfeldig utvalgte ansatte som hadde deltatt i utprøvingen. Til sammen deltok 24 bedrifter i utprøvingen av dokumentasjonsordningen. (For liste over bedriftene som deltok, se vedlegg 1.) Lis- ter over de ansatte som deltok ble satt opp på den enkelte bedrift og sendt inn til TBL via prosjektansvarlig i hver region. Flere bedrifter måtte purres for disse liste- ne. Både TBL og Fellesforbundet deltok i purringsarbeidet. I én bedrift ønsket ikke de ansatte å oppgi navn på de som hadde deltatt. Den samlede listen over ansatte som hadde deltatt inneholdt 335 navn, hvorav 97 kvinner (41%). Av disse var det 288 som hadde oppgitt adresse eller telefonnummer som gjorde det mulig å få tak i dem. Informasjonen om adresse/telefonnummer var gjennomgående dårligere fra Teko-bedriftene, noe som førte til at andelen kvinner var lavere blant de 288. Atten av de 288 viste seg å være utenfor målgruppen (ikke deltatt eller feil telefonnummer). Nettoutvalget besto dermed av 270 personer. Av disse ble det oppnådd svar fra 165 personer, det vil si en netto svarprosent på 61.

Vi har ikke grunnlag for å si at frafallet i nettoutvalget er systematisk. Fra én bedrift ble det likevel rapportert om at enkelte eldre arbeidstakere vegret seg for å delta i undersøkelsen. Dersom dette har vært tilfelle i flere bedrifter, kan det ha medført at den eldste aldersgruppen er noe underrepresentert. Gjennomsnittsalderen på de som svarte er likevel så høy som 40 år, 36 prosent av de spurte er over 44 år, og elleve prosent er 55 år eller eldre.

Som nevnt ovenfor er det likevel rimelig å anta at de som deltok i forsøkspro- sjektet ikke er representative for de ansatte i bransjen generelt. Systematiske forskjeller mellom gruppen ansatte i bransjen og respondenter til spørreundersøkelsen kan skyldes selvseleksjon på to nivåer: For det første var det frivillig for bedriftene å delta i prosjektet. Bedriftene som deltok var derfor i utgangspunktet positive til nytteverdien av å dokumentere realkompetanse. For det andre var det bare et lite antall frivillige blant de ansatte i hver bedrift som deltok i forsøket. Vi må anta at dette var ansatte som i utgangspunktet var rimelig positive til nytteverdien av å dokumentere realkompetanse. I de fleste tilfellene ble det avholdt informasjonsmøte i hver bedrift, enten i regi av partene lokalt eller i forbindelse med medlemsmøte i klub- ben, hvorpå de ansatte selv kunne melde seg frivillig til å delta. Mange steder var det i tillegg nødvendig å rekruttere mer aktivt. Dette rekrutteringsarbeidet ble dels utført av ledelsen, dels av tillitsvalgte. Undersøkelsen er altså basert på svar fra positivt interesserte medarbeidere i bedrifter som har vært positive til å delta i prosjektet.

Summen av disse seleksjonsmekanismene er at vi må anta at de som har besvart spørreundersøkelsen har en mer positiv innstilling enn «gjennomsnittsarbeideren»

i den gjennomsnittelige TBL-bedrift. Dette vil kunne påvirke resultatene av spør- reundersøkelsen, men vi har ikke grunnlag for å si hvor store disse effektene er.

(21)

Gjennom de 34 informantintervjuene har vi likevel inntrykk av at gruppen som har deltatt i utprøvingen ikke skiller seg spesielt sterkt ut fra det man finner i bransjen for øvrig.

Undersøkelsen ble gjennomført i tidsrommet 12.–23. mars 2001. Undersøkel- sen ble gjennomført av Opinion AS på oppdrag fra Fafo.

Spørreundersøkelsen til prosjektansvarlig leder i bedriftene I bedriftene ble det gjennomført telefonintervju med prosjektansvarlig, som i de fleste tilfeller enten var opplæringsleder, personalsjef eller produksjonssjef. I tre av de 24 bedriftene ble det ikke oppnådd kontakt, og dataene fra bedriftene er dermed basert på 21 svar. Også denne undersøkelsen ble gjennomført av Opinion AS, i tidsrommet 19.–28. mars 2001.

(22)

(23)

2 Beskrivelse av

dokumentasjonsordningen

I dette kapittelet beskriver vi bakgrunnen for TBLs og Fellesforbundets initiativ for å utvikle en dokumentasjonsordning i arbeidslivet, selve ordningen, og hvordan den skiller seg fra andre dokumentasjons- og kartleggingsordninger.

2.1 Bakgrunnen for DRA-prosjektet

Bakgrunnen for DRA-prosjektet var Riksmeklingsmannens protokoll fra lønnsopp- gjøret 1998, LOs og NHOs felles Handlingsplan for kompetanse som var en del av protokollen, samt Arntsenutvalgets innstilling (NOU 1999:17), som alle slår fast behovet for å utvikle et system for dokumentasjon av realkompetanse.

På vegne av LO og NHO fikk TBL og Fellesforbundet i oppdrag å utvikle en dokumentasjonsordning for arbeidslivet. Prosjektet startet opp i august 1999.

Målene for dokumentasjonsordningen ble formulert slik:

• Den skal være en selvstendig og anerkjent dokumentasjonsordning som omfatter den kompetanse en person har tilegnet seg både i og utenfor bedriften.

• Ordningen skal være til hjelp for den enkelte ved skifte av arbeidsplass, vikarar- beid, etter-/videreutdanning eller andre omstendigheter som gjør at det er viktig for den enkelte å dokumentere sin kompetanse.

• Det er ønskelig at ordningen også samtidig skal kunne gi bedriften en samlet oversikt over den kompetansen den har, og den kompetanse den har behov for, i forhold til fastsatte mål og strategier.

I prosjektbeskrivelsen ble det pekt på at «Prosjektets store utfordringer er å utvikle en ordning som er lett forståelig for alle parter og har en ukomplisert struktur. Den må kunne brukes av store så vel som små bedrifter og ha en form og et innhold som gir overføringsverdi mellom bedrifter og mellom bedrifter og utdanningssystemet».

Prosjektet fikk økonomisk støtte av LO og NHO (Fellessekretariatet for kompetansereformen), SND, KUF (Realkompetanseprosjektet) Fellesforbundet og TBL.

(24)

2.2 Utviklingen av dokumentasjonsskjemaer

Et papirbasert skjema for å kartlegge og dokumentere den enkeltes realkompetanse ble utviklet og prøvd ut i fem bedrifter våren 2000. Skjemaet beskriver erfaring fra arbeidslivet i forhold til oppgaver, stilling og bedrift. Skjemaet besto av to hoved- deler (se vedlegg 2).

Første del var en individuell del, med oversikt over kompetanse som allerede er dokumentert (utdanning, kurs og sertifikater/bevis), tidligere arbeidserfaring, og annen kompetanse som er tilegnet utenom arbeidsforhold, for eksempel tillitsverv, politiske verv etc. Den individuelle delen skulle være den enkelte ansattes ansvar.

Andre del skulle vise kompetanse ervervet i nåværende arbeidsforhold. I tillegg til stilling, hadde skjemaet en rekke åpne felt der man skulle beskrive arbeidsoppgaver, språk, dataverktøy, arbeidsform m.m. Denne delen skulle attesteres av bedriften, og være felles ansvar for den ansatte og bedriften. Det ble utarbeidet en skriftlig veiledning til hvert punkt i skjemaet.

Erfaringene fra den første utprøvingen var at den individuelle delen var forholds- vis grei å fylle ut, mens kvaliteten på bedriftsdelen var svært varierende. Mange ansatte, og særlig ansatte med lav formalkompetanse og lite erfaring med skriftlig kommunikasjon, hadde store problemer med å beskrive og begrepsfeste egne oppgaver og kompetanse. Beskrivelsene var ofte svært knappe, i enkelte tilfeller ble ar- beidserfaringen bare beskrevet med en stillingsbetegnelse, for eksempel «operatør».

Grupper med høyere utdanning og mer erfaring med skriftlig kommunikasjon klarte i langt større grad å begrepsfeste egne arbeidserfaringer, og lage mer fyldige og meningsfulle beskrivelser av egen kompetanse. De store variasjoner i detaljerings- og spesifikasjonsnivået på de ferdigutfylte skjemaene innebar også at det var store variasjoner i hva slags typer kompetanse som ble dokumentert. I én av forsøksbe- driftene hadde for eksempel to personer med samme stilling og samme arbeidsoppgaver laget svært ulike skjemaer. Dette svekket overføringsverdien av dokumentasjonen. Foruten språket og systematikk i skjemaet ble partene i bedriften også oppmerksomme på at prosessen rundt utfyllingen i bedriften hadde betydning for sluttresultatet. Der arbeidstaker og arbeidsgiver i fellesskap deltok i utfylling, opplevde man at resultatet ble best.

Erfaringene resulterte i en omfattende revisjon av skjemaet, og en gjennomtenk- ning av prosjektets målsetninger. Den største endringen besto i at det ble utviklet et standardisert sett av begreper for å beskrive arbeidserfaring i bedriften, i form av en «plukkliste» med begreper som beskriver hovedområder den enkelte har arbeidet med i sin nåværende stilling (for eksempel produksjon, marked, logistikk), og arbeidsområder under hvert hovedområde, som gir en mer detaljert beskrivelse av hva man har jobbet med innenfor et hovedområde. Innenfor hovedområdet

(25)

«produksjon» kan man for eksempel spesifisere ulike typer maskiner (boremaskiner, fresemaskiner etc) man har erfaring med. I en egen kolonne skal det gis utdypende kommentarer til de ulike arbeidsområdene. Beskrivelsen av kompetansen skal leses i forhold til stilling og bedrift.

I tillegg er det rubrikker hvor det er mulig å beskrive erfaring fra tillitsverv, deltakelse i utviklingsarbeid og forbedringsprosesser, spesielle arbeidsoppgaver som kommer i tillegg til den vanlige stillingen, og arbeidsform (individuelt, gruppear- beid, jobbrotasjon). Det ble også laget en rubrikk for beskrivelse av bedriften. Do- kumentasjonsskjemaet ble laget i regnearkformat (excel), og plukklisten kunne brukes etter kopier/lim-inn-prinsippet. Veiledninger og eksempler ble lagt inn som pek og klikk-funksjoner (se vedlegg 3).

Den enkelte ansatte og virksomheten har i fellesskap ansvaret for å identifisere og vurdere hvilken kompetanse den ansatte har tilegnet seg gjennom arbeidet, og arbeidsgiver har ansvaret for å attestere dokumentet. Arbeidet med kompetansedokumentasjonen er tenkt som en løpende prosess, som knyttes opp mot bedriftens kvalitetssikringsarbeid, samt eksisterende rutiner for kompetansekartlegging, kompetanseplanlegging og kompetanseutvikling.

Det ble også formulert en overordnet målsetning⁶ for prosjektet:

«Så enkelt at det etterspørres. Så presist at det er tilstrekkelig.»

I tillegg ble det understreket at dokumentasjonen skulle gi verdi både for bedriften og individet, og at attestasjonen skulle virke som en kvalitetssikring av innholdet.

Prosessen med utfylling skulle heller ikke være kostnadsdrivende. I tillegg til de tidligere nevnte bruksområdene, er målsetningen at dokumentet også skal kunne være nyttig i forhold til den enkeltes utvikling internt.

Utprøving av det nye skjemaet ble organisert i fem utprøvingsprosjekter, fire regionale prosjekter (Rogaland, Vestfold, Sør-Trøndelag, Agder) og ett bransjepro- sjekt (Tekobransjen). NHOs regionkontorer i samarbeid med Fellesforbundets dis- triktssekretærer i de aktuelle fylkene hadde ansvar for å rekruttere bedrifter til ut- prøvingen, i samarbeid med prosjektmedarbeiderne i TBL og Fellesforbundet sentralt. Dette ble gjort gjennom informasjonsmøter og henvendelser til enkeltbe- drifter. I hver enkelt bedrift som ønsket å delta, ble det informert fra ledelse og/eller klubb (for eksempel gjennom medlemsmøter). For de ansatte var det frivillig å delta, og i hver bedrift var det vanligvis 10–25 deltakere som ønsket å delta. Felles- forbundets tillitsvalgte deltok i flere bedrifter aktivt i arbeidet med å rekruttere for- søkspersoner.

6 Partene brukte selv begrepet visjon om dette.

(26)

2.3 Dokumentasjonsordningens særpreg

Dokumentasjonsordningen knytter på flere måter an til øvrig arbeid med dokumentasjon og verdsetting av realkompetanse, både i Norge og Europa. Det er en ren dokumentasjonsordning, som i seg selv ikke gir uttelling i form av formalkompetanse, men intensjonen er at dokumentasjonen skal kunne danne underlag for slik verdsetting. Det er likevel anvendbarhet i arbeidslivet og på arbeidsmarkedet som har stått mest sentralt i utviklingen av ordningen. På denne måten har den vel så mye til felles med det europeiske initiativet for å utvikle en Euro-CV, som med ordninger knyttet til det formelle utdanningssystemet. Også når det gjelder andre forhold er ordningen særpreget.

Bredt spekter av målsetninger

Som beskrevet ovenfor er målene med dokumentasjonsordningen omfattende.

Dokumentasjonen skal gi nytteverdi både for den enkelte og for bedriften. For den enkelte er målet at dokumentasjonen skal gi overføringsverdi både fra bedrift til bedrift, og mellom bedrift og utdanningsinstitusjon. For bedriften er målet at ordningen skal bidra til å gi en samlet oversikt over kompetansen, som også kan være et hjelpemiddel til å planlegge framtidige kompetansebehov. Ordningen skal samtidig være enkel å bruke for de ansatte og kreve små ressurser å administrere for bedriften, og den skal kunne inngå som et element i kvalitetssikring og øvrig arbeid med kompetanseutvikling. En fare ved et så bredt spekter av målsetninger er selvsagt at man må kompromisse på utformingen, og dermed komme til å lage noe som ikke er skreddersydd til noen av formålene. Det var derfor en viktig oppgave i evalueringsprosjektet å få grep om hvilke av målsetningene de ansatte og bedriftene prioriterer høyest.

Standardisert og overførbar kompetanse

Plukklisten med begreper medfører at kompetansen beskrives på en enhetlig måte, noe som kan gjøre det enklere både for andre bedrifter og for utdanningssystemet å tolke og forstå kompetansen. En slik mekanisme vil bety at kompetansen er mer overførbar. At kompetansen er overførbar er et vesentlig poeng. En viktig årsak til at enkeltindivider søker formell utdanning er nettopp at denne er generell eller overførbar, det vil si den dokumenteres i form av formell kompetanse som er lett gjenkjennelig, og gir adgang til stillinger og oppgaver i arbeidsmarkedet. Real- kompetanse opparbeidet utenfor utdanningssystemet, derimot, har ikke standar- diserte merkelapper som gjør det enkelt å plassere vedkommende i forhold til stillingshierarkier og arbeidsoppgaver. Dersom realkompetanse opparbeidet utenfor

(27)

utdanningssystemet antar en mer overførbar karakter, vil den få egenskaper som likner mer på formalkompetanse, og dermed også kunne få større verdi i arbeidsmarkedet. Dette vil øke insentivet for de ansatte til å investere i denne typen kompetanse, fordi den vil kunne gi uttelling i form av mer spennende jobber eller arbeidsoppgaver, eller høyere lønn. Når den enkelte opplever at realkompetansen blir mer overførbar, kan konsekvensen altså bli en vridning i investering fra læring i regi av utdanningssystemet til læring gjennom arbeid. En måte å undersøke potensialet for slike vridninger på, er å undersøke verdien av dokumentasjonen på arbeidsmarkedet, noe vi blant annet har gjort gjennom spørreundersøkelsen til bedriftene.

Hva skiller ordningen fra tradisjonelle kartleggingssystemer?

Et viktig mål med dokumentasjonsordningen er at bedriften skal få en samlet oversikt over den tilgjengelige kompetansen. Tradisjonelt er det databaserte kartleggingssystemer av ulike typer (som DataStrak, KOS m.fl.) som har fylt denne rollen. Sli- ke systemer er konstruert ut fra en gap-analyse-tankegang, der bedriften ut fra strategiske mål, krav i kvalitetssikringssystemer og stillingsprofiler definerer sitt behov for kompetanse, kartlegger den eksisterende kompetansen, og definerer et gap mellom de to, som skal fylles ved hjelp av individuelle opplæringsplaner med tilpasset opplæring. Slike verktøy er i de fleste tilfeller basert på nivåfesting av definerte kompetanseelementer. Systemene forutsetter vanligvis klart definerte kompe- tansekrav eller -mål, og at linjeledere er meget aktive i prosessen, både med å definere slike mål og sørge for at ansatte oppdaterer egne kompetanseprofiler. Når kompetansen skal nivåfestes, og individuelle opplæringsplaner konstrueres, forutsettes ofte kompetanse- eller utviklingssamtaler. Gjennom gap-analysene er det lagt opp til sentralisert opplæringsplanlegging. De underliggende modellene i slike kartleggingssystemer er basert på det vi tidligere har kalt et systemperspektiv på kompetanse (Reichborn m.fl. 1998), men som vi like gjerne kan kalle et planperspektiv. Ofte er slike perspektiver representert ved bedriftens personal- eller opplæringsstaber. I dette perspektivet antar man at det både er mulig og nødvendig å jobbe mer systematisk og planmessig med kompetansen. Det forutsetter spesifikasjoner, kartlegging og analyser, for å få bedre styring med bruken og utviklingen av kompetansen som en bedriftsressurs. Dette perspektivet kan være helt nødvendig for eksempel når sik- kerhetssystemer stiller krav til helt bestemte typer sertifisert kompetanse for å gi adgang til å utføre en oppgave i bedriften. En annen tilnærming er det vi tidligere har kalt et ledelsesperspektiv på kompetanse. I ledelsesperspektivet er kompetanse også viktig, men man er ikke interessert i å isolere og skille den fra annen aktivitet. Det er tilstrekkelig med mer overordnede begreper og kategorier, og kompetansen brukes, utvikles og kommer til uttrykk integrert i oppgaveløsning. Kunsten er å få til en kontinuerlig kopling mellom mennesker og oppgaver, hvor ikke minst den

(28)

enkeltes initiativ og ansvar blir avgjørende. Mer enn styring av kompetanseelementer, blir stimulering, styring av oppmerksomhet og spillerom viktige ingredienser.

Mange bedrifter har erfart at de tradisjonelle kartleggingssystemene faller sammen på grunn av manglende oppdatering (Eldring og Skule 1999). Stadig oppdatering av stillingsprofiler, kompetanseprofiler og opplæringsplaner er tids- og arbeidskrevende, både for linjeledelse og eventuelle støttende staber. Et annet problem er at viktige kompetanseelementer vanskelig lar seg fange, kategorisere og formalisere i et kartleggingssystem (for eksempel taus kunnskap, sosial kompetanse m.m.). Selv om slik kompetanse ikke så lett lar seg underlegge en sentralisert og formalisert planleggingsprosess, finnes informasjonen ofte lett tilgjengelig i det vi tidligere har kalt «det uformelle kompetansekartet», den uformelle kunnskapen om de ansatte som flyter i organisasjonen, og som særlig er knyttet til ledernes kunnskap om sine egne medarbeidere. Det uformelle kompetansekartet er basert på erfaring om hvordan ulike medarbeidere mestrer ulike typer oppgaver og roller av faglig og sosial karakter (hvem er flinkest til å kjøre en maskin, hvem er flinkest til å hånd- tere kundene, til å samarbeide i team etc). Det er ofte dette uformelle kartet ledelsen benytter seg av i det daglige, når personer skal allokeres til oppgaver, eller det skal tas beslutninger om aktiviteter som kan innebære kompetanseutvikling. Når oppdateringsarbeidet i de formelle systemene oppleves som ressurskrevende for ledelsen, og informasjonen likevel ikke inneholder den ofte rike informasjonen som finnes i det uformelle kartet, kan oppdateringsarbeidet lett komme til å bli nedpri- oritert. Flertallet av bedriftene praktiserer heller ikke medarbeidersamtaler med ansatte på lavere nivå i organisasjonen, som ofte er nødvendig for å lage gap-analyser på individnivå. Et tredje problem er at mesteparten av den daglige kompetanseutviklingen er kortsiktig og ad hoc-preget, knyttet til nye oppgaver og ny teknologi, og foregår svært desentralisert mellom den enkelte linjeleder og den ansatte, og ofte på initiativ fra den ansatte selv (Larsen m.fl. 1997). På dette nivået er det ofte ganske opplagt hva slags kortsiktige opplæringsbehov som finnes, og gevinstene ved de formaliserte systemene er mindre åpenbare. Ulempen med å overlate kompetanseutviklingen til slike lokale ad hoc-prosesser er dels at ansatte med lav formell kompetanse fra før er de som er minst motiverte, og derfor tar minst initiativ, dels at arbeidet ikke ivaretar bedriftens langsiktige behov.

Dokumentasjonsordningen til TBL og Fellesforbundet skiller seg på flere må- ter fra de tradisjonelle kartleggingssystemene, og er antakelig ikke rammet på samme måte av de problemene som er beskrevet ovenfor. For det første er produktet for den enkelte ikke en gap-analyse, og dermed en oversikt over hva den enkelte ikke kan, men et dokument som viser hva den enkelte kan. Dokumentet har man- ge likhetstrekk med en CV, blant annet fordi hovedvekten ligger på hvilke arbeidsoppgaver man har erfaring med, og ikke hvilke kurs man har tatt. I tillegg attesteres dokumentet av bedriften, og produktet kan oppfattes som en slags «attestert CV»

(29)

(Eldring og Skule 1999), som har verdi på arbeidsmarkedet utenfor bedriften. Dis- se egenskapene fører til at den enkelte ansatte har et insentiv til stadig å oppdatere dokumentet. Til forskjell fra tradisjonelle kartleggingssystemer, kan man tenke seg at drivkraften i oppdateringsarbeidet flyttes fra bedriften over mot den enkelte ansatte. At dokumentet fokuserer på hva man faktisk kan eller har tilegnet seg av kompetanse allerede, kan videre bety at dette fører til en bevisstgjøring hos den enkelte ansatte om kompetanse opparbeidet gjennom arbeidet. Et viktig problem i forhold til å motivere ansatte med lav formell kompetanse har nettopp å gjøre med lav selv- tillit og selvbilde (Skaalvik 2000), noe som kan skyldes lav bevissthet om verdien av egen kompetanse. Dokumentasjon og anerkjennelse av denne kompetansen kan styrke selvbildet, og dermed motivasjonen for videre kompetanseutvikling (Eury- dice 2001). I motsetning til kartleggingssystemene kan man tenke seg at motivasjonen økes gjennom en styrking av selvbildet, i stedet for gjennom en gap-analyse som definerer mangler.

Bedriftene, på den annen side, vil kunne oppleve at standardiseringen av kompetanseelementer, og delegering av ansvaret til enkelte, kan innebære at muligheten til strategisk kompetanseplanlegging med utgangspunkt i egne mål og defini- sjoner av strategisk kompetanse er dårligere enn i et tradisjonelt kartleggingssystem.

For å kunne utnytte denne muligheten også i tilknytning til dokumentasjonsordningen, jobber partene med utvikling av en gap-analysemodul som vil kunne «hektes på» dokumentasjonsordningen.

Et viktig mål for prosjektet har også vært å lage noe som er enklere å bruke for bedriftene enn de tradisjonelle kartleggingssystemene. Hvorvidt man har greid dette, er også noe vi vil diskutere i neste kapittel.

Hva skiller ordningen fra dokumentasjonsordninger inn mot videregående skole?

Det er flere viktige forskjeller mellom TBL/Fellesforbundets dokumentasjonsordning og de ordningene som dokumenterer realkompetanse inn mot videregående opplæring. En viktig forskjell er at DRA-ordningen er en del av prosedyrene i bedriften, og dermed et tilbud (eller krav) til alle ansatte, mens ordningene inn mot videregående utdanning forutsetter at den enkelte selv tar initiativ til å oppsøke et ressurssenter eller annen offentlig dokumentasjonsinstans. Det er rimelig å anta at bare en mindre del av arbeidsstyrken vil ta slikt individuelt initiativ, og DRA-ordningen vil derfor ha potensial til å nå en langt større del av de ansatte i bransjen.

Mens dokumentasjon inn mot videregående skole er en sak mellom den enkelte og utdanningssystemet, er DRA-ordningen et samarbeid mellom arbeidstaker og bedrift. DRA-ordningen vil derfor trolig ha større potensial i forhold til å påvirke

(30)

bedriftenes kompetansestrategier⁷, blant annet arbeidet med intern opplæring. Mens ordningene inn mot videregående utdanning primært er innrettet mot et videre opplæringsløp i skole, kan DRA-ordningen stimulere til bedre utnyttelse av bedriften som læringsarena, gjennom dokumentasjon og verdsetting av den læringen som foregår gjennom det praktiske arbeidet. Målestokken for kompetansen er også ulik i de to typene ordninger. I motsetning til dokumentasjonsordningene inn mot skole, er utgangspunktet ikke en læreplan, men en liste over kompetanseelementer eller oppgaver som bedriftene oppfatter som sentrale. Imidlertid resulterer ikke DRA- ordningen i seg selv i formell kompetanse, og verdien av denne dokumentasjonen i forhold til å få godkjent moduler eller årskurs på basis av realkompetanse er derfor et åpent spørsmål. Trolig vil verdien på arbeidsmarkedet avhenge av hva slags oppfatning som danner seg i arbeidsmarkedet av den kvalitetssikringen som skjer gjennom attestasjon. Dersom det danner seg en oppfatning av at bedriftene ikke legger tilstrekkelig seriøsitet i attesteringen, vil dokumentasjonen fort kunne miste verdi.

Dette er trolig et springende punkt for at dokumentasjonen fra arbeidslivet skal kunne utvikle en høy legitimitet, og dermed en høy verdi på arbeidsmarkedet.

7 Med kompetansestrategier mener vi her bedriftens arbeid med å rekruttere, beholde, utnytte og utvikle kompetanse. Vi bruker strategi her i betydningen «mønster av handlinger» og ikke i den mer

(31)

3 Kompetanseutfordringer i fem av bedriftene

De fem bedriftene som er med i bedriftsundersøkelsen opererer i forskjellige pro- dukt- og arbeidsmarkeder, noe som betyr at det er ulike aktivitets- og produktmar- kedsspesifikke behov knyttet til rekrutterings- og kompetanseforvaltningsstrategiene i hver enkelt bedrift. En kan likevel anta at forskjeller med hensyn til produktmar- ked er større enn forskjeller med hensyn til de delene av arbeidsmarkedet bedriftene rekrutterer fra og forskjeller i bedriftenes kompetansestrategier, noe som har sam- menheng med at bedriftene til en viss grad konkurrerer om den samme typen kompetanse. For eksempel har alle de tre verkstedbedriftene som er med i under- søkelsen her maskinarbeidere og CNC-operatører øverst på listen over etterspurt personell, samtidig som det er et felles trekk ved alle bedriftene at de også må rekruttere ufaglært arbeidskraft og stå for hele eller deler av opplæringen selv.

I det følgende skal vi gi en kort presentasjon av de fem bedriftene som er med i undersøkelsen. Hensikten er ikke å gi en omfattende beskrivelse av de ulike bedriftene, men å fokusere kjennetegn ved virksomheten i den enkelte bedrift og marke- dene de opererer i, som bakgrunn for å skissere noen typiske utfordringer for kompetansearbeidet i denne typen bedrifter. En slik forståelse av bedriftenes utfordringer på kompetanseområdet er nødvendig for å kunne vurdere hvorvidt dokumentasjonsordningen vil kunne være et verktøy som hjelper bedriftene å håndtere disse utfor- dringene.

3.1 Kort beskrivelse av bedriftene

Innledningsvis gir vi en kortfattet gjennomgang av de enkelte bedriftenes produkter, markeder, økonomi og organisasjon samt en beskrivelse av noen viktige trekk ved kompetanseforvaltningen. Siste del er en sammenliknende drøfting av de ulike bedriftenes arbeidsmarked, belønningssystemer og kompetanseforvaltning.

(32)

Pusnes Produksjon AS

Pusnes Produksjon AS er en datterbedrift til Maritime Pusnes AS og tilhører områ- det produkter og teknologi i Aker Maritime konsernet.⁸ Bedriften har Sørlandets største maskinpark med cirka 60 små og store manuelle og datastyrte verktøymas- kiner for kutting og bearbeiding av stålplater, sveising, maskinering og montasje.

Produktene er blant annet vinsjer, ankerbehandlingsutstyr og dekksmaskineri til offshore- og skipsindustrien. Som verft og mekanisk verksted har bedriften tradi- sjoner tilbake til 1875, men fikk sin nåværende form etter en konkurs i 1989, og vokste raskt fra 50 til 180 ansatte. Etter lavkonjunkturen i offshoreindustrien måt- te bedriften redusere antallet ansatte til dagens bemanning på cirka 135 ansatte.

Kongsberg Automotive ASA

Kongsberg Automotive ASA er morselskap i konsernet Kongsberg Automotive Group. Markedet består av den internasjonale bilindustrien hvor bedriften har som målsetting å ha en ledende posisjon innen forretningsområdene girskift, setekom- fort og lastebilsystemer. Blant de største kundene er Volvo, Saab, GM, Daimler- Chrysler, Toyota, DAF og PSA. Det norske morselskapet Kongsberg Automotive ble etablert i 1987 som en direkte videreføring av den tidligere bildivisjonen i Kongs- berg Våpenfabrikk. Denne virksomheten var i drift allerede i 1957. Siden den gang har en rekke nye produkter kommet til. På midten av 1970-tallet, som et ledd i myndighetenes ønske om utbygging i distriktene, ble det etablert to fabrikker, henholdsvis i Hvittingfoss og Rollag. Arbeidet med utvikling av egne produkter startet for alvor på begynnelsen av 1980 tallet, og i dag har KA egen utviklingsavdeling i Kongsberg, hvor også hovedkontoret er lokalisert. I dag har konsernet cirka 1400 ansatte totalt, hvorav cirka 400 ansatte i Norge.

I 1999 skjedde det betydelige omstillinger etter at bedriften ble tatt av Oslo Børs i forbindelse med at investeringsselskapet Industri Kapital fikk aksept for å overta aksjene i bedriften, og samtidig signaliserte endringer knyttet til organisering, lokalisering og strategisk satsing.

8 Foruten Maritime Pusnes er Aker Maritimes selskaper innen området Produkter og teknologi Maritime Well Service, Aker Maritime Contractors, Maritime Hydraulics, Maritime Tentech og Aker

(33)

Virksomheten i den norske delen av konsernet er lokalisert i Hvittingfoss, Rollag og Kongsberg. Egenproduksjon av deler foregår ved fabrikken i Hvittingfoss, lisens- produksjonen er lagt til fabrikken i Rollag, mens utviklingsavdelingen og hovedkontoret ligger i Kongsberg. KA regner med å måtte foreta en forsiktig nedbeman- ning i den norske delen av konsernet i løpet av det nærmeste året på grunn av et vanskelig marked.

Tranberg AS

Tranberg AS er en moderne verkstedbedrift med 50 ansatte som i år (2001) feirer 100 års jubileum. Bedriften har siden starten vært en typisk familieeid bedrift, og dagens hovedaksjonær representerer tredje generasjon av Tranbergfamilien.

Tranberg AS har en relativt liten eksportandel (ca. 20 prosent), selv om den in- direkte eksportandelen er høyere gjennom leveranser til andre eksportbedrifter.

Bedriften har en stor andel av de ansatte knyttet til administrative oppgaver (ca. 50 prosent), noe som skyldes at teknisk produktutvikling og salg har vært prioriterte områder de siste tre årene. Bedriften opplevde for en tid tilbake en kollektiv opp- sigelse fra sentrale medarbeidere innen salgsavdelingen som ville starte egen kon- kurrerende virksomhet, noe som har skapt problemer det siste året.

Produktområdene er leveranser til offshoreindustri og skipsverftindustri, med en omsetning som fordeler seg omtrent likt på de to områdene. Bedriften har

Strukturelle endringer i 1999

• Det svenske selskapet Euro Autotech som ble kjøpt av KA i 1997 flyttes fra Fägerlanda til Mullsjø hvor den øvrige produksjonen av girskiftsystemer var lokalisert.

• Produksjonen av varmeseteelementer var lokalisert i Mullsjø og Eda i Sverige.

Da lokalene i Eda ikke var egnet for videre drift, ble det bygget en ny fabrikk i Åmotfors, samtidig som produksjonen i Mullsjø og Eda ble overført til den nye fabrikken.

• På grunn av for høyt kostnadsnivå og for arbeidsintensiv produksjon ved fabrikken i USA (Livonia/Detroit), valgte man å overføre produksjonen til Reynosa i Mexico. I løpet av 2000 har all serieproduksjon blitt flyttet, slik at fabrikken i Mexico nå har over 100 ansatte. Virksomheten i USA er beholdt som et teknologisenter med hovedvekt på markedsføring, kundetilpasning og småserieproduksjon.

• Ny fabrikk i Brasil er under etablering.

(34)

dessuten kjøpt opp en liten bedrift med tre ansatte i Danmark (Tranberg Systems).

Produksjonen er organisert i tre avdelinger med ulike produksjonsceller knyttet til maskineringsavdeling, tynnplate/sveiseavdeling og montasjeavdeling.

Produktene består i hovedsak av lanterner, signallys og ulike typer lysarmaturer til offshore og skipsbyggingsindustri, blant annet spesialarmaturer til helikopterdekk.

I tillegg består produksjonen av koplingsbokser med spesielle krav til lufttetthet og brannsikkerhet. Hele produktspekteret består av sertifiserte produkter, i den forstand at det dreier seg om produkter som krever kvalitetstester, kontroll og endelig godkjenning fra eksterne sertifiseringsinstitusjoner.⁹

Produksjonen foregår i hovedsak ved hjelp av numerisk styrte verktøymaskiner (CNC-maskiner) som stiller store krav til operatørene i maskineringsavdelingen.

Produksjonen er kapitalkrevende i den forstand at CNC-maskinene representerer store investeringer for bedriften. Det er derfor en målsetting at CNC-operatørene skal beherske så mange arbeidsoppgaver og maskintyper som mulig (høy grad av funksjonell fleksibilitet), blant annet på den måten at flest mulig både kan program- mere, sette opp og operere maskinene.

MøreNot AS

MøreNot AS er morselskap i MøreNot konsernet som er 100 prosent eid av hol- dingsselskapet MøreNot Holding AS. Bedriften er totalleverandør av utstyr til fis- ke og fiskeoppdrett og er ledende innen produksjon av fiskeredskaper i Norge. De viktigste eksportmarkedene er Canada, Skottland og Irland (oppdrett), Island (ringnot/line) og USA (trål). I den forbindelse har bedriften også etablert salgsorganisa- sjoner en rekke steder rundt om i verden.

De sentrale produktområdene for bedriften er produksjon av ringnot, line, trål og garn til fiskerivirksomhet, diverse utstyr til offshoreindustrien samt utstyr til fiskeoppdrett. I tillegg produserer bedriften råstoffet (plast) til deler av produktene.

Bedriften driver omfattende og kontinuerlig produktutvikling i nært samarbeid med kunder, leverandører og diverse forskningsinstitusjoner, blant annet for utprøving av nye materialer og oppgradering av produksjonsutstyr. Deler av modellutprøvin- gen foregår ved det såkalte Nordsjøsenteret og ved Marintek. Bedriften er også ISO- 9001 sertifisert.

I løpet av de siste 10–15 årene er hele maskinparken ved bedriften skiftet ut, noe som blant annet har ført til dobling av produksjonen, men med samme antall ansatte. I tillegg til satsing på kvalitetsprodukter er satsingen på automatisert produksjon en bevisst strategi fra bedriftens side for å kunne fortsette med produksjon

9 De viktigste er Nemco, Sjøfartsdirektoratet, Veritas, Lloyds (klasseselskap), utenlandske myndig-