F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling

F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling

3 METODER OG VERKTØY

Serien er redigert av

Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen

FAFO-rapport nr. 123

@ Fagbevegelsens senter ror rorskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN 82-7422-063-3

Omslag: Tor Berglie Grafisk design Grafisk produksjon:

PDC Printing Data Center a.s, Aurskog 1991

Innhold

Forord ... 4

1 Still krav til metoder og verktøy ... . . . 7

2 Erfaringer med søkekonferanser ... ... 17

3 Prosjektstyring - et nøkkelområde for fagforeningene ... 28

4 Tips for fagforeningenes strategiske planlegging ... 54

5 Kartlegging og forbedring av rutiner ... ... 66

6 Oppsummering - fagforeningenes hovedkrav til metoder og verktøy for bedriftsutvikling ... 77

Litteratur ... ... 79

Ordforklaringer ... ... 80

Forord

I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes metoder og verktøy i bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvik­

ling har vært en viktig målsetting for fagbevegelsen. Valg av metoder og verktøy er mer enn et praktisk spørsmål, fordi de ofte legger førin­

ger på hvilke problemer som settes i fokus og hvilke løsninger som velges. Boken åpner derfor med en kritisk vurdering av de vanligste hovedtyper av metoder og verktøy for bedriftsutvikling (kapittel 1). I kapittel 2 diskuteres muligheter og begrensninger med søkekonfe­

ranser, som er et verktøy for demokratisk bedriftsutvikling. De fleste omfattende bedriftsendringer organiseres som prosjekter. Resultatet av prosjekter er i stor grad avhengig av de metoder og den profesjo­

nalitet som kjennetegner prosjektstyringen. Tillitsvalgte deltar i økende grad i prosjekter, også som prosjektledere. Kapittel 3 presen­

terer grunnleggende prinsipper for prosjektstyring, som kan hjelpe tillitsvalgte til å gjøre en god og konstruktiv innsats i praktisk pro­

sjektarbeid. I seriens bind 2 (Grunnelementer i en lokal fagforenings­

strategi) legges det stor vekt på at fagforeningene må ha klare mål og strategier for å kunne øve innflytelse. I denne boken presenteres noen enkle metoder fagforeningen kan benytte for i praksis å utvikle sine mål og strategier (kapittel 4). Arbeidstakernes hverdag er i sterk grad styrt av administrative og tekniske rutiner. Utvikling av et bedre ar­

beidsmiljø vil derfor ofte kreve utvikling av rutiner. I kapittelS pre­

senteres en metodikk for kartlegging og forbedring av rutiner. Boken avsluttes med et sett generelle krav fagforeningene bør stille til meto­

der og verktøy for bedriftsutvikling.

Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebe­

grep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor).

For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle­

begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.).

Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid med en rekke tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvil­

ke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdi­

fulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid utelukkende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. På tross av våre anstrengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre.

r tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet.

Oslo, september 1991

Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen

Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper

Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens

Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK

Oddrun Gunnes, I.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema

Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket

Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive

Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK

Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal

Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø

Ole Kr. Paulsen

Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen

Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens

Bjarne Åsheim, Bergen Diesel

1 Still krav til metoder og verktøy

Nils Arne Bakke

1.10rienteringsproblemet

På markedet tilbys det i dag en stor og uoversiktlig mengde metoder og verktøy for bedriftsutvikling. Det blir stadig vanskeligere å orien­

tere seg, fordi det kontinuerlig lanseres nye suksessmetoder fra kon­

sulenter og forskere. Metodene omfatter et bredt spekter, fra person­

lighetsutvikling og ledertrening til mer teknisk og ingeniørorienterte tilbud. I denne jungelen er det vanskelig for tillitsvalgte å gjøre seg opp en mening om hva som er bra og hva som er dårlig i forhold til viktige fagforeningsmålsettinger. Det er ikke mulig å gi en egen vur­

dering av alle mulige metoder for bedriftsutvikling. Isteden vil vi kort peke på noen hovedkrav fagforeningene bør stille til de viktigste metodene.

1.2 Kort vurdering av metoder for bedriftsutvikling (BU)

1.2.1 Strategisk planlegging/strategiutvikling

På dette feltet finnes en rekke mer eller mindre egnede metoder (se kapittel S i bind 2, som beskriver et par av de mest brukte). Det vikti­

ge for fagforeningene er å forstå metodene, og kunne vurdere sterke og svake sider ved ulike metoder kritisk. Men hovedpoenget er ikke metoden, men hvordan strategiske planleggingsprosesser er organi­

sert i bedriften. I amerikansk litteratur og metodikk fremstilles strate­

giutvikling vanligvis som aktiviteter som kun omfatter foretaksledel­

sen. Om en bedrift er effektiv, om medarbeiderne er motiverte, av-

gjøres av kvaliteten på ledelsens valg. Medarbeiderne blir redusert til passive mottakere av ledelsens budskap. Deres rolle begrenses til å gjennomføre ledelsens forretningsideer og overordnede syn på stra­

tegi og organisasjon. For fagforeningene er dette lite tilfredsstillende.

Målsettingen må være at fagforeningen og/eller dens medlemmer deltar i alle vitale fora og alle faser av strategiutviklingen. Når ledel­

sen presenterer nye metodikker eller engasjerer nye konsulenter, bør fagforeningene derfor stille to hovedkrav: De må få opplæring i me­

todene og teknikkene som benyttes, og de må få uttale seg om organi­

seringen av strategiarbeidet og være sikret deltakelse.

1.2.2 Organisasjonsutvikling (OU)

Organisasjonsutvikling er i dag et uklart samlebegrep som dekker over en mengde radikalt forskjellige metoder og teknikker. Både stra­

tegiprosjekter, lederutvikling og tekniske prosjekter vil av mange be­

traktes som organisasjonsutvikling. Enkelt sagt kan OU-tilbudene deles i to hovedklasser.

For det før te bruk s OU^-begrepet på prosj kter for forbedring av

medarbeidernes allmelUle ^me^mteskelig^e ferdigheter, for eksempel tiltak for å øke medarbeidernes kommunika jonsevne, for å gjøre medarbeiderne mer motiverte og for å forbedre ledernes mellom­

menneskelige ferdigheter. For det andre benyttes det på prosjekter som forsøker å gjennomføre konkrete endringer i bedriftens arbeids­

organisasjon, for eksempel prosjekter som tar sikte på å forbedre ruti­

ner, forandre ansvarsområder og flytte avdelingsgrenser.

I en grov vurdering av hvilke typer OU fagforeningene bør støtte, er bedriftene og fagforeningene etter vårt syn tjent med prosjekter som oppfyller følgende hovedkrav:

- Prosjektene bør være mest mulig konkret orientert. Det betyr at de berør r systemer og rutiner, eller at de bidrar direkte til opplæring og kvalifikasjonsheving av medarbeiderne.

- Prosjektene bør direkte bidra både til høyere produktivitet (bedre konkurransekraft) og bedre arbeidsmiljø.

- Prosjektene bør være mest mulig medvirkningsorientert.

Dette betyr at fagforeningene bør være tilbakeholdne med å støtte utflytende, psykologiserende prosjekter, med uklare koplinger til produktivitet og arbeidsmiljø. Prosjekter som handler generelt om

allmennmenneskelig samhandling, om «å være snille med hverand­

re», kommunikasjon o.L, gir sjelden målbare effekter for arbeidsmiljø eller produktivitet. Det legges for stor vekt på at det kommuniseres godt, og for liten vekt på hva det kommuniseres om. Slike prosjekter kan være nødvendige dersom kommunikasjon og dialog er brutt full­

stendig sammen, men representerer som oftest feil bruk av knappe utviklingsmidler i bedriftene. Det viktigste er i siste instans at de vik­

tige faglige temaene diskuteres, og at gode løsninger utvikles på om­

råder som har betydning for konkurransekraft og arbeidsmiljø.

1.2.3 Tekniske utviklingsprosjekter

Både i servicevirksomheter og vare produserende virksomheter fore­

går en rekke tekniske utviklingsprosjekter. Det kan for eksempel dreie seg om innføring av administrative EDB-systemer eller produk­

sjonsteknologi. Følgende poenger er særlig viktige å merke seg for fagforeningene:

Slike prosjekter bør forankres i den overordnede forretningsstrate­

gien. Prosjektene skal bidra til å forbedre bedriftens prestasjoner på områder som er viktige for kunde eller bruker. Fagforeningene bør som regel være positive til tekniske investeringer, ettersom de nor­

malt styrker bedriftens konkurransekraft på lang sikt. Men det er vik­

tig at man kritisk vurderer om ikke investeringene kunne gitt større avkastning på andre områder.

Tekniske utviklingsprosjekter handler alltid om mer enn ren tek­

nikk. Ved innføring av nye teknologier kan arbeidsoppgaver forsvin­

ne, utvikles eller helt nye kan komme til. Kravene til medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter forandres. Behovet for kommunikasjon og samarbeid mellom ulike avdelinger og personer kan økes eller minskes. Det er derfor viktig at tekniske prosjekter inneholder gjen­

nomtenkte vurderinger av behovet for omorganiseringer, nye krav til kvalifikasjoner og systematiske opplæringsprogrammer for medar­

beiderne.

Tekniske løsninger har vanligvis innebygde begrensninger for hvoz<;lan en bedriftsorganisasjon kan eller bør være. Dette gjelder særlig i utviklingen av EDB-systemer. For administrative systemer som skal understøtte saksbehandlere kan det legges inn begrensnin­

ger i hvilke beslutninger saksbehandleren tillates å ta, fordi en rekke beslutninger er automatisert gjennom dataprogrammene. Systemene kan sette klare grenser for arbeidsdelingen og graden av spesialise-

ring. Man kan ofte velge om det skal utvikles systemer som er skred­

dersydd for enkelte spesialiserte oppgaver, eller om det skal lages systemer som er beregnet på å ta hånd om et bredt spekter av opp­

gaver. Dette kan avgjøre om man i en bank eller på et trygdekontor må innom mange saksbehandlere for å få løst sitt problem, eller om kunden får løst problemet hos en saksbehandler som kan ivareta alle sider ved kundens situasjon. Fagforeningenes kanskje viktigste inter­

esse i tekniske utviklingsprosjekter består i å være med å definere hva slags arbeidsorganisering som skal ligge til grunn for de tekniske løs­

ningene.

1.2.4 Lederutvikling

Ledelse og lederutvikling er et område som har stått mye i fokus i de senere årene. Det er særlig ledelse som mellommenneskelig og moti­

vasjonsskapende disiplin som har stått i fokus (heretter kalt lederstil og ledelsesfilosofi). Diskusjonen både i media og i bedriftene er etter vår mening skjemmet av at dette aspektet ved ledelse både er over­

vurdert og svakt forstått. Holdningene til ledelse har vært ukritiske og preget av heltedyrkelse og myteskaping. Bedrifters suksess eller fiasko forklares i altfor stor grad med en leders genialitet eller inkom­

petanse. Fordi ledelse har stått slik i fokus, har trolig altfor store sum­

mer blitt investert i ulike typer lederutvikling hvor det ikke har vært mulig å dokumentere økt avkastning for bedriften. Når prosjekter for lederutvikling skal vurderes, bør fagforeningene tenke over følgen­

de:

Bedrifters suksess avhenger av en rekke forhold som ikke direkte bestemmes av lederstil eller ledelsesfilosofi. Bedriftens produkter el­

ler tjenester må være konkurransekraftige på et marked. Bedriften må tilby produkter eller tjenester som er overlegne eller sammenlikn­

bare med de beste konkurrentenes produkter eller tjenester. Det er nødvendig å være god til å utføre konkrete aktiviteter som gir resul­

tater for priser, produktenes egenskaper, leveringsevne, kvalitet, ser­

vice etc. Slike prestasjoner bestemmes ikke primært av den enkelte direktør, men av kvaliteten på medarbeidernes kompetanse og effek­

tiviteten i bedriftens mange systemer og rutiner.

Konjunkturene vil kunne ha avgjørende betydning for det økono­

miske resultatet. I økonomiske nedgangstider kan selv de beste be­

drifter med de mest interessante produkter og tjenester komme i vanskeligheter. Norske eksportbedrifters suksess er i større grad enn

for bedrifter i en del andre land avhengig av konjunkturene. I gode tider kan selv de dårligste bedrifter og den elendigste leder vise til gode resultater. I vanskelige tider kan selv den beste leder være utilstrekkelig. Resultatene i råvarebaserte bransjer som for eksempel aluminiumsindustrien og oljeindustrien er uhyre følsomme for svingninger i internasjonale konjunkturer. Forenklet fremstilt består ledelsens oppgave i slike bransjer i å utvikle en organisasjon som leverer råvarene til lavest mulig pris. For øvrig avgjør konjunkturene om man tjener eller taper penger.

Kvaliteten på strategiske beslutninger kan bety liv eller død for et foretak. Det gjelder for eksempel beslutninger om nedleggelse eller opprettelse av forretningsområder, igangsetting av risikofylt pro­

duktutvikling, spørsmål om å utvikle kompetanse i foretaket eller kjøpe den eksternt, valg av strategiske samarbeidspartnere med hen­

syn til produktutvikling og markedsføring. Ingen lederstil eller ledel­

sesfilsofi gir noen garanti for at det tas riktige beslutninger i slike spørsmål. Autoritære, demokratiske, sterke og svake ledere kan alle fatte både riktige og feilaktige beslutninger i slike situasjoner. Beslut­

ningenes kvalitet avhenger i betydelig større grad av ledernes analy­

tiske evner. Dette dreier seg om deres evne til å stake ut riktig kurs i forhold til produkter, investeringer og utviklingsprosjekter.

Dette betyr ikke at lederstil og ledelsesfilosofi er uviktig. En lite medvirkningsorientert lederstil kan bety at viktige kunnskaper og perspektiver ikke får nok plass i beslutningsprosessen. Dermed øker faren for feilaktige strategiske beslutninger. En autoritær lederstil kan svekke motivasjonen til medarbeiderne. Dermed reduseres både produktivitet og evne til å ta initiativ. I enkelte tilfeller kan ledere gjennom åpen eller skjult terrorisering av sine medarbeidere bidra til sykdom hos de ansatte (Kile og Schjander, 1987). En svak ledelse kan for eksempel bety at nødvendige beslutninger om nedleggelse av ulønnsomme aktiviteter ikke tas, eller tas så sent at hele bedriften kommer i fare. Poenget er at det bare unntaksvis finnes en direkte kopling mellom generelle prinsipper for ledelse og bedriftens kon­

kurransekraft. I løpet av 40 år har forskere forsøkt å dokumentere slike sammenhenger, men resultatet er nedslående. Det finnes ingen

entydige sammenhenger mellom for eksempel demokratisk lederstil, godt arbeidsmiljø og produktivitet (Perrow, 1986).1

Når lederens b tydning skal vurderes, er det etter vårt syn ledel- ens analytiske evner som gjennomgående har størst direkte betyd­

ning for bedriftens konkurransekraft^. De m.eBommenneskelige side­

ne ved ledelse, som har vært sterke t foku rt i norsk debatt, har en

mer beskjeden og indirekte betydning for bedriftens konkurranse­

kraft. Vår påstand er at tilnærmet alle lederstiler kan gi gode bedrifts­

økonomiske resultater. Denne påstanden støttes av at det finnes ek­

sempler på bedrifter med svært ulike lederstiler som alle produserer gode produkter og tjenester og kan vise gode bedriftsøkonomiske re­

sultater. Følgende momenter viser at dette ikke bør være noen over­

raskelse:

Dersom bedriften har gode produkter, sikre leveringstider og ak­

septable priser, spiller det ingen rolle for kunden hvilken ledelses­

filosofi som praktiseres internt. Alle typer ledere oppnår gode resul­

tater dersom bedriften tilbyr produkter og tjenester som tilfredsstiller markedets krav og konjunkturene er gode.

Hvilken lederstil som gir resultater, avhenger i stor grad av den sammenheng ledelsen inngår i. En svakhet i store deler av ledelses­

teorien er at lederstil og ledelse betraktes isolert som egenskaper ved den enkelte leder. Isteden må ledelse betraktes som en relasjon mel­

lom personer som leder og personer som blir ledet. God ledelse kan

van kelig defineres gener It, men må betraktes om en situasjon be­

stemt relasjon mellom to paJ'ter. I ulike land, ulike bransjer og i for­

skjellige bedrifter finnes det ulike tradisj ner og ulike forventninger fra medarbeiderne til ledelse og organisering. Både autoritær og de­

mokratisk lederstil kan lykkes i en bedrift, men mislykkes i en annen, avhengig av de tradisjon^er som kjennetegner bedr.iften og dens med­

arbeidere. En lederstil som aksepter 5 i en bedrift kan skape mot­

stand, misnøye og det r ne kaos i en annen bedrift.

Sammenlikninger mellom forskjellige land og forskjellige bedrifter viser at det er vanskelig å avgjøre hvilke ledelsesfilosofier som gir best bedriftsøkonomiske og arbeidsmiljømessige resultater. For dem

1 o Ue kall også begrunnes vitenskap teoretisk. For samfl.lllns(ellQm nrfinn 'del aldri enty­

dige og varig ammenhellger. Gjenn m ilrtier har forskere f.ek . forsøkt il bevise at arbeids­

løshet føn!! til høyere kriminalitet. Res[1 Itu lene er imidlertid motstridende. Noen ganger f0(Cr arbeidsløshet til høyere krIminalitet, andre gang r det m l:Satt', Poenget er at ammenhengen mellom fenom Iler som ledelse og lønnsomhet kan variere med tid og rom. (Bha kar, 1979;

Sayer, 1984).

som argumenterer for en demokratisk og medvirkningsorientert lederstil bør det være et paradoks at næringslivet i Japan og Vest­

Tyskland, som er kjent for en autoritær stil, har nådd de beste be­

driftsøkonomiske resultater internasjonalt. I Japan er relasjonen mel­

lom leder og medarbeider autor· tær, men be lutningsprosessen er ll1edvirkningsorientert. Det er rasjuncll � bl·inge viktige k-unnskaper inn i beslutningsprosessen, fordi kvaliteten på beslutningene øker.

Deltakelse gir større forståelse, forpliktelse og engasjement, og der­

med enklere gjennomføring av beslutningene.

For dem som forkaster kollektivt lederskap og argumenterer for den sterke leder med medfødte lederegenskaper, som for eksempel George Kenning (Schjander, 1987), bør det være et paradoks at japan­

ske foretak, som nettopp praktiserer kollektiv ledelse, er de mest kon­

kurransekraftige i verden.

I Skandinavia finnes det flere eksempler på bedrifter ledet etter mer demokratisk orienterte prinsipper som har meget gode bedrifts­

økonomiske resultater. Men det finnes tilstrekkelig eksempler på de­

mokratisk ledede bedrifter som ikke har oppnådd gode resultater.

Demokratisk ledelse må ikke bli en unnskyldning for handlingslam­

melse og ansvarsfraskrivelse. Demokratisk innstilte ledere må være i stand til og villige til å ta raske, upopulære beslutninger med negati­

ve konsekvenser for mange medarbeidere. For å overleve i en mar­

kedsøkonomi er slike beslutninger ofte nødvendige.

Vi har argumentert for at ulike lederstilers grad av egnethet er si­

tuasjonsavhengig. Ledelsestradisjoner og forventninger til ledelse i

den enkelte bedrift har stor betydning for hvilken lederstil som lyk­

kes. Men siden bedriftskulturer er skapt av mennesker kan de for­

andres av mennesker. På sikt kan derfor enhver ledelsesform bli egnet, gitt at det arbeides målrettet for å skape de betingelsene den enkelte lederstil forutsetter. Følgelig kan også forutsetningene for en demokratisk lederstil skapes.

Lederstil og ledelsesfilosofi er først og fremst et spørsmål om verdigrunnlag

Ettersom alle lederstiler og ledelsesfilosofier (unntatt den rene udu­

gelighet) kan fungere tilfredsstillende bedriftsøkonomisk, må man i h vedsak benytte andre kriterier enn b drift økonomi for å vurdere hva som er god lederstil eller ledels^esfilosofi^. På kort sikt må visse situasjonsspesifikk hensyn tas. Delegering og medvirkning kan ikk innføres over natten i en bed rift hvor alle har vært vant til ^å ta imot

ordre, og ikke er lært opp til å ta ansvar eller initiativ. Siden betingel.

sene for enhver lederstil kan skapes gjennom systematisk arbeid, bør lederstil og ledelsesfilsofi primært begrunnes og formes ut fra et overordnet verdigrunnlag. For fagbevegelsen er det naturlig å stille krav om medvirkningsorienterf'e og demokratiske lederstiler.

Dette har konsekvenser fOT hvilken type lederutvikling som er in­

teressant for fagbevegelsen. Prosjekter som består i at en gruppe en­

keltvis eller sammen forlater bedriften for å «lades opp på bakrom­

met», for deretter å komme tilbake med forsetter om å revolusjonere bedriften, er lite interessante. Det viktigste er ikke at slike lederkurs sjelden gir målbare effekter. Viktigere er det at ledelse bør oppfattes som en relasjon mellom dem som leder og dem som ledes, hvor også de som ledes bør kunne komme til orde. I en demokratisk lederutvik­

ling bør vekten legges på å utvikle ledelse gjennom problematisering av samspillet mellom forskjellige grupper i bedriften. Relasjonene toppledelse -avdelingsledere og arbeidsledere -operatører bør for eksempel kunne tematiseres og diskuteres åpent i bedriften. Dette bør gjøres ved å etablere prosesser hvor representanter for alle grup­

per deltar i diskusjonene om hvilken ledelsesfilosofi som bør prakti­

seres (se også Gustavsen, 1990).

Konklusjon: Tre hovedkrav til ledelse og lederutvikling

Diskusjonen ovenfor peker i retning av at fagforeningene bør stille følgende krav til ledelse og lederutvikling:

- Topplederen skal holde et høyt analytisk nivå, det vil si praktisere strategisk ledelse. Det er viktigere at topplederen sikrer bedriftens fremtid og arbeidsplasser gjennom riktige strategiske avgjørelser enn at vedkommende er hyggelig.

- Betydningen av de mellommenneskelige sidene ved ledelse er vanligvis større på lavere organisatoriske nivåer, ettersom mel­

lomledere gjennomgående har færre strategiske og Here personal­

administrative oppgaver. Mellomledernes oppgave er i hovedsak

" motivere medarbeiderne til å yte mer i dagliglivet. Sett fra et fag­

foreningssynspunkt vil de mellommenneskelige relasjonene på mellomledernivå være viktigere, ettersom de berører Here av med­

lemmene, Lederstil på mellomledernivå er et viktig arbeidsmiljø­

spørsmål. T bedri.fter av en viss størrelse har topplederne liten di­

rekte kontakt med fagforeningsmedlemmer i det daglige arbeid.

Bildet er imidlertid ikke entydig, Mel.1omledcre høyt i hierarkiet

(som for eksempel produksjonssjefer, salgssjefer) har også betyde­

lige strategiske oppgaver. Det kan være utviklingen av nye pro­

duksjonsstrategier, investeringsstrategier, markedsførings- og salgsstrategier.

- Lederstil og ledelsesfilosofi skal være basert på demokratiske grunnprinsipper. Lederutviklingskurs bør derfor fokusere på at relasjonene mellom ledere og medarbeidere demokratiseres. Dette må imidlertid ikke føre til handlingslammelse. Dagens konkurran­

sebetingelser forutsetter at mange beslutninger fattes og gjennom­

føres raskt.

1.3 Fagbevegelsens mål: Demokratisk bedriftsutvikling i konkurranse­

kraftige bedrifter med godt arbeidsmiljø

Vi tror ikke at fagbevegelsen kan bekjenne seg til en bestemt metode eller teknikk for bedriftsutvikling som er overlegen alle andre. Ho­

vedkravet må være at metoder og teknikker lar seg forene med ele­

mentære prinsipper om demokratisk bedriftsutvikling.

Demokratisk bedriftsutvikling betyr primært at det stilles krav til hvordan utviklingsarbeidet er organisert og hvordan løsninger ska­

pes. Det legges mindre vekt på innholdet i løsningene, bare de er skapt gjennom bred medvirkning og dialog som tilfredsstiller visse demokratiske prinsipper.

Idegrunnlaget i lov^- og avtaleverket, samt el"faringer høstet gjen­

nom praktisk utviklingsarbeid, har skapt en tradisjon for demokra­

tisk bedriftsutvikling i Skandi.navia. Demokratisk bedriftsutvikling i

den skandinaviske varianten er basert på blant annet følgende grunnprinsipper:2

2 Disse punktene har ulik ryggdekning i lov- g avtaleverk, og vil trolig tillegges fClrskjellig vekt av både forskere, bedrifter og tillitsvalgte. For en presJ!ntasjon og diskusjon av den skandina­

viske tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i. dag, se f.eks. Gu tavsen, 1990.

- Bred medvirkning fra alle grupper i bedriften i utviklingsarbeidet.

- Medvirkning i alle stadier av et prosjekt fra idefase til realisering.

- Medvirkning i fastlegging av overordnede rammebetingelser for bedriften, det vil si deltakelse i diskusjoner om forretningside, konkurransestrategi etc.

- Organisering av prosjektene slik at alle medarbeidere, uavhengig av posisjon i bedriftshierarkiet skal komme til orde. Alle grupper i bedriften skal ideelt delta på lik linj i di 'kusjoner som tar opp for eksempcl: «Hvordan skal bedriften e ut om fem år?»^, «Hva er be­

driftens viktigste problemer i dag, og hvordan kan diss løse?»

Gjennom Hovedorganisasjonenes Fellestiltak - Bedriftsutvikling og SBA-progran:mlet har flere hundl"e norske bedrifter deltatt i prosjek­

ter basert på slike prinsipper. I Sverige er tilsvarende erfaringer høs­

tet gjennom LOM-programm t.3

Det kan ikke legge skjul på at erfaringene med slike prosjekter r delte. Om m^ange av prosjektene er det antakelig riktig å si at de i liten.

grad kan vise til konkret I målbare resultater. Men erfaringene viser også at slike prosjekter kan lykkes dersom en del elementære feil

unngås.

Samtidig betyr de relativt beskjedne resultatene etter vårt syn at det ikke er nok at prosessen er demokratisk. Demokratiet blir en lek og et spill dersom det ikke leder ut i konkrete forb dringer, sett med fagforeningenes øyne. I tillegg til kravet om demokra ti bør innhold t og kvaliteten på 1øsningene tillegges økt vekt fra fagforeningenes side. Dette temaet behandJe ytterJige^re j neste kapitteJ, som disku­

terer erfaringer med søkekonferanser. Søkekonferan, er r et forsøk

på demokratisk bedriftsutvikling i praksis.

3 HovedQrga.nisasjonenes Fcllestiltak- BedriEtsut·vikling er et samarbeidsorgan mellom LO og NHOS0Ill gir støtte til utvikling prosjekter ba ert på bred med\iirkning. BA er eIl forkortelse fQr Sent rf r Bedre Arbeidsli v, som r e11 tid begren eti.n ti tusjon støttet a v myndighetene og pru:tene i arbeidsliv t. SBA organiserer utvikling prosjekter i offentlig og privat sektor. LOM er n forkorte I e for et medvirkningsbasert program (or led Is og organisasjonsutvikling i svensk arbeidsliv. Disse ordningene er i tadig endring Iler hvert om rfaringer hø les og

2 Erfaringer med søkekonferanser

Nils Arne Bakke

2.1 Innledning

I demokratisk orienterte utviklingsprosjekter har søkekonferanser spilt en nøkkelrolle gjennom de siste 10-20 årene. Oppstartingen av slike utviklingsprosjekter skjer gjerne gjennom en konferanse. I løpet av et prosjekt skjer det en veksling mellom tradisjonelt prosjektarbeid og bredt anlagte konferanser. Både konferanser og prosjektarbeid skal organiseres i henhold til et sett generelle prinsipper for demokra­

tisk bedriftsutvikling.

2.2 Generelle grunnprinsipper for demokratisk BU

Demokratisk BU er i Norge bygd opp rundt begrepet demokratisk dialog. Dette bygger på følgende grunnleggende ideer:

- Det er en forutsetning for utøvelse av demokrati at muligheten er åpen for å komme frem til løsninger gjennom dialoger mellom likestilte individer.

- Dialoger kan bare være demokratiske under den forutsetning at det er rasjonelle argumenter som skal bestemme utfallet av dialo­

gen. Det beste argument skal seire. Utøvelse av makt eller taktiske spill hører ikke hjemme i demokratiske dialoger.

- En bedrift kan betraktes som et system av dialoger. Bedrifter kan bare utvikle, produsere og selge produkter og tjenester dersom det eksisterer et kontinuerlig sett av dialoger mellom medarbeiderne i bedriften.

- Bedriftsutvikling blir i stor grad et spørsmål om å utvikle dialoger i bedriften. Demokratisk bedriftsutvikling et spørsmål om å etab­

lere mer demokratiske dialoger.

- Løsningenes innhold har stått mer i bakgrunnen på 1980-tallet.

Men krav om et bedre sosialt arbeidsmiljø står ofte i fokus i slike prosjekter (det vil si innflytelse på egen arbeidssituasjon, variert arbeid, etc.). Slike krav til arbeidet ble for eksempel fastslått som rettigheter i Arbeidsmiljøloven.4

For å kunne utvikle mer demokratiske dialoger i bedriftene, må man definere nærmere hva som kjennetegner en demokratisk dialog. Som ledd i praktisk og teoretisk arbeid med utviklingsprosjekter forelig­

ger i dag følgende forslag til kriterier for demokratisk dialog (jfr. Gus­

tavsen, 1990):

1. Dialog er utveksling av ynspu nkter, ideer, argumenter. Dialogen bringer budskap frem og tilbake mellom deltakerne. Dialog forut­

setter en gjensidig relasjon, og er ikke forenlig med enveiskjøring mellom to parter.

2. Alle som er berørt av et spørsmål eller en sak skal gis muligheter til å delta i dialogen.

3. Deltakelse er ikke nok. Alle bør være aktive. Derfor er det hver enkelt deltakers plikt å bidra til å aktivisere andre. Det er like vik­

tig at andre får presentert sine poenger, som å presentere egne po­

enger.

4. I utgangspunktet er alle deltakere likestilte. Dette er i praksis vans­

kelig å oppnå, fordi det alltid er slik at noen vet mer enn andre, er flinkere til å fremstille sine synspunkter, har mer makt etc. Poen­

get er at dialogen skal arrangeres slik at slike ulikheter reduseres til et minimum snarere enn å fremheves.

5. Grunnlaget for deltakelse er arbeidserfaring. Dette bidrar til å fremme likestillingen mellom deltakerne, ettersom dette er noe

4 1 norsk arbeid liv forskning (og l samarbeidsprosjektene mellom LO og NAF) har det vært en , >nning mellom ^V< kl på design og løsninger som er gode inru\oldsme sIg p� den ene sid n, og ensidig vektlegginp av organ:iseringell av selve utviklJng pro 'essen p;\ den andre siden.

Det bør i praksis legges vekt pa begge aspekter. Løsningene bør utvi.kle p� demokrati k m3te, men de må samHdig v re innhold m ig god bIlde fra el bed.riftsøkonomisk og et arbeids­

miijøm . ig per pektiv.

alle organisasjons medlemmene har felles. Dette er også det eneste alle har. Når en dialog er etablert, er det imidlertid åpent for å behandle temaer som ikke dekkes av alles erfaring.

6. Dialogen må starte med problemstillinger hvor alle har relevant erfaring som berettiger til deltakelse.

7. Det må være mulig for alle å vinne en forståelse av temaene som diskuteres. Det betyr ikke at alle skal ha innsikt i alt, men at alle skal kunne vinne såpass innsikt at det er mulig å utvikle og frem­

me relevante synspunkter.

8. Alle argumenter som berører de aktuelle diskusjonstemaene er le­

gitime. Det vil si at det er tillatt å ta opp vanskelige spørsmål som ellers ikke tematiseres (som lederstil, mobbing, o.L). Ingen argu­

menter skal avvises fordi de for eksempel stammer fra en person med liten anseelse eller en person med mindre kompetanse og er­

faring innenfor det aktuelle tema.

9. Alle ideer, poenger og argumenter som inngår i dialogen må være representert av en deltaker. Det vil si at alle synspunkter må ha en representant i diskusjonene, ellers blir det ingen dialog. (For ek­

sempel skaper det ikke grunnlag for dialog dersom en deltaker bare er til stede i form av et skriftlig innlegg.)

10. Alle deltakere må akseptere at andre deltakere kan ha argumenter som er bedre enn egne argumenter.

11. Blant temaer som kan diskuteres er også arbeidsroIler. Ingen roller er unndratt debatt. Ingen leder kan kreve at egen rolle ikke skal være diskusjonstema.

12. Dialogen skal kunne tolerere en økende grad av uenighet.

13. Dialogen må hele tiden resultere i overenskomster (delavtaler), som kan gi grunnlag for bred oppslutning om praktiske tiltak.

Tilnærmingen er ikke basert på at det alltid eksisterer harmoni mel­

lom partene. En bevisst erkjennelse av interessekonflikter er et mulig utfall av demokratiske dialoger. Poenget er at uansett konflikter, uenigheter og tidligere hendelser, må bedriften fortsette å produsere, utvikle nye produkter og behandle kunder godt for å overleve. Skal bedriften være konkurransekraftig på sikt, må den til enhver tid være i stand til å organisere systematiske utviklingsaktiviteter. Demokra­

tisk BU vektlegger derfor nødvendigheten av å komme frem til prak­

tisk enighet om felles innsats på bestemte felter, uavhengig av hvilke andre uenigheter som måtte foreligge mellom partene.

2.2 Hvem skal delta i konferanser

Konferanser kan gjennomføres av en enkelt bedrift, eller med flere deltakende bedrifter (for eksempel fire-fem). Varigheten på slike konferanser er ofte ca. halvannet til to døgn. Koⁿfe^ranser med Her

bedrifter fungerer best som fora for ide kaping og spredning av kwmskap. Bedriftsinterne konferanser er best dersom målet er å få til konkret organisatorisk endring, ettersom endringer bare kan beslut­

tes i en slik sammenheng. I praksis vil bedrifter med større interne utviklingsaktiviteter benytte en kombinasjon av bedriftsinterne kon­

feranser og konferanser med deltakere fra flere bedrifter.

Følgende krav bør stilles til deltakerne på slike konferanser:

- De bør være motiverte for utviklingsarbeid og være åpne for reelle forandringer i egen bedrift.

- De bør være representative for viktige interessegrupper og avspei­

le alle organisatoriske nivåer i bedriften.

- De bør gjenspeile beslutningsapparatet som må være til stede for at prosjekter med tyngde kan iverksettes i bedriften.

I praksis betyr dette at representanter for følgende grupper bør delta:

- Toppledelsen

- Mellomledelsen (f.eks. avdelingsledere og arbeidsledere) - Viktige staber/spesialister

- Folk fra gulvet (f.eks. operatører, menige saksbehandlere) - Representanter fra de ansattes organisasjoner

I konferanser med flere bedrifter bør det være maksimum åtte-ti del­

takere fra hver bedrift (det vil si 50-60 deltakere totalt). I bedrifts­

interne konferanser opererer man vanligvis med mellom 30 og 40 deltakere, men også konferanser med opptil 80 deltakere har vært vellykkede.

2 .3 Organisering av konferanser

Konferansene organiseres som en serie diskusjoner mellom deltaker­

ne. Hoveddelen av arbeidet foregår i grupper, avbrutt av korte ple­

numspresentasjoner. I regelen inneholder konferansene ingen fore­

drag eller andre ekspertinnlegg. Vanligvis består en konferanse av fire gruppearbeider, som følger et bestemt mønster med hensyn til temaer og gruppesammensetning. Nedenfor beskriver vi kort grunn­

mønsteret for konferanser med deltakere fra flere bedrifter. I praksis må dette skreddersys. Dette er særlig tilfelle for bedriftsinterne kon­

feranser.

Gruppearbeid I

Hva bør karakterisere bedriften om ca. fem år for at det skal være en god bedrift og en bra arbeidsplass?

Diskusjonen føres i homogene (likeartede) grupper, en gruppe med arbeidere, en med funksjonærer, en med arbeidsledere og en med toppledere. I konferanser med flere bedrifter betyr dette at likemenn fra forskjellige bedrifter møtes. I bedriftsinterne konferanser koples personer med samme plass i hierarkiet på tvers av avdelinger eller andre organisatoriske skiller.

Plenum I

Gruppearbeidet skal besvares skriftlig og i tillegg presenteres muntlig i et ti minutters plenumsinnlegg. Konferansestaben bør besøke grup­

pene omtrent midtveis for å sikre at alle kommer til orde og at rappor­

teringen er begynt (for å sikre at det blir produsert en rapport).

Gruppearbeid Il

Hvilke problemer står i veien for realisering av den gode bedrift og den gode arbeidsplass?

Diskusjonen føres i diagonale grupper, det vil si at ledelsen i en bedrift møter mellomledere fra en annen bedrift og operatører fra en tredje bedrift. På denne måten gjenskapes det vanlige hierarkiet i egen bedrift, med den forskjell at man diskuterer med personer man ikke har et linjeforhold til, eller en felles forhistorie preget av ulike typer fordommer. Dermed blir diskusjonene friere. Fastlåste konflikter og standpunkter fra egen bedrift hemmer ikke diskusjonene. Ingen av partene behøver å opptre taktisk fordi det må tas hensyn til det som skjer når konferansen er over. Det er ikke uvanlig at alle parter mener

at den andre, eller de andre, er hovedproblemet på veien mot en bedre bedrift. I denne sesjonen er det viktig å forsøke å bearbeide noen av de typiske problemene i forholdet ledelse - mellomledelse - medarbei­

dere. I så måte er diagonale grupper spesielt godt egnet for en åpen og konstruktiv diskusjon hvor man er frigjort fra linjens autoritetsfor­

hold.

Plenum Il

Gjennomføres som plenum I Gruppearbeid III

Hvordan kan og bør problemene lø es eller begrenses?

Di kusjonene kall her fortsette j diagonale grupper, alternativt kan man føre sammen de Tene bedriftsgruppene. Dette gruppearbeid t bør organi eres mest mulig fritt, som en kreativ ^«braillstorming^». Ho­

ved p enget er å få frem flest mulig ideer, som iden kan danne grunn­

laget for mer konkrete prosjektforslag^. Plenum III

Gjennomføres på samme måte som plenum I Gruppearbeid IV

Lag forslag til prosjekter eller utviklingstiltak som kan bringe bedrif­

ten nærmere målsettingene om den gode bedrift eller den gode ar­

beidsplass.

1 dette gruppearbeidet skal prosjektgruppene fra den enkelte be­

drift sitte sammen. Poenget er å komme nærmest mulig en realistisk pros; ktbeskriveJse^, om ventuelt kall be^arbeides videre og vedtas når deltakerne kømmer tilbake til egen bedrift. Denne oppgaven for­

muleres gjeme noe mer presist^, med undersp^ørsmål av typen:

- Skal prosjektet gjelde hele organisasjonen eller bare deler av den?

- Hvordan skal prosjektorganisasjonen se ut?

- Hvordan kan man sikre bred medvirkning og oppslutning, dvs.

medvirkning og oppslutning fra alle berørte parter?

- Hvordan sikre en mest mulig demokratisk dialog som utgangs­

punkt for prosjektets fortsettelse?

- Behøves ekstern konsulenthjelp? I så fall hva slags type?

I bedriftsinterne konferaJ1Ser vil man ofte ette sammen grupper til­

passet ulike problem typer. For eksempel noen avde1ingsinterne grup­

per som kan ta opp probl mer s m hovedsakelig er avgrenset til en

enhet, og avdelingsovergripende grupper som kan håndtere proble­

mer som berører flere avdelinger (logistikk/produksjonsflyt, samar­

beidet mellom konstruksjon og produksjon o.l.).

Plenum IV

Gjennomføres vanligvis på samme måte som plenum l. Dersom det er tid til overs, kan man lage en sesjon hvor prosjektgruppene kritisk skal granske hverandre. Gruppene settes sammen parvis, og problemati­

serer hverandres prosjektforslag.

2.4 Oppfølging av konferansen

Den første konferansen innebærer bare en oppstarting av bredere be­

driftsinterne prosjekter. Skal konferansen bli mer enn en tilfeldig og hyggelig enkelthendelse, er det avgjørende at det skjer en intern opp­

følging i bedrift^en^. Dette må vanligvis organi^sere^s i et prosjekt. Ar­

beidet i prosjektgruppene kan og bør suppleres av konferanser både Dled flere bed^rift^er og gjennom større bedriftsinterne konferanser.

Man bør forsøke å benytte spillereglene for demokratisk dialog innenfor rammen av bedriftens interne prosjektarbeid. På lang sikt er målsettingen at alle dialoger i bedriften i størst mulig grad skal kunne følge d isse rasjonelle, argumenterende prinsippene. I utgangspunk­

tet rokker ikke like dialoger ved de formelle maktforholdene i be­

driften, men de øker sannsynligheten for at alle medarbeidere på en saklig måte kommer til orde og får innflytelse i bedriftens løpende beslutningsprosesser. Det er imidlertid nokså vanlig at- slike prosjek­

ter blir isolerte demokratiske øyer i en autoritær struktur, og fører til få konkrete arbeidsorganisatoriske endringer. Vanligvis må det orga­

niseres en serie slike prosjekter før det slår ned i synlige endringer i den formelle organisasjon og menneskenes måter å samarbeide på.

Utover de demokratiske prosedyrene og spillereglene skiller pro­

sjektarbeidet seg ikke radikalt fra tradisjonelle prosjekter. Skal arbei­

det gi resultater må bedriften beherske prosjektstyring som teknikk og fagområde.

2.5 Vanlige svakheter ved

praktiseringen av demokratisk BU

okså mange norske bedrifter har etter hvert deltatt i prosjekter ba­

sert på prinsippene for demokratisk bedriftsutvikling. S Iv om man­

ge bedrifter vil si at prosjektene hal' vært vellykkede, er det få som kan dokumentere målbare resultater. Nedenfor pekes derfor på svak­

heter som bør unngå dersom man øn ker å starte demokratisk orien­

terte utviklingsprosjekter. Flere av punktene gjelder ikke bare demo­

kratisk bedriftsutvikling, men kan anvendes på bedriftsutvilsJing ge­

nerelt:

Svakt engasjement fra bedriftens side. Mange søkekonieran er blir kun enkeltstående hendelser. De fleste bedJ' ifter arrang.erer gjerne en utviklingskonferanse i hyggelige omgivelser, spesielt når andl'e be­

tal l' regningen. De fleste tal' imot milde gaver når de ikke er knyttet til krav om egeniru1sats. Skal prosjekter lykkes, må b driften enga­

sjer seg både m d penger og personell i de aktuelle prosjektene. Da øker sjansene betydelig for at prosjektet prioriteres av de sentrale b -

l ntningsfattere.

Svak

slagene som lanseres på konferanser og siden forfølges i pr sjekter er ikke knyttet samm n med en gjennomtenkt konkurran strategi Til­

takene påvirk r i liten grad bedriftens presta jon r på områder som er viktig for kunden. (f r ksemp l bedre leveringssikkerhet og kor­

tere gjennomløpstid). D t betyr at ressursene i mange tilfeller burde vært brukt til aJ1dre tiltak med mer direkte konsekvenser for bedrif­

tens konkurransekraft/ arbeidsmiljø.

Svak kopli11g til eksisterende prosesser i bedriften. Skal søkekonferan­

ser virkelig bidra ti l at prose ser sette i gang er det en stor fordel om konferansen knytter an til prosj kter/prosjektideer om allerede fin­

ne i b driften. Dersom prosjekter ikke koples til eksisterende pro­

sesser, øker sjansen for at de nedprioriter s, for inkes og mislykk s.

Enighet mellom deltakerne el' ingen garanti fm' gode prosjekter eller gode resu.ltater. Skal et utviklingsprosjekt styrke bedriftens konkurranse­

kraft og arbeidsmiljø, må minst to b tingelser vær tilfredsstilt: D l ta­

kerne må ha en korrekt diagnose av nåsituasjonen, den virke1ighets­

be krivel e som deltakerne blir enige OID, må være korr kt. Deltaker­

ne må ha fagkunnskaper (eller skaffe 5 g dette ek temt) om gjør det mulig å utvikle gode løsninger.

Enighet alene er ingen garanti for at disse to betingelsene er til­

fredsstilt. Det finnes flere eksempler på at man i bedrifter er blitt eni­

ge om virkelighetsbeskrivelser som ikke er korrekte, og har gjennom­

ført tiltak som står i strid med anerkjente faglige prinsipper. Det er hyggelig at man er enige, m n sluttresultatet blir lite oppløftenede når partene «111ed bind for øynene, lykkelige og hånd j hånd, går ut­

for stupeh>. r tillegg til vekten på demokratLke pr sedyrer og enighet mellom partene, må kvalHetsvurd ringen av de foreslåtte løsninger skjerpes. Særlig for må og mellomstore bedrifter kan det være behov for å benytte eksterne ksp rter for kritisk vurdering av kvaliteten på den virkelighetsforståelse og de løsningsforslag som deltak rne elv kommer frem til. Etablering av målesyste^mer og gode prosjekts ty­

ringsm^etod^er som gjør det mulig å overvåke om resultatene av ut­

viklingsarbeidet står i forhold til målsettinger og innsats, må og å oppfatte om en del av kvalitetskontrollen.

Enighet er meget verdifull f rdi den l tter gjelUlomføringen a v til^­ tak og øker sjansen for at reell endringer oppnås. Men enigheten i s· g s Iv sikrer ikk at løsningene som velges er gode nok ut fra be­

driftsøkon miske, tekniske eller arbeidsmiljømessige vurdering r.

Eksempel: Falsk virkelighetsforståelse

I en verkstedsbedrift med ca. 500 ansatte ble det gjort en spørreunder­

søkelse blant ulike typer fagpersonell (jfr. Bakke, 1990). Svarene ble besvart i bredt sammensatte grupper. Totalt omfattet deltakerne den beste kompetansen bedriften kunne stille til rådighet med hensyn til de aktuelle spørsmålene.

Det ble blant annet stilt følgende spørsmål:

- Hva er gjennomløpstidene i produksjonen?

- Hva er seriestørreisene?

- Hva er omstillingstidene?

- Hva er årsakene til forsinkelser i produksjonen?

Etterpå ble sva rene kontrollert gjennom målinger^. Alle variabLer unn­

tatt omstillingstidene ble målt med et EDB-basert analys verktøy (FAST). Ved å laste planlagte og utførte produksj^onsordr^e fra fore­

takets Material- og Produksjonsstyringssystem over i FAST ble gjen­

nomsni,ttsverdier og spredning for disse variablene målt over en pe­

riode på C� . et år (med andre ord meget representative målinger).

Resultatene viste blant annet som følger:

- Gjennomløpstidene var 60 % lengre enn det anslåtte gjennomsnitt.

- Seriestørreisene var 30 % større enn det anslåtte gjennomsnitt.

- Omstillingstidene var 50 % lengre enn det anslåtte gjennomsnitt.

- Når det gjaldt årsakene til forsinkelser kunne deltakerne ikke bli enige. De fleste var tilbøyelige til å gi produksjonen skylden, noen skyldte på innkjøp, noen på planleggingen. Stort sett skyldt aUe på alle. Ved hjelp av FAST kunne det fastslås at to forhold forklarte 95 % av forsinkelsene. For det første svikt i materialforsyning, det vil si at ordrene ble startet altfor sent. For det andre sviktende kapa­

sitefsplanlegging, noe som medlørt periodevis store køer foran viktige maskiner.

Eksempel: Deltakerne blir enige om tiltak som fører firmaet utfor stupet

I samme bedrift var det enighet mellom produksjonssjef, arbeidsle­

dere og operatører om at det viktigste hinder for en effektiv produk­

sjon var for små serier, og derfor altfor mye dødtid forårsaket av om­

stillinger av maskinene. Det ble derfor argumentert for å bruke den såkalte Wilsons formel for økonomiske seriestørreIser. Wilsons formel ville, ifølge alle i produksjonen, gi større serier, færre avbrudd og høy­

ere produktivitet (Ohlager & Rapp, 1987; Persson & Virum, red., 1989).

Dette ble droppet etter harde diskusjoner, og først etter at eksterne konsulenter kunne dokumentere at seriestørreIsene for ca. 60-70 % av produktspekteret da ville bli så store at de dekket fem-ti års normalt forbruk. Bruk av Wilsons formel ville føre til store lagerbeholdninger, lange gjennomløpstider og sannsynligvis drive bedriften m t kon­

kurs. For en bedrift av denne type, som produserer et lite antall kom­

plekse maskiner med mange komponenter, er små serier en nødven­

dighet, fordi hver komponent bare behøves i et meget lite antaU pr. år.

Skal problemet med mye dødtid løses i slike bedrifter, er bare pro­

sjekter for omstillingsrasjonalisering virkelig effektive.

Moralen i eksemplet er at enighet om tiltak for å løse et problem ikke er noen tilstrekkelig garanti for at den valgte løsningen er for­

nuftig for bedriften som helhet.

Løpende evaluering og måling av prosjektets resultater. Svært mange av prosjektene som settes i gang berører allmennmenneskelig kom­

munikasjon. Typiske problemstillinger er for eksempel «Vi må bli bedre til å snakke med hverandre». Det er alltid vanskelig å måle effekten av slike prosjekter. Men også for mer teknisk orienterte pro­

sjekter måles altfor sjelden om viktige nøkkeltall er bedret som følge av prosjektet. Det er et generelt problem at effektene av prosjekter ikke måles. Man slipper unna med forsikringer som: «Vi har lært utrolig mye av prosjektet» eller «Vi er alle enige om at forbedringene er store, selv om vi ikke kan måle dem.»

Søkekonferanser skiller seg for lite fra et hvilket som helst diskusjonsopp­

legg. Mange har hevdet at søkekonferanser ikke er noe nytt: «Slike konferanser har vi arrangert i årevis.» Det kan også være vanskelig å se forskjell på søkekonferanser og seminarer arrangert av bedriftene selv eller ulike konsulentfirmaer. Denne kritikken kan sees på to måter. På den ene siden er mye av kritikken trolig berettiget. Mange såkalt demokratisk orienterte prosjekter skiller seg lite fra prosjekter som oppfattes som nokså trivielle i dagens norske arbeidsliv. På den annen side kan det også tolkes positivt, på den måten at bred delta­

kelse og utstrakt bruk av større konferanser er blitt normalt i det norske arbeidslivet. Dette er i så fall ingen liten prestasjon, ettersom dette ikke er vanlig utenfor Skandinavia. Uansett er det viktig at pro­

sjektene ikke mister det demokratiske perspektiv og det demokratis­

ke mål. Ellers kan konferanser og arbeidsformer bli redusert til rene teknikker, hvor bedriftens motsetninger og maktforhold avspeiles slik de fremstår i dagliglivet.s

Beslutninger i overnasjonale konserner fanges ikke opp. Den tradisjo­

nelle modellen for demokratisk bedriftsutvikling er orientert mot innflytelse innenfor rammene av en enkelt bedrift. Dersom bedriftens ledelse langt på vei er fratatt beslutningsretten i viktige saker, hjelper ikke intern innflytelse. Derfor står fagbevegelsen og de ansatte i prak­

sis maktesløse overfor avgjørelser som treffes i konsernledelsen om å kjøpe, selge, nedlegge, omstrukturere etc. Innflytelse på bedriftsplan er derfor i ferd med å bli overskygget av maktesløshet overfor kon­

serners sterkt sentraliserte og lukkede beslutningsprosess.6

5 På den annen side kan det være ell fa re dersom di. kusjonene bl ir for harmoniske. For de fleste er eksistensen av demokrati kny�tet til at det foreUgger alternativer og opposisjon. En total enighet kan derfor gi bmtrykk av at demokraliet ikke er aktivisert. Fravær a v krangel ^{og uenig­}

het tolkes om el tegn pil ilt lureri, juks, tvang og manipulasjon har foregå U

6 For en nærmere di kusjon e bind 2, k.ilpitteI 8. Se ogsll Olsen, 1990 «Det kom som et sjokk ...

3 Prosjektstyring - et nøkkelområde for fagforeningene

Svein Ole Borgen

3 .1 Innledning

Det er flere årsaker til at prosjektstyring er viktig for fagbevegelsen:

Behov for mer resultater av fagbevegelsens egne aktiviteter. Fagbevegel­

sen, både lokalt, regionalt og sentralt, står overfor nye oppgaver som bare delvis kan løses godt med referanse til tidligere erfaring. Fagbe­

vegelsen må ta stilling til nye målsettinger og virkemidler. Medlem­

mene har rett til å forvente at klubbene og foreningene drives pro­

fesjonelt, med evne til å satse på de riktige sakene og med evne til å få vedtatte saker gjennomført. Dette fordrer nye arbeidsformer og orga­

nisasjonsmønstre. Vi hevder her at prosjektarbeid er en svært nyttig arbeidsform i denne sammenheng.

Ansvar for, og innflytelse på, strategiske beslutninger i bedrifter og på arbeidsplasser. Norsk fagbevegelse har de siste år kjempet frem en rek­

ke ordninger og avtaler som skal sikre medvirkning i strategiske av­

gjørelser i virksomheten:

«Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes orientert om sys­

temer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet, herunder om planlagte endringer i slike systemer. De skal gis den opplæring som er nødvendig for å sette seg inn i systemene, og de skal være med på å utforme dem» (Arbeidsmiljølovens § 12.3).

«Utviklingen av former for medbestemmelse og et bedre arbeids­

miljø i bedriften vil forutsette en utstrakt desentralisering av be­

slutningsmyndighet innen bedriftsorganisasjonen. Organisasjone­

ne ser det derfor som en vesentlig oppgave å fremme forslag om hva som kan gjøres innen de forskjellige områder av bedriften for å

legge forholdene til rette for en slik utvikling» (Hovedavtalen LO­

NHO, del A, § 9).

«Ved etablering av prosjekt og styringsgrupper innen bedriften bør de ansatte være representert» (Hovedavtalen LO-NHO, del A,

§ 9).

«Hovedorganisasjonene anbefaler at foruten representanter for de tillitsvalgte bør også de ansatte som blir direkte berørt av prosjek­

ter innenfor avtaleområdet så langt det er praktisk mulig enga­

sjeres i arbeidet med prosjektene. Dette er ønskelig både for at man skal kunne dra nytte av de kunnskaper som finnes i alle ledd i bedriftsorganisasjonen, og for at de ansatte ved sine valgte repre­

sentanter skal sikres medinnflytelse ved utforming, innføring og bruk av systemene. Det forutsettes at det gis nødvendig tid til det­

te arbeidet, og at så vel tapt arbeidsfortjeneste som nødvendige utgifter til informasjon etter dette avsnittet dekkes» (Tilleggsavtale

Il til Hovedavtalen LO-NHO).

Et overgripende siktemål for disse bestemmelsene er å muliggjøre innflytelse for dem som berøres. Spissformulert: Lov- og avtaleverket er mer opptatt av hvordan beslutninger treffes (at prosessen foregår på en demokratisk måte), enn av hvilke konkrete løsninger beslut­

ningene leder frem til. Konkrete løsninger vil, og bør, variere fra virk­

somhet til virksomhet ut fra ulike lokale forutsetninger og mulighe­

ter. Mange av spørsmålene omkring organisering av nye tekniske løsninger bør avgjøres i lokale forhandlinger.

Et hovedargument i dette kapitlet er at virkelig medvirkning i samarbeidsprosjekter mellom ledelse og klubb krever innflytelse på selve arbeidsformen i prosjektet. Med arbeidsform menes hva slags metode og verktøy prosjektet skal benytte, hvem som har hvilke rol­

ler og forpliktelser i prosjektet, hvordan samarbeid mellom personer og avdelinger skal foregå etc. Manglende innflytelse på arbeidsfor­

men, i tillegg til for dårlig fagkompetanse, er sentrale årsaker til at fagorganisasjonene ikke utnytter sine lov- og avtalebestemte rettig­

heter.

Hva er et prosjekt?

Innledningsvis vil vi presisere hva et prosjekt er. I hovedsak har et prosjekt følgende kjennetegn:

- Det skal oppnå et bestemt resultat, som en engangsoppgave. Lø­

pende driftsoppgaver og driftsrutiner er ikke prosjekter, siden de ikke er engangsoppgaver.

- Det fordres kunnskap fra flere instanser (avdelinger, grupper, pro­

fesjoner), som vanligvis ikke samarbeider direkte i en vanlig drifts­

situasjon. Prosjekter er nødvendig når linjeorganisasjonen ikke lø­

ser problemet effektivt.

Når disse forutsetningene er til stede, bør en anvende metoder for prosjektstyring, fordi dette erfaringsmessig øker sannsynligheten for å oppnå ønskede resultater. Prosjektstyring består av planlegging, or­

ganisering og oppfølging. Prosjektformen er blitt stadig mer vanlig!

og får økende anvendelsesområde i mange virksomheter, som blant annet:

- Prosjektsalg, store salgs- og installasjonsoppdrag organisert som prosjekter.

- Produktutvikling (teknisk utvikling), samordnet kommersiell og teknisk utvikling og testing av nye produkter. For mange bedrifter er overlevelse i stor grad et spørsmål om hvordan de lykkes med sin produktutvikling.

- Utviklingsprosjekter (under overskriftene organisasjonsutvikling, produktivitetsbedring, total kvalitetsheving etc.) i samarbeid mel­

lom ledelse og klubb.

- Innføring av nye EDB-løsninger, som berører et stort antall av be­

driftens ansatte, og som krever aktiv medvirkning.

Felles for alle disse eksemplene er at de krever effektiv organisering av personers arbeidsinnsats for å få til gode løsninger. De aller fleste såkalt rene tekniske prosjekter er i virkeligheten et komplisert sam­

spill mellom mennesker.

Erfaringen viser at det er behov for gode metoder for å lykkes. Det skjer altfor ofte at prosjektrnålene er uklare, planene tilfeldige og an­

svaret uklart, slik at resultatene uteblir. Skal vi tro skandaleoppslag i massemedia, er det rent unntaksvis at store bygge- og utviklingspro­

sjekter går godt - det vil si blir ferdig i rett tid, med rett kvalitet og til rett pris.

Kvaliteten på resultatene i et prosjekt er i stor grad avhengig av resultat- og målorienteringen, klargjøring av roller og ansvar, samt måling av løpende fremdrift og delresultater. Dette er svært vanske-