Tid for konsolidering

(1)

Tid for konsolidering

Effektvurdering av innovasjonsselskapene i Trøndelag

(2)

Oxford Research:

NORGE DANMARK

Oxford Research AS Kjøita 42

4630 Kristiansand Norge

Telefon: (+47) 40 00 57 93 [email protected]

Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark

Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 [email protected]

SVERIGE BELGIA

Oxford Research AB Box 7578

Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 www.oxfordresearch.se

Oxford Research c/o ENSR

5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels

Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 [email protected]

(3)

Tittel: Tid for konsolidering

Undertittel: Effektvurdering av innovasjonsselskapene i Trøndelag Oppdragsgiver: Nord-Trøndelag og Sør-Trøndelag fylkeskommuner Prosjektperiode: Januar – april 2011

Prosjektleder: André Flatnes

Forfattere: André Flatnes, Bjørn Brastad

Kort sammendrag: I denne rapporten evalueres innovasjonsstrukturen i Trøndelag. Denne strukturen består av 13 innovasjonsselskaper som mottar finansiell støtte fra de to fylkeskommunene i regionen. I evalueringen vurderes effekten av virkemiddelbruken på innovasjonsselskapene som sådann og videre på bedriftene i selskapenes porteføljer.

(4)

Forord

Strukturen av innovasjonsselskaper i Trøndelag består av 13 selskaper som mottar finansiell støtte fra de to fylkeskommunene. Strukturen av innovasjonsselskaper inkludert effekten av virkemiddelbruken på innovasjonsselskapene og bedriftene i selskapenes porteføljer er evaluert av Oxford Research AS.

Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen temaer som næringsklynger, forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling og kompetanseutvikling.

Denne evalueringen har vært gjennomført i perioden januar til april 2011. Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å analysere innovasjonsselskapenes innretting og resultater.

Arbeidet med evalueringen har vært utført av analytiker André Flatnes (prosjektleder) og senioranalytiker Bjørn Brastad. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med Svein Almli i Nord-Trøndelag fylkeskommune og Ole Harris Hanssen i Sør-Trøndelag fylkeskommune. Vi takker dem for et godt samarbeid.

Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer, og alle som har respondert på utsendte spørreskjema. Til sammen er det en lang rekke personer som har bidratt til å gi informasjon og synspunkter som evalueringen bygger på.

Kristiansand, april 2011

Harald Furre Adm. dir.

Oxford Research AS

(5)

Innhold

Kapittel 1. Sammendrag ...7

Kapittel 2. Bakgrunn og metode ...8

2.1 Bakgrunnen for evalueringen ... 8

2.2 Konseptuel forståelse... 8

2.3 Evalueringens formål ... 8

2.4 Evalueringsmetode ... 9

2.5 Rapportens oppbygning ... 10

Kapittel 3. Beskrivelse av innovasjonsselskapene ...11

3.1 Røros Næringshage ... 11

3.2 Fosen Næringshage... 13

3.3 OBU/Orkladal næringshage ... 15

3.4 Oppdal Næringshage ... 17

3.5 Hemne Næringshage ... 18

3.6 Trøndersk Kystkompetanse ... 20

3.7 Leiv Eiriksson Nyskaping (LEN) ... 22

3.8 Leksvik Industriell Vekst (LIV) ... 24

3.9 Fiborgtangen Vekst ... 26

3.10 Tindved Kulturhage ... 28

3.11 Proneo... 30

3.12 KPNT... 32

3.13 Namdalshagen ... 34

Kapittel 4. Effekten av innovasjonsselskapene på bedrifter ...37

4.1 Bedriftens relasjon til innovasjonsselskapet... 37

4.2 Innovasjonsselskapets betydning for bedriftene ... 38

4.3 Innovasjonsselskapets overordnede betydning ... 39

4.4 Endret tjenestetilbud ... 40

4.5 Mulige nye tjenester ... 40

4.6 Innovasjonsselskapets rolle lokalt ... 42

Kapittel 5. Oppsummering og vurdering...43

5.1 Karakterisering av selskapene ... 43

5.2 Virkemiddelaktørene ... 48

5.3 Overordnet vurdering ... 51

(6)

Tabelliste

Tabell 1: Informanter fra virkemiddelapparatet... 9

Tabell 2: Informanter fra innovasjonsselskapene ... 9

Tabell 3: Eierstruktur, Røros Næringshage ... 11

Tabell 4: Inntektskilder 2010, Røros Næringshage ... 12

Tabell 5: Eierstruktur Fosen Næringshage ... 13

Tabell 6: Inntektskilder 2010, Fosen Næringshage ... 14

Tabell 7: Eierstruktur Oppdal Næringshage ... 17

Tabell 8: Inntektskilder 2010, Oppdal Næringshage ... 18

Tabell 9: Eierstruktur Hemne Næringshage ... 19

Tabell 10: Inntektskilder 2010, Hemne Næringshage ... 20

Tabell 11: Eierstruktur, Trøndersk Kystkompetanse ... 21

Tabell 12: Eierstruktur Leiv Eiriksson Nyskaping ... 22

Tabell 13: Inntektskilder 2011, Distribuert inkubator Leiv Eiriksson Nyskaping ... 23

Tabell 14: Inntektskilder 2010, LIV ... 25

Tabell 15: Mål og resultater for LIV 2010 ... 25

Tabell 16: Eierstruktur, Fiborgtangen Vekst ... 26

Tabell 17: Inntektskilder 2010, Fiborgtangen Vekst ... 27

Tabell 18: Eierstruktur Tindved Kulturhage ... 28

Tabell 19: Inntektskilder 2010, Tindved Kulturhage ... 29

Tabell 20: Mål og resultater for Tindved Kulturhage 2010 ... 29

Tabell 21: Eierstruktur Proneo ... 30

Tabell 22: Inntektskilder 2010, Proneo ... 31

Tabell 23: Resultater for inkubatorvirksomheten i Proneo 2010 ... 32

Tabell 24: Eierstruktur, KPNT ... 32

Tabell 25: Inntektskilder 2010, KPNT ... 33

Tabell 26: Eierstruktur Namdalshagen ... 35

Tabell 27: Inntektskilder 2010, Namdalshagen ... 36

Tabell 28: SIVAS eierandel i innovasjonsselskapene ... 43

Tabell 29: Størrelse på bedriftsporteføljene ... 43

Tabell 30: Årsverk i innovasjonsselskapene ... 44

Tabell 31: Totale inntekter per selskap ... 44

Tabell 32: Tilskudd fra SIVA og fylkeskommunene ... 44

Tabell 33: Innovasjonsselskapenes inntektskilder ... 45

Tabell 34: Bedriftsetableringer ... 46

Tabell 35: Innovasjonsselskapenes deltakelse i SIVA-programmer ... 49

Figurliste

Figur 1: Ringer i vannet ... 8

Figur 2: Bedriftenes relasjon til innovasjonsselskapet ... 37

Figur 3: Innovasjonsselskapenes betydning for bedriftenes utvikling, aktiviteter og markeder ... 38

Figur 4: Innovasjonsselskapenes betydning for kompetanse og samarbeid ... 39

Figur 5: Innovasjonsselskapenes overordnede betydning ... 40

Figur 6: Endret tjenestetilbud... 41

Figur 7: Mulige nye tjenester ... 41

Figur 8: Innovasjonsselskapets rolle lokalt ... 42

(7)

Kapittel 1. Sammendrag

Innovasjonsstrukturen i Trøndelag

Innovasjonsstrukturen i Trøndelag består av 13 innovasjonsselskaper, som har som oppgave å bidra til etablering og utvikling av bedrifter, som igjen vil medføre verdiskapning. Selskapene varierer betydelig i deres innretting og kapasitet, og de fleste mottar finansiering blant annet fra fylkeskommunene og/- eller SIVAs programmer for næringshager og inkubatorer.

Evalueringen

I gjennomføringen av evalueringen har evaluator innhentet informasjon gjennom litteraturstudier, intervjuer med sentrale aktører i virkemiddelapparatet og representanter for innovasjonsselskapene og en survey til bedrifter tilknyttet innovasjonsselskapene.

Formålet med evalueringen er å gi en effektvurdering av virkemiddelbruken til innovasjonsselskapene i Trøndelag. Effektene vil være på to nivåer; på innovasjonsselskapene selv og på bedriftene tilknyttet innovasjonsselskapene.

Evaluators vurdering

Offentlig virkemiddelbruk knyttet til innovasjonsselskaper betinger at innsatsen gir resultater, og at resultatene er av en type som gjør det naturlig for virkemiddelapparatet å finansiere aktiviteten.

Virkemiddelbruken har definitive effekter på aktivitetene i innovasjonsselskapene. Finansieringen ut- gjør en bunnplanke for de fleste selskapene. Virke- midlene er innrettet mot bestemte aktiviteter, som bedriftsinkubasjon og bedriftsutvikling, mens selskapenes øvrige finansiering, med unntak av ramme- tilskudd fra kommunene, i all hovedsak brukes til spesifikke prosjekter og oppdrag. For å oppretthol- des er infrastrukturen av inkubatorer og bedriftsut- viklingsdelen av næringshager avhengig av offentlige midler.

Virkemiddelbrukens effekt på bedriftene i innovasjonsselskapene i Trøndelag er god, målt i forhold til ressursinnsatsen. Resultatene som oppnås i innovasjonsselskapene i Trøndelag skiller seg ikke fra resultatene i landet som helhet, slik disse ble kartlagt i evalueringen av SIVA i 2010.

Kun deler av innovasjonsselskapenes aktivitet kan betegnes som bistand til etablering og utvikling av bedrifter. Selskapene påtar seg også i varierende grad konsulentoppdrag og involverer seg i ulike prosjekter, hvilket er aktiviteter som ikke nødvendigvis involverer selskapenes bedriftsporteføljer ”innenfor eller utenfor veggene”. Det bemerkes imidlertid at kompetansen som tilegnes innovasjonsselskapets personell gjennom denne aktiviteten også i sum kan komme bedriftsporteføljen til gode.

Det begrensede fokuset på bedriftsutvikling særlig i de små næringshagene skyldes i stor grad at tilfanget av initiativer er lite. Men i målsetningene for SIVAs andre næringshageprogram (2006-11) er det vekt- lagt at innovasjonsselskapene skal være noe mer enn en samlokalisering av bedrifter. De skal nå i tillegg bidra til regional verdiskaping og vekst i eksisterende og nyetablerte bedrifter. Også fylkeskommunene i Trøndelag vektlegger denne funksjonen ved selskapene.

I Nord-Trøndelag finnes det seks innovasjonsselskaper som alle mottar støtte både fra fylkeskommunen og SIVA. Oxford Research anbefaler å opprettholde denne strukturen slik den er.

I Sør-Trøndelag finnes syv innovasjonsselskaper. I SIVAs nye næringshageprogram legges det opp til økte programmidler til et lavere antall selskaper, mens fylkeskommunen har signalisert at den fort- rinnsvis ønsker å begrense sin involvering til de selskapene som blir med i det nye næringshagepro- grammet. Dette tilsier at det vil skje endringer i innovasjonsstrukturen i Sør-Trøndelag i 2011-12. Ox- ford Research anbefaler å redusere antall selskaper til fire-fem.

Anbefalinger for videre utvikling

Oxford Research gir følgende anbefalinger for utviklingen av innovasjonsstrukturen i Trøndelag:

 Innovasjonsstrukturen bør konsolideres

 Det bør være et sterkere fokus på synergieffek- ter i bedriftsporteføljene

 Trøndernettet bør få en utvidet funksjon for kobling av innovasjonsselskapene og spredning av kompetanse mellom selskapene

 Relasjonene mellom innovasjonsselskapene når det gjelder prosjektvirksomheten bør avklares

(8)

Kapittel 2. Bakgrunn og metode

I dette kapittelet beskrives bakgrunnen for evalueringen, evalueringens formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen.

2.1 Bakgrunnen for evalueringen

1. januar 2003 ble ansvarsreformen for regional utvikling gjeldende. Reformen innebærer at fylkeskommunene er den sentrale aktøren i utformingen av den regionale utviklingspolitikken i sitt fylke, med støtte fra virkemiddelaktørene Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd.

De to fylkeskommunene i Trøndelag samarbeider på en rekke områder og har blant annet felles fylkesplan og et felles samarbeidsorgan for innovasjonsselskaper (Trøndernettet). Strukturen av innovasjonsselskaper i de to Trøndelagsfylkene fremgår av boksen under.

De 13 innovasjonsselskapene varierer i funksjon, der én eller flere av følgende aktiviteter inngår:

 Næringshage

 Inkubatorvirksomhet

 Førstelinjetjeneste for kommuner

 Prosjektarbeid

 Veiledning/rådgivning

2.2 Konseptuel forståelse

I evalueringen av SIVA (2010) introduserte Oxford Research metaforen ”ringer i vannet” om SIVAs bistand til innovasjonsselskapene, og deres bistand til sin respektive portefølje av bedrifter. Metaforen spiller på at effekten av den offentlige virkemiddelbruken brer seg utover i flere ledd.

Det samme konseptet kan benyttes om fylkeskommunenes innsats overfor innovasjonsselskapene.

Fylkeskommunene gir tilskudd til innovasjonsselskapene, som utgjør en innovasjonsstruktur (den første ringen). Gjennom denne strukturen gis det videre bistand til bedriftsetableringer og til allerede etablerte bedrifter, til det som er det enkelte innovasjonssel- skaps bedriftsportefølje (den andre ringen).

Virkningene via den første og den andre ringen har ringvirkninger (den tredje ringen) til resten av sam- funnet. Denne evalueringen eller effektvurderingen begrenser seg til effektene av virkemiddelinnsatsen på innovasjonsstrukturen og videre på bedriftsporte- føljen.

2.3 Evalueringens formål

Fylkeskommunene i Nord- og Sør-Trøndelag ønsker en effektevaluering av virkemiddelbruken til innovasjonsselskapene i Trøndelag. Effektene vil være på to nivåer; på innovasjonsselskapene selv og på bedriftene tilknyttet innovasjonsselskapene.

Figur 1: Ringer i vannet

Kilde: Oxford Research AS

Innovasjonsselskapene i Trøndelag

 Røros Næringshage, Røros

 Fosen Næringshage, Ørland

 OBU, Næringshagen i Orkdalsregionen, Orkanger/Meldal

 Oppdal Næringshage, Oppdal

 Hemne Næringshage, Hemne

 Trøndersk Kystkompetanse, Hitra/Frøya

 Leiv Eiriksson Nyskaping, Trondheim (distribuert inkubator)

 Leksvik Industriell Vekst, Leksvik

 Fiborgtangen Vekst, Levanger

 Tindved Kulturhage, Verdal

 Proneo, Verdal

 Kunnskapsparken NT, Steinkjer

 Namdalshagen, Namsos

(9)

Evalueringen av den næringsrettede infrastrukturen vil kartlegge de konkrete resultatene den enkelte en- het har oppnådd, både når det gjelder i hvilken grad man har etablert seg som et effektivt utviklingsmiljø regionalt og når det gjelder bedriftsetableringer og vekst i bedrifter.

2.4 Evalueringsmetode

I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Re- search benyttet seg en parallell utnyttelse av kvalitative og kvantitative tilnærminger. Dette innebærer at begge datatyper blir samlet inn og analysert, og dermed supplerer hverandre. De kvantitative dataene gir informasjon om fordelinger og sammenhenger i forhold til de fenomener som undersøkes, og de kvalitative dataene gir informasjon som utdyper og konkretiserer disse fenomenene. Totalt har dette bidratt til å sikre reliabilitet og validitet i undersøkel- sen.

2.4.1 Litteraturstudie

Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver. Dokumentene utgjorde grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguider og spørreskjema.

Følgende dokumenter er gjennomgått av evaluator:

 Evaluering av SIVA (NIBR og Oxford Research 2010)

 Følgeevaluering av FoU-inkubatorer med distri- buerte løsninger (Nordlandsforskning 2009)

 Evaluering av SIVAs næringshagesatsing (Norut 2008)

 Resultatevaluering av SIVAs industriinkubator- program (Nordlandsforskning 2008)

 Fylkesplan 2009-2012

 Regionale utviklingsprogrammer

 Saksutredninger for finansiering av innovasjonsselskaper i Nord-Trøndelag 2011

 Saksutredninger for finansiering av innovasjonsselskaper i Sør-Trøndelag 2008-2011

 Innovasjonsselskapenes årsrapporter 2010

 Innovasjonsselskapenes nettsider 2.4.2 Intervjuer

Prosjektteamet innhentet kvalitative data ved å int- ervjue representanter for virkemiddelaktørene (tabell 1) og lederne (eventuelt stedfortreder) for innovasjonsselskapene i Trøndelag (tabell 2).

Tabell 1: Informanter fra virkemiddelapparatet

Navn Aktør

1 Svein Almli

Even Ystgård Nord-Trøndelag fylkeskommune 2 Ole Harris Hanssen Sør-Trøndelag fylkeskommune

3 Ivar Skjerve Innovasjon Norge

4 Jon Johansen Ragnar Waalen

SIVA 5 Øyvind Skogvold

Terje Bakken VRI Trøndelag

Tabell 2: Informanter fra innovasjonsselskapene

Navn Aktør

1 Bjørn Nervik Røros Næringshage

2 Kjetil Kvam Fosen Næringshage

3 Odd E Halsetrønning Orkladal Bedriftsutvikling

4 Bård Jystad Oppdal Næringshage

5 Geir Tevasvold Hemne Næringshage

6 Heidi Glørstad Nielsen Trøndersk Kystkompetanse 7 Trond Bechmann Leiv Eiriksson Nyskaping 8 Bjørn Damhaug Leksvik Industrielle Vekst

9 Olav Dehli Fiborgtangen Vekst

10 Svenn Frøseth Tindved Kulturhage 11 Svein Ivar Larsen Proneo

12 Bjørn Bratt KPNT

13 Narve Nordmelan Namdalshagen

Før intervjuene ble gjennomført ble det utarbeidet intervjuguider. Vi benyttet oss av semi-strukturerte intervjuer, der temaene var fastlagt på forhånd, men der rekkefølgen ble bestemt underveis. På den må- ten var det mulig for intervjuer å følge informantens fortelling, og likevel sørge for å få den informasjonen som er nødvendig.

Innovasjonsselskapene mottok i tillegg per e-post et enkelt skjema for utfylling. I skjemaet ble selskapene bedt om å føre inn data for totale inntekter, inntektskilder, bedrifter i porteføljen og bedriftsetableringer. Ti av de 13 innovasjonsselskapene leverte på denne bestillingen.

2.4.3 Spørreskjema til bedrifter

Det ble gjennomført en elektronisk survey rettet mot bedriftene i innovasjonsselskapene. Før gjennomfø- ringen av spørreundersøkelsen ble det bestilt respondentlister fra de 13 innovasjonsselskapene. Lis- ten skulle angi ”bedriftene/entreprenørene som har vært lokalisert i eller tilknyttet innovasjonsselskapet i løpet av perioden 2006-2010”. For hver bedrift/- entreprenør ble det bestilt opplysninger om:

(10)

 Navn/bedriftsnavn

 Organisasjonsnummer

 E-postadresse til kontaktperson

Tolv av de 13 selskapene leverte respondentlister til evaluator. Spørreskjemaet ble sendt til totalt 228 mottakere, hvorav seks e-postadresser var inaktive.

Dette gir en reell mottakergruppe på 222. Av disse responderte 100, hvilket gir en svarprosent på 45. En del av besvarelsene er imidlertid ikke komplette, det vil si at respondenten ikke besvarte samtlige spørs- mål.

Det er grunnlag for å mene at den totale respon- dentlisten kun inneholder et begrenset utvalg av populasjonen slik den er definert. For eksempel ble en del bedrifter som ikke var oppført med e-postadresse til kontaktperson utelukket fra surveyen. Det begrensede antall mottakere av spørreskjemaet, som andel av den totale populasjonen, tilsier at datamaterialet må betraktes med varsomhet. Det er ikke grunnlag for dypere analyser ut fra bakgrunns- variabler som fylke eller innovasjonsselskap.

Ettersom vi mangler oversikten over den samlede populasjonen av bedrifter er vi ikke i stand til å teste hvorvidt de som har svart på undersøkelsen er re- presentative. For å styrke reliabiliteten og validiteten til det innsamlede datamaterialet har vi imidlertid sammenlignet det med et tilsvarende nasjonalt da- tamateriale som ble samlet inn i forbindelse med NIBR og Oxford Researchs evaluering av SIVA. Sam- menlignet med dette materialet er det ikke grunn til å tro at bedriftene som har respondert på undersø- kelsen skiller seg systematisk ut fra bedriftene i populasjonen. Dette tilsier at undersøkelsen bør gi et relativt godt bilde av hva innovasjonsselskapene har bidratt med overfor bedriftene og entreprenørene.

I presentasjonen av dataene fra surveyen har vi holdt utenfor svarene i kategoriene ”ikke relevant”

og ”vet ikke”.

2.4.4 Referansegruppe

Evaluator har hatt kontakt med evalueringens referansegruppe, som er nedsatt av evalueringens oppdragsgiver.

Det ble gjennomført ett møte med referansegruppen. I møtet, som ble avholdt ved oppstart av evalu-

eringen, presenterte Oxford Research det metodiske opplegget for evalueringen, samt innhentet referansegruppens forventninger til oppdraget.

Referansegruppen ble i tillegg involvert i vurderingen av en kommentarutgave av evalueringsrapporten.

2.5 Rapportens oppbygning

I kapittel to beskrives bakgrunnen for evalueringen, evalueringens formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen.

Kapittel tre presenterer en beskrivelse av hvert av de 13 innovasjonsselskapene i Trøndelag. Beskrivelsene inkluderer blant annet selskapenes målstruktur, bedriftsporteføljen, roller og aktiviteter, inntektskilder, nettverk og resultater. Beskrivelsene bygger primært på informasjon fra selskapenes årsrapporter fra 2010, fylkeskommunenes saksutredning for finansiering av selskapene i 2011, selskapenes nettsider og intervjuene med selskapenes daglige ledere.

I kapittel fire presenteres data fra spørreundersøkel- sen til bedriftene. Dataene beskriver innovasjonsselskapenes betydning for bedriftene som er tilknyttet dem.

I kapittelet fem gis en samlet beskrivelse av innovasjonsstrukturen i Trøndelag og virkemiddelaktørenes bistand til innovasjonsstrukturen. Videre presenteres evaluators vurdering av virkemiddelbrukens effekt på innovasjonsstrukturen og bedriftene tilknyttet denne.

Referansegruppens sammensetning

 Svein Almli, Nord-Trøndelag FK

 Ole Harris Hanssen, Sør-Trøndelag FK

 Ragnar Waalen, SIVA

 Ivar Skjerve, Innovasjon Norge

 Bjørn Damhaug, Trøndernettet

(11)

Kapittel 3. Beskrivelse av innovasjonsselskapene

I dette kapittelet gis beskrivelser av de 13 innovasjonsselskapene i Trøndelag. Beskrivelsene inkluderer blant annet selskapenes målstruktur, be- driftsporteføljen, roller og aktiviteter, inntektskilder, nettverk og resultater. Beskrivelsene bygger primært på informasjon fra selskapenes årsrappor- ter fra 2010, fylkeskommunenes saksutredning for finansiering av selskapene i 2011, selskapenes nettsider og intervjuene med selskapenes daglige ledere eller annen representant.

3.1 Røros Næringshage

Næringshagen ble etablert i april 2006 som en formalisering av aktiviteten i det tidligere industri- lokalet Veksthuset. SIVA bisto finansielt i etableringen av innovasjonsselskapet, og er største eier i selskapet.

Kommunens næringssjef fungerte som prosjektleder/sekretær for næringshagen frem til 2010, som da ikke hadde administrative utgifter i form av lønn. Etter dette har det vært et visst ”vakuum” i arbeidet, og det letes etter en ny form for selskapet. En ny daglig leder i 100 % stilling ansettes i 2011.

Innovasjonsselskapet har god forankring i verts- kommunen, med tette bånd til det kommunale næringsutviklingsapparatet.

Tabell 3: Eierstruktur, Røros Næringshage

Navn Andel

1 SIVA SF 34,2

2 Hotel Røros AS 26,3

3 Røros Flyservice AS 26,3

4 Gjøsvika Invest AS 13,2

Kilde: Røros næringshage

3.1.1 Målstruktur

Hovedmålet med næringshagen er å bidra til å etablere arbeidsplasser for å medvirke til en positiv befolkningsutvikling.

Av innovasjonsselskapets nettside fremgår det visksomheten har følgende formål:

 Øke nyskapningsaktivitetene i næringshage- miljøet spesielt og i regionen generelt gjennom bedriftsetableringer og økt aktivitet i eksisterende virksomheter, spesielt innen bransjene reiseliv, matkultur og forretningsmessig tjenesteyting.

 Selskapet skal være utvikler for og koordinator av en samlokalisering av kunnskapsbasert nær- ingsvirksomhet hvor selskapet er leietaker, samt etablere distribuert næringshagevirk- somhet til miljø i Holtålen kommune.

 Etablere og utvikle relevante nettverk til kompetanse-, forsknings-, utviklings- og kapital- miljø både lokalt, regionalt og nasjonalt.

3.1.2 Bedriftsporteføljen i selskapet

Selskapet retter i særlig grad sin virksomhet mot bransjene reiseliv og matkultur, samt bedrifter innenfor segmentet forretningsmessig tjenesteyting. I strategien for utviklingen av innovasjonsselskapet fremover legges det opp til å favne noe bredere bransjemessig.

Porteføljen består av mange etablerte bedrifter og noen ferske oppstartsbedrifter. Per tid er det ca.

30 bedrifter og fire-fem offentlige virksomheter i Veksthuset. Bedriftene er relativt jevnt fordelt mellom vekstbedrifter og levebrødsbedrifter.

Det er etablert en rekke solide kunnskapsbedrifter i næringshagen, selv om det i kommunen som helhet kan sies å være et underskudd på mannlige akademikere.

3.1.3 Selskapets roller og aktiviteter

Næringshagen tilbyr kontorfasiliteter i kontor- bygget Veksthuset, og bidrar til vekst i de sam- lokaliserte bedriftene og til etablering/tilflytting av bedrifter. Bedriftene lokalisert i Veksthuset etter- spør i liten grad tjenester fra innovasjonsselskapet.

Generelt arbeider innovasjonsselskapet mye utenfor Veksthuset.

Næringshagen har også en inkubatorvirksomhet gjennom etablererkurs og ”etablererkuber” (kontorfasiliteter til rimelige vilkår), og samarbeider med Leiv Eiriksson Nyskaping om distribuert inkubator. Blant annet er tre nye inkubatorprosjekter under etablering. Tilfanget av etablerere har den senere tid vært noe begrenset, blant annet på

(12)

grunn av et høyt sysselsettingsnivå i kommunen.

En del personer tar kontakt med næringshagen for uformell rådgivning. Innovasjonsselskapet har ansvaret for førstelinjetjenesten i Røros kommune.

En del av aktiviteten er prosjektrettet utviklingsarbeid, som arbeid med flerbrukshall, økt trafikk over flyplassen og et stort interreg-prosjekt innen reiseliv. Prosjekter innen feltet mat/kultur/reiseliv som i tillegg er viktige for Røros, er særlig aktuelle for innovasjonsselskapet å involvere seg i.

Næringshagen deltar i hovedsak ikke i prosjekter utenfor dette kjerneområdet.

Det siste året har innovasjonsselskapets administrasjon bestått av en person engasjert i 40 % stilling. Av denne har 30-40 % av tiden blitt benyttet til prosjektarbeid og 60-70 % av tiden til omstil- lingsarbeid for selskapet.

Næringshagen er partner i et Kvinnovasjon-prosjekt, i samarbeid med næringshagen i Nord-Øster- dal (prosjektleder), Leiv Eiriksson Nyskaping, Holt- ålen Næringshage og Næringsforum i Fjellregionen.

Det konkrete regionale samarbeidet er i første rekke knyttet til Holtålen, men også til kommunene i Nord-Østerdal. Holtålen kommune har etablert en lokal næringshage i Ålen, og Røros næringshage er en viktig samarbeidspartner og bidragsyter i denne virksomheten, blant annet gjennom virksomheten med etablererkuber. Det er i tillegg under vurdering å opprette en node i Brekken/Vauldalen.

Innovasjonsselskapet har i tillegg en regional rolle i en rekke prosjekter.

3.1.4 Innovasjonsselskapets inntektskilder Innovasjonsselskapet hadde inntekter på 1 000 015 kroner i 2010. Inntektene kom fra tilskudd fra fylkeskommunen, SIVA og Røros kommune, og fra salg av tjenester.

Innovasjonsselskapet hadde overskudd de første fire år, men underskudd i 2010 på grunn av uvent- ede utgifter til administrasjon.

Tabell 4: Inntektskilder 2010, Røros Næringshage

Navn Andel

1 Tilskudd fra fylkeskommunen 59

2 Tilskudd fra SIVA 33

3 Tilskudd fra kommunen 5

4 Salg av tjenester 3

Kilde: Røros Næringshage

3.1.5 Samspill og nettverk

Røros Næringshage har vært aktive i Trøndernettet tidligere, men har ikke prioritert dette i den om- stillingsperioden som selskapet er inne i. Man oppfatter at det er ulike perspektiver på nytten av nettverket. Næringshagen har også vært aktiv i SIVA-nett.

Rollefordelingen mellom SIVA og fylkeskommunen oppfattes som noe utydelig. I den pågående omstil- lingsperioden har innovasjonsselskapet hatt særlig mye kontakt med SIVA, som også er representert i styret. Man har hatt en del uformell kontakt med SIVA, hvilket oppfattes som nyttig. SIVA oppfattes til tider som noe rigid i sine krav. Næringshagen har begrenset kontakt med fylkeskommunen, med unntak av rapporteringen.

Næringshagen har ikke hatt inngripen med VRI.

3.1.6 Resultater

Veksten som har forekommet i bedriftene kan ikke tilskrives aktiviteten til innovasjonsselskapet. Den største veksten har skjedd i bedriftene som har mottatt bistand fra innovasjonsselskapet og som er lokalisert utenfor næringshagen.

Røros Næringshage har vært en helt spesiell nær- ingshage som har brukt inntektene til å støtte viktige reiselivsprosjekter for Rørosregionen, i tillegg til å være et samlokaliseringsmiljø som delvis var på plass før 2006. Det sees nå svært konkrete resultater av aktiviteten i innovasjonsselskapet. Fly- trafikken over Røros Lufthavn er doblet på 2 år, det er etablert en ny reiselivsbedrift og Røros Reiselivs- lag er vesentlig sterkere enn i 2006. Røros Næringshage har hatt stor betydning for reiselivs- bransjen på Røros og har bidratt til at et godt fun- dament er lagt for bransjen.

3.1.7 Videre utvikling

Det arbeides med en helt ny strategi og organise- ring for næringsutviklingsarbeidet i Rørosregionen.

I samsvar med SIVA og fylkeskommunens ønsker vil innovasjonsselskapet styrke vektleggingen av næringsutvikling/bedriftsutvikling av nye og etablerte bedrifter, gjennom å allokere én til halvannen stilling utelukkende til aktiviteten. Det er aktuelt å dele en stilling mellom innovasjonsselskapet og kommunen.

Innovasjonsselskapet har tanker om å opprette et prosjektledermiljø adskilt fra næringshagen, og å arbeide for å bygge en sterkere innovasjonskultur.

Næringshagen kan bidra til å tiltrekke offentlige virkemidler til innovasjonsaktivitet. Kunnskap om

(13)

virkemiddelapparatet og søknadskompetanse vil således være sentrale ressurser selskapet skal bidra med.

Næringshagen ønsker å samlokalisere og koordinere seks store arrangementer på Røros, og utvikle et sterkere kompetansemiljø for gjennomføring av slike arrangementer.

Utviklerfunksjonen med målsetning å etablere flere arbeidsplasser skal være en sentral del i det videre arbeidet til næringshagen. Det skal satses både på bedriftsrådgivning og et investeringsselskap.

Innovasjonsselskapet har ambisjon om å delta i det nye næringshageprogrammet, og innretter seg aktivt i forhold til dette. Fylkeskommunen vektlegger at det bør arbeides med å videreutvikle næringshagens regionale rolle, og å tydeliggjøre næringshagens profil innenfor satsingsområdene.

3.2 Fosen Næringshage

Fosen Næringshage har vært i aktivitet siden 2003 og ble opprettet i forbindelse med at Ørland kommune mistet sin videregående skole (meieri- skolen). Næringshagen har hovedkontor på Brek- stad i Ørland kommune og avdelingskontor i Cam- pus Fosen i Bjugn kommune. De to kommunene har samarbeid på en rekke felt.

Næringshagen har fire ansatte/engasjerte i totalt 2,7 årsverk, hvorav en 20 % stilling er knyttet til prosjektet Kvinnovasjon. Daglig leder er nærings- konsulent i kommunen og lokalisert i nærings- hagen.

Ørland kommune bidrar med utviklingstilskudd, mens Bjugn kommune tidligere har bidratt i finansieringen av selskapet. Bjugn kommune har imidlertid ikke satt av penger for 2011. Fosen nærings- hage er ikke deltaker i SIVAs næringshageprogram, men SIVA er inne som eier i innovasjonsselskapet.

Næringshagen har ikke eierskap i næringsbygget, men drifter bygget på vegne av eier. Næringshagen håndterer markedsføring, fellesfunksjoner, leie- avtaler og faglige tiltak.

Ørland hovedflystasjon er en svært viktig aktør og arbeidsgiver i Ørland kommune, og utviklingen av denne vil ha stor betydning også for næringshagen.

Eiere er blant annet SIVA og en rekke enkeltbedrifter. Totalt er 16 aktører inne på eiersiden.

Tabell 5: Eierstruktur Fosen Næringshage

Navn Andel

1 SIVA SF 26,8

2 Ørland Sparebank 13,4

3 Orkla Credit AS 13,4

4 Ørland kommune 12,8

5 Bjugn kommune 6,7

6 Fosenkraft AS 6,7

7 Mascot Høie AS 6,7

8 Kvestor AS 3,4

9 Grøtan Møbler AS 2,7

10 Rædergård Entreprenør 2,0

11 Ketil Bakkens Catering 1,3

12 Torbjørn Brandtsegg 1,3

13 AOF Midt-Norge 0,7

14 Fosen Bygg AS 0,7

15 Fosen Trafikkskole 0,7

16 Fosen Trykkeri As 0,7

Kilde: Fosen Næringshage

Selskapets forretningsidé er at Fosen Næringshage skal bidra til å skape langsiktig vekst og knoppskyting for kunnskapsbasert næringsvirksomhet i regionen.

I Strategidokument 2011-2013 er følgende hoved- mål definert: Fosen Næringshage AS skal være en framtidig SIVA-næringshage, og være en synlig og aktiv utviklingsaktør for både kommuner og nær- ingsliv i Fosen og Midt-Norge.

Selskapet har følgende innsatsområder:

 Bærekraftig utvikling og energi

 Eksisterende næringsliv, knoppskyting og utvikling

 Nyetableringer og kreative næringer

I lokalene på Brekstad er det 16-17 bedrifter med totalt ca. 35 ansatte. De fleste bedriftene er stabile leietakere i bygget.

Selskapet har spesialisert seg på biogass når det gjelder prosjektporteføljen, men ikke når det gjelder bedriftsporteføljen, der det er betydelig differ- ensiering. En del av bedriftene har imidlertid sitt utspring i landbruket.

Bedriftene i næringshagebygget er i hovedsak levebrødsbedrifter, mens det eksisterer en del potensielle vekstbedrifter blant bedriftene som bistås utenfor bygget.

(14)

Næringshagen har hatt en positiv utvikling de siste år og har et høyt aktivitetsnivå. Innovasjonssel- skapets arbeidsområder er prosjekter, kompetanse, bedriftsutvikling og etablererbistand. Sentrale aktiviteter i 2010 var prosjekter relatert til biogass, etablererkurs, EU-seminar og et prosjekt innen kulturbasert næringsutvikling. Næringshagen vil fokusere innsatsen på grønn energi, miljø og biogass.

Næringshagen har førstelinjetjenesten for Ørland og Bjugn kommuner. Den faktiske aktiviteten er størst i Ørland. I Bjugn bistår næringshagen etablerere og bedrifter med faglig veiledning. I tillegg til individuell rådgivning er det, sammen med Norges Vel og Fosen Ressurs, gjennomført 10-dagers etablererkurs.

Innenfor feltet nyetableringer og bedriftsutvikling samarbeider næringshagen med Leiv Eiriksson Nyskaping om distribuert inkubator og er med- arrangør av etablererkurs. LEN gjennomfører kurs og bistår med inkubasjonskompetanse, mens Fo- sen Næringshage håndterer det praktiske rundt kursene. Denne modellen sørger for god kvalitet i tjenestene som leveres og den er også kostnads- effektiv. Næringshagen benytter seg også aktivt av nettverket til LEN i kobling av aktører, etc.

Søknader til Ørland kommunens næringsfond for- beredes til formannskapet av næringshagen. Det ble i 2010 behandlet 20 søknader til fondet, som er på 325 000 kroner per år.

Næringshagen deltar i tillegg i prosjektet Kvinnova- sjon Trondheimsfjorden rundt, som er det andre Kvinnovasjonsprosjektet som innovasjonsselskapet er involvert i.

Det eksisterer et velfungerende og omfattende samarbeid mellom næringshagen og VRI. Selskap- ets omfattende portefølje av prosjekter innen bærekraftig utvikling og biogass er komplementært med et av innsatsområdene til VRI Trøndelag.

Prosjektet ”Gode sammen” er lokalisert i nærings- hagen og er Ørland og Bjugn kommuners ut- viklingsaktør. Prosjektet driftes av SINTEF og kobler FOU-aktører med bedrifter i de to kommunene.

Prosjektet kan bli en plattform for knoppskyting.

Aktiviteten utover Ørland kommune var tidligere begrenset, og det var utfordrende å få til et kon- struktivt samarbeid mellom næringsutviklings- aktørene på Fosen. Næringshagen og kommunen opplyser at samarbeidsklimaet i regionen nå er i en god prosess. Dette underbygges blant annet av at

ordfører i Bjugn deltar som styremedlem i nærings- hagen.

Næringshagen samarbeider med Bjugn Næringsfo- rum og har kontorplass hos Campus Fosen/Fosen- Ressurs. Samarbeidet med næringsapparatet i Rissa, Åfjord og Leksvik oppgis også å være betydelig bedret de siste par år. Videre er samarbeidet med prosjektet ”Gode Sammen” godt, og styrene vurderer en mer formell samordning.

Selskapet sliter med å ta en regional rolle, men har noe forankring i Bjugn, som er representert i styret men ikke deltar med finansiering. Næringshagen må arbeide for å få et større nedslagsfelt på Fosen, og en konsolidering av de mange aktørene/- prosjektene på Fosen vil være hensiktsmessig for å unngå overlappende oppgaver.

Næringshagen har en regional rolle gjennom Kvinn- ovasjon, og også innen etablererkurs gjennom samarbeidet med LEN. Innenfor feltet miljø og biogass er fagkompetanse viktigere enn geografi, og innovasjonsselskapet har på dette feltet et nasjonalt nedslagsfelt.

3.2.4 Innovasjonsselskapets inntektskilder Innovasjonsselskapet hadde i 2010 inntekter på omtrent 4,35 millioner kroner, hvorav 54 % er privat kapital og 46 % offentlig kapital. Næring- shagen mottar driftstilskudd fra Ørland kommune (250 000 kroner) og tidligere også fra Bjugn kommune (50-100 000 kroner), i tillegg til midler fra fylkeskommunen. Basisfinansieringen fra kommuner og fylkeskommuner utgjør ca. 14 % av budsjettet, mens resten av budsjettet er prosjektmidler, etc.

Tabell 6: Inntektskilder 2010, Fosen Næringshage

Navn Andel

1 Prosjektgjennomføring 76

4 Midler fra kommuner 6

5 Annet 2

6 Andre offentlige tilskudd 1

Kilde: Fosen Næringshage

Innovasjonsselskapet er avhengig av prosjektinn- tekter. Prosjektporteføljen er ikke i sin helhet innenfor selskapets kjernekompetanse, og betraktes å være noe bredere enn den ideelt sett bør være.

(15)

Det er arbeidet aktivt mot kompetanse- og FoU- miljøet i Trondheim og det er etablert gode kon- takter med de øvrige innovasjonsselskapene.

Trøndernettet betraktes som en god lærings- og koblingsarena, som er nyttig både faglig og kolleg- ialt.

Næringshagen deltar i SIVA-nett, og SIVA betraktes som en kompetent ressurs som man gjerne skulle benyttet mer. SIVA har signalisert at man ønsker å delta i styret, hvilket tilrettelegger for et sterkere samarbeid.

Næringshagen opplever at SIVA og fylkeskommunen samarbeider godt og opptrer enhetlig, hvilket er positivt.

Sør-Trøndelag fylkeskommune bemerker at selskapet hadde laber aktivitet etter en periode med sykdom i den administrative ledelsen, men med ny leder har aktiviteten tatt seg opp og er nå god.

Det tar gjerne fire-fem år før man ser resultater av innsats i næringshager, og Fosen Næringshage be- gynner nå å se resultater av aktiviteten. Man opplever at man nå har fått infrastruktur og nettverk på plass, og at man lykkes med de aktivitetene man engasjerer seg i. Etter at næringshagen trakk seg ut fra eiersiden i næringsbygget har man kunnet konsentrere seg om utviklingsoppgavene.

Resultatene i prosjektporteføljen er gode og det er utløst betydelige midler gjennom prosjektaktivitet- en.

Fosen Næringshage har i sin strategi ambisjoner om å bli en godkjent næringshage i det nye nær- ingshageprogrammet til SIVA. Næringshagen er positiv til en samordning av innovasjonsselskapene i regionen, da man forventer at færre selskaper vil medføre mer konsentrert kompetanse og lavere administrasjonskostnader. Det finnes per tid et stort antall utviklingsaktører i Fosen, blant annet kommunale aktører på feltene landbruk og kultur.

Fosen Næringshage ønsker å ha en regional rolle i Fosen-kommunene, i samarbeid med de ulike næringsforeningene, og ønsker å øke bemanningen i innovasjonsselskapet. Det betraktes som positivt at ulike innovasjonsselskaper i Trøndelag har ulik spesialkompetanse.

3.3 OBU/Orkladal næringshage

Orkladal BedriftsUtvikling AS (OBU) driver prosjekt- og utviklingsarbeid for næringslivet i Orkdals- regionen. Selskapet er lokalisert på Løkken Verk og Orkanger, og deltar i SIVAs næringshageprogram.

Innovasjonsselskapet ble etablert i 2001 som et næringsutviklingsselskap, og ble senere endret til næringshage.

Eiere er de fem kommunene (Orkdal, Meldal, Snill- fjord, Skaun og Agdenes) i regionen, samt SIVA, næringsforeninger, lokale sparebanker og Salvesen

& Thams. SIVA er største aksjonær (27,8 %). Private aktører eier 50,1 % av selskapet og offentlige aktø- rer 49,9 %.

Arbeidet som utføres av OBU har god forankring i kommunene Meldal og Orkdal, mens de øvrige kommunene er passive eiere. I 2003 inngikk selskapet en rammeavtale med Meldal og Orkdal kommuner der OBU fikk det operative ansvaret for kommunenes næringsutviklingsarbeid. Samtidig ble næringskonsulentene i Meldal og Orkdal kommuner ansatt i OBU.

Per tid er tre personer ansatt i selskapet. I tillegg har selskapet en person på et treårig engasjement, knyttet til prosjektet Løft Meldal Opp og Fram, og hadde i 2010 fem fagpersoner innleid til ulike oppdrag. Det skjer per tid et generasjonsskifte i administrasjonen.

OBU skal bidra til vekst og videreutvikling av det eksisterende næringsliv og nyetableringer i regionen. OBU/Orkladal Næringshage ønsker å være det ledende miljøet innenfor innovasjons- og nærings- utvikling i Sør-Trøndelag utenom Trondheim.

Bedriftsporteføljen i selskapet (bedriftene man er samlokalisert med) er tverrfaglig sammensatt og består av omtrent 50 ansatte. Næringshagen har gjennom årene hatt næringssamarbeid (kjøpt og solgt tjenester) med de fleste av bedriftene, og hadde i 2010 samarbeid med tre av bedriftene.

OBU har ikke eierinteresser i byggene man er lokalisert i, og skal ikke være en utleier av kontorfasiliteter. Bedriftene innovasjonsselskapet er samlokalisert med er ikke den primære målgruppen for selskapet. Disse bedriftene oppfatter seg ikke som lokaliserte i en næringshage. Mange av kundene til OBU er produksjonsbedrifter, og ikke utpregede kunnskapsbedrifter.

(16)

Selskapet har preg av å være et utviklings- og konsulentselskap, samlokalisert med en rekke bedrifter.

OBU tilbyr en rekke tjenester til bedrifter og gründ- ere med hensikt å skape vekst og videreutvikling av det eksisterende næringsliv og nyetableringer i sin region. Tjenestene inkluderer rådgivning i forbindelse med etablering, nyskaping og næringsutvikl- ing, to årlige etablererkurs, deltakelse i nærings- rettede prosjekter, kompetansehevende tiltak (kurs, etc.), nettverksbygging, bistand til å skaffe finansiering og bistand i omstillingsprosesser. OBU har ingen inkubatorfunksjon, selv om utviklings- funksjonen er sentral i selskapet.

Innovasjonsselskapet fungerer i stor grad som et næringsutviklings- og konsulentselskap. Selskapet har fokus på enkeltbedrifter i regionen, nærings- arealer og lokalisering av nye virksomheter. Nær- ingshagen er ansvarlig for førstelinjetjenesten i Orkdal og Meldal kommuner.

OBU selger tjenester til næringslivet, som for eksempel utforming av søknader til virkemiddelapparatet, og gir bistand til næringsaktører på ulike måter.

Innovasjonsselskapet har sekretariatet for Sam- arbeidskomiteen i Orkdalsregionen (ti kommuner), prosjektet ”Løft Meldal Opp og Fram” og for Orkdal næringsforening (privat aktør uten ansatte). Sel- skapet utfører en del oppgaver for Meldal kommune, som behandling av søknader til næringsfondet og kraftfondet og utarbeidelse av eierskapsstrate- gier for selskaper (AS/IKS) som kommunen har aksjer i.

OBU har ikke hatt inngripen med VRI. Man har imidlertid etablert relasjoner til NTNU, og bidrar til kobling av næringsaktører og FoU-aktører.

Næringshagen har et godt samarbeid med nær- ingshagen i Hemne og har arbeidet for at dette skal utvikle seg til et mer formelt samarbeid, men så langt er ikke dette blitt en realitet.

3.3.4 Innovasjonsselskapets inntektskilder Selskapet har jevnt over kunnet vise til gode resultater, og har hatt overskudd i alle år unntatt i opp- startsåret og i 2009.

OBU hadde omtrent 2,4 millioner kroner i inntekter i 2010. Selskapet mottar frie midler fra fylkeskommunen og SIVA, og ellers øremerkede midler og egengenererte inntekter.

Innovasjonsselskapet er aktiv i Trøndernettet.

Grepene som ble tatt i 2010 for å strukturere aktiviteten, med finansiering fra fylkeskommunene og SIVA og økt fokus på faglighet, var positive. Det oppfattes som nyttig å møte lederne for de øvrige innovasjonsselskapene i Trøndelag og representanter for virkemiddelaktørene. OBU deltar også på SIVA-samlingene, som oppleves som faglige og nyttige.

SIVA og fylkeskommunen bidrar med finansiering av innovasjonsselskapet, men fungerer ikke som en faglig ressurs i det daglige.

OBU var aktiv i det tidligere prosjektet/nettverket

”Utspring”, sammen med innovasjonsmiljøene i Leksvik, Stjørdal, Verdal og NTNU i Trondheim, og fant dette nettverket svært nyttig. Selskapet har god kontakt med kompetansetilbydere i blant annet Trondheimsområdet.

OBU kan vise til gode økonomiske resultater for eget selskap.

Etablererskolen har generert mange etableringer, og selskapet har bidratt til å hindre konkurs for en rekke selskaper. Næringshagen har bidratt til mange koblinger av aktører.

Selskapet fyller rollen som næringsutvikler på en god måte i Meldal og Orkdal. OBU/Orkla nærings- hage har ambisjon om å være det ledende miljøet innenfor innovasjons- og næringsutvikling i Sør- Trøndelag utenfor Trondheim.

Næringshagen er nå i en strategisk utviklingspro- sess og ønsker å legge til rette for deltagelse i det nye næringshageprogrammet. Kommunene og næringshagen har ønske om å videreutvikle seg til å bli et kompetansemessig tyngdepunkt som fyl- kets industriregion.

Fylkeskommunen vurderer næringshagens utfordr- ing å være å fokusere ytterligere på den regionale rollen som utviklingsaktør, etablere møteplasser for næringslivet og ha aktivitet utover Meldal og Orkdal kommuner.

I forbindelse med eventuell søknad om deltakelse i SIVAs nye næringshageprogram er det aktuelt å endre lokalisering til et næringsbygg med fem-ti primært nyetablerte bedrifter. Næringshagen er avhengig av å flytte for å være kvalifisert for deltakelse i det nye programmet, og vil søke en porte-

(17)

følje med mindre og yngre vekstbedrifter. Etter- som SIVA og fylkeskommunen signaliserer at de vil koordinere sine ressurser om et fåtall miljøer, vurderes det som svært avgjørende å bli med i det nye programmet.

3.4 Oppdal Næringshage

Oppdal Næringshage er et aksjeselskap etablert av Oppdal kommune i 2003, som et tilbud til etablerere og nystartede bedrifter i regionen.

Næringshagen er 100 % eid av Oppdal kommune.

Det eksisterer et tett samspill og en etablert ar- beidsdeling med kommune og næringsforening.

Oppdal kommune bidrar med finansiering både i form av utviklingstilskudd og kjøp av tjenester. Det oppfattes av kommunen og andre som viktig å kunne tilby et miljø som kan gi bistand til etablerere og bedrifter.

Kommunen utøver ikke aktivt sitt eierskap, men har engasjert et profesjonelt styre og administrasjon. Ulike eierstrukturer er vurdert, men man mener den eksisterende strukturen fungerer godt.

Daglig leder er også daglig leder i Rennebu Næringshage, i totalt 100 % stilling. Næringshagen har per tid ikke flere ansatte, men man har ambisjoner om å øke staben med én person som kan konsentrere seg om utviklingsoppgaver i og utenfor næringshagen. Dette har vært på agendaen et par år, men det er usikkert om den ekstra stillingen blir en realitet på kort sikt.

Det mottas ingen støtte fra SIVA, som krever private aktører inne på eiersiden. Oppdal Næringshage ønsket å komme inn i SIVAs næringshageprogram, men kommunen ønsket samtidig å ha hundre pro- sent eierskap i selskapet. Ved oppstarten av innovasjonsselskapet var det dialog mellom SIVA og selskapet, der det ble konkludert med at det ikke var grunnlag for samarbeid.

Tabell 7: Eierstruktur Oppdal Næringshage

Navn Andel

1 Oppdal kommune 100

Kilde: Oppdal Næringshage

Styret har vedtatt klare strategier for selskapet og det utarbeides årlige handlingsplaner. Følgende strategier for selskapet er vedtatt:

 Utvikle næringshagen til minst 20 bedrifter og 50 ansatte

 Skaffe kontorarealer til 30 nye arbeidsplasser

 Ha en aktiv utviklingsrolle mot regionens nær- ingsliv

 Utvikle samarbeid med nabokommunene

 Styrke selskapets utviklingskapasitet

 Etablere særskilt kontaktpunkt mot SINTEF/- NTNU

Miljøet består av både nye og etablerte virksomheter. Per tid er i alt 19 bedrifter med 37 ansatte samlokalisert i næringshagen. I Rennebu er det samlokalisert ni virksomheter med 28 ansatte.

Oppdal kommune har en ganske høy etablererfre- kvens, men mange av bedriftene forblir små. Ut- fordringen er å få frem vekstbedrifter, hvilket man arbeider mye med blant annet ved å profilere de vekstbedriftene som eksisterer.

Næringsstrukturen i Oppdal består i stor grad av praktisk orienterte bedrifter innen sektorer som for eksempel bygg og anlegg, og inkluderer få trad- isjonelle kunnskapsbedrifter. Det eksisterer et fåtall bedrifter innen IT-, arkitekt- og konsulent- bransjene i næringshagene. Av de totalt 28 bedriftene i Oppdal og Rennebu Næringshager kan seks defineres som vekstbedrifter.

Man har ikke hatt en strategi om å rekruttere bedrifter fra bestemte bransjer, men ønsker generelt kompetansebedrifter med vekstpotensial.

Næringshagen har avslått henvendelser fra salgs- bedrifter som ønsket å etablere seg i bygget.

I 2010 ble det fokusert på styrking av utviklings- kompetansen til bedriftene i næringshagen. Det er utviklet et godt samarbeid med LEN om en løsning med distribuert inkubator. To bedrifter knyttet til næringshagen deltar i programmet. Oppdal er en turistkommune, og det er langt mellom de gode gründerideene.

Kommunens næringsutviklingsaktivitet er lagt til selskapet. Næringshagen forvalter to finansierings- ordninger for bedrifter på vegne av fylkeskommunen og kommunen. Kommunen bruker næringshag- en nokså konsekvent til næringsutviklingsoppgav- er, i hovedsak på prosjektbasis. Næringshagen samarbeider med Næringsforeningen i Oppdal, som er lokalisert i næringshagen.

(18)

Næringshagen arrangerte i perioden 2008-10 en årlig næringskonferanse. Ansvaret for konferansen er nå overført til en av bedriftene i næringshagen.

Det er etablert en avtale med SINTEF om kobling av bedrifter og FoU-aktører, selv om næringsstruktur- en i kommunen tilsier at denne tjenesten har begrenset etterspørsel. Næringshagen har ikke befatning med VRI.

Innovasjonsselskapet søker å være en ressurs for utviklingen av bedriftene lokalisert i næringshagen, men har også vaktmesterfunksjonen i bygget, og har en nøktern holdning til hvilke resultater man realistisk kan oppnå. Det arbeides like mye med bedrifter utenfor som inne i næringshagen. Sentra- le støtteaktiviteter er kobling av aktører, bistand til søknader til virkemiddelapparatet, etc. I tillegg arbeides det en del med dokumentasjon av betydning for næringslivet i regionen.

Rennebu næringshage i nabokommunen er en node av Oppdal Næringshage. Innovasjonsselskap- et har et visst nedslagsfelt i resten av Oppdals- regionen i kommunene Rennebu, Folldal, Dovre og Sunndal, men det er i realiteten kun i Rennebu det er konkret aktivitet. Næringshagene i Oppdal og Rennebu har felles funksjoner for arbeid rettet mot etablering, innovasjon og kompetanse i regionen.

3.4.4 Innovasjonsselskapets inntektskilder Selskapet har en solid økonomi, og har hatt overskudd i alle driftsårene med unntak av oppstarts- året. Inntektene var ca. 1,9 millioner kroner i 2010.

Næringshagen eier bygget man er lokalisert i, og bruker overskuddet (omtrent 200 000 kroner årlig) til utviklingsarbeid. Andre inntektskilder er tilskudd fra kommunen og fylkeskommunen, og salg av tjenester.

Tabell 8: Inntektskilder 2010, Oppdal Næringshage

Navn Andel

1 Leieinntekter fra bedriftene 47

4 Tilskudd fra kommunen 16

Kilde: Oppdal Næringshage

Innovasjonsselskapet deltar i Trøndernettet. Dette har en funksjon ved at man møter andre personer som arbeider med samme problemstillinger som en selv. Nettverket oppfattes mest som en sosial møteplass. Det kunne gjerne hatt en sterkere faglig funksjon, hvilket er på agendaen.

Samhandlingen med fylkeskommunen er god, og man har løpende kontakt.

Næringshagen har uttrykt ønske om å delta i nettverk i regi av SIVA, men er ekskludert fra dette ettersom man ikke er en SIVA-næringshage. Man er ikke fornøyd med SIVA, som man mener kunne åpnet seg for miljøer som arbeider på tilsvarende måte som næringshager som deltar i SIVAs program.

Innovasjonsselskapet som sådann er vellykket ved at det tjener penger, men man er realistisk til resultatene av rollen.

Antall ansatte i bedrifter i næringshagen har økt, men innovasjonsselskapet mener selv det ikke har bidratt vesentlig til denne veksten. Sjansen for å overleve som bedrift vurderes likevel som større innenfor enn utenfor næringshagen. Næringshagen tilbyr infrastruktur, i form av lokaler og et stimule- rende miljø etc., men i begrenset grad utviklingsbi- stand. Det er viktig for bedrifter at infrastrukturen er på plass og fungerer, og næringshagen oppfattes av bedrifter som en attraktiv lokalisering.

Fylkeskommunen vurderer næringshagen som solid og veldrevet, med en sterk næringslivsprofil og gode resultater. Oppdal har rollen som region- senter i fylket og næringshagen er viktig i denne sammenheng. Det oppfattes som positivt at nær- ingshagen er styrket i forhold til mulige koblinger mot kompetansemiljøet i Trondheim og at det er utarbeidet klare strategier for videre utvikling.

Innovasjonsselskapet ønsker en noe større porte- følje, men dette vil kreve utbygging av lokaler og det er usikkert om dette vil bli realisert. Man øns- ker også å utvide administrasjonen med én stilling.

Næringshagen ønsker å tilpasse seg de krav som forventes å ligge i det nye næringshageprogramm- et og søke om opptak i programmet.

3.5 Hemne Næringshage

Hemne Næringshage ble etablert i 2005, men drif- ten kom først i gang ved ansettelse av daglig leder i mars 2007. Drivkreftene bak etableringen var bedrifter og ildsjeler, mens kommunen etter hvert kom til som støttespiller.

(19)

Selskapet har per tid to ansatte/årsverk, hvorav ett årsverk er knyttet til prosjektet KystTrainee.

Næringshagen eies fullt ut av ti private aksjonærer, og skiller seg således ut fra de fleste andre nær- ingshagen ved at den ikke har offentlige aktører på eiersiden. Selskapet har god forankring i kommunen.

Tabell 9: Eierstruktur Hemne Næringshage

Navn Andel

1 Sparebanken Hemne AS 23,37

2 Hemne Kraftlag BA 23,37

3 Snekvik AS 23,37

4 WIS AS 17,75

5 Hemne Felles Bedriftshelsetjeneste 5,80

6 Gjensidige Hemne 1,81

7 Merkantilservice Hemne AS 1,81

8 Nordea 0,91

9 G-bygg 0,91

10 Blakstad Auto AS 0,91

Kilde: Hemne Næringshage

Visjon: Hemne Næringshage skal få næringslivet i vår region til å blomstre.

Forretningsidé: Hemne Næringshage skal gjennom samhandling, innovasjon og nettverksbygging skape vekst og utvikling i deltakerbedriftene.

Målsetninger:

 Bidra til god lønnsomhet for deltakerbedriftene

 Øke antall deltakerbedrifter

 Øke antall ansatte i deltakerbedrifter

 Bidra til at eksisterende og nye bedrifter utvikler seg

 Bidra til nye etableringer og legge til rette for gründere, etablerere og oppfinnere gjennom rådgiving og inkubering i næringshagen

 Sikre en tilfredsstillende økonomi som gir grunnlag for en daglig leder i 100 % stilling

Næringshagen byttet lokaler og ble betydelig utvidet i 2010. Antall bedrifter/institusjoner i porteføl- jen er nå 20, med totalt ca. 90 ansatte.

Fordelingen av vekstbedrifter og levebrødsbedrift- er er omtrent jevnt fordelt i porteføljen.

Porteføljen er differensiert og er uten et spesielt tematisk kjerneområde. Næringshagen omfatter imidlertid et betydelig IT-miljø (ca. 30 ansatte), slik

at denne sektoren er et naturlig fokusområde for selskapet, og man ser muligheter for synergi- effekter mellom disse bedriftene.

Arbeidet i næringshagen har i løpet av kort tid kommet godt i gang, og aktivitetsnivået er stort.

Næringshagen har tatt en viktig rolle i Hemne kommune og har vært en viktig bidragsyter for å samlokalisere næringsutviklingsmiljøene i kommunen og dermed skape et større fokus på dette arbeidet. Man har ikke ansvar for førstelinje- tjenesten for kommunen, men kommunen videre- formidler etablerere og oppfinnere til nærings- hagen, som på denne måten utfører en rekke mindre oppdrag for kommunen.

Selskapet har ikke etablert inkubator, men bistår i noen grad gründere. Tilfanget av potensielle etablerere er imidlertid begrenset, selv om selskapet muligens kunne fanget opp og bistått noen flere gjennom en mer proaktiv innsats. Uten ekstra finansiering måtte dette imidlertid medført en nedprioritering av andre oppgaver.

Næringshagen har også bistått bedrifter med råd- givning og søknader til virkemiddelapparatet. De senere årene har selskapets daglige leder benyttet omtrent 40 % av tiden på det næringshagen selv definerer som ”nyskapende virksomhet”. Ut over dette benyttes omtrent 25 % av tiden på nett- verksarbeid, som Trøndernettet og det regionale programmet Kysten er klar. Det er i tillegg etablert relasjoner til SINTEF/NTNU. Næringshagen er aktiv som kobler av aktører, men har ikke hatt befatning med VRI.

Næringshagen tilstreber å ta en regional rolle, inkludert aktivitet i tilstøtende kommuner som Aure, Orkdal og kystkommunene. Det er også en regional ressurs innen internasjonalisering/EU- programmer og marine næringer.

3.5.4 Innovasjonsselskapets inntektskilder Hemne Næringshage hadde i 2010 inntekter på omtrent 1,95 millioner kroner. Næringshagen mottar driftstilskudd fra Hemne kommune og Sør- Trøndelag fylkeskommune. Kommunen bidrar med utviklingstilskudd på 300 000,- kroner i 2011 (belø- pet har de tidligere år vært 400 000,- kroner), mens fylkeskommunens bidrag er 350 000,- kroner.

(20)

Tabell 10: Inntektskilder 2010, Hemne Næringshage

Navn Andel

1 Andre offentlige tilskudd 33,3

2 Prosjektgjennomføring 30,9

3 Tilskudd fra kommunen 17,9

4 Tilskudd fra fylkeskommunen 17,9

Kilde: Hemne Næringshage

Hemne Næringshage har ved to anledninger, i sin tidlige fase, søkt SIVA om opptak i næringshage- programmet. Begge søknadene ble avslått med be- grunnelse av manglende aktivitet i selskapet. SIVA har således ikke vært en inntektskilde for selskapet.

Alle de 20 bedriftene i selskapets portefølje har inngått deltakeravtale med næringshagen, og beta- ler 500,- kroner i deltakeravgift per ansatt per år.

Selskapet mottar i tillegg inntekter gjennom diver- se oppdrag og prosjektarbeid.

Selskapet er aktiv innenfor Trøndernettet og har god kontakt med aktuelle kompetansemiljøer i Trondheim. Endringene som er gjennomført i Trøndernettet som møteplass tilsier at det ikke er behov for ytterligere justeringer i dette nettverket per tid.

Næringshagen har arbeidet med å finne en hensiktsmessig samarbeidsmodell med OBU/Orkladal næringshage. Så langt har dette arbeidet ikke konkretisert seg i form av formelt samarbeid, men selskapene benytter hverandres ressurser der det er naturlig, samarbeider om prosjekter og er sam- talepartnere.

Det har også vært samtaler for å undersøke mulig- heten for å etablere et samarbeid med blant andre Trøndersk Kystkompetanse og Aure Næringshage.

Daglig leder i Næringshagen uttrykker tilfredshet med resultatene som er oppnådd med innsatsen for å bidra til innovasjon og nyskaping i Hemne kommune og der selskapet ellers har involvert seg.

Det er imidlertid anvendt en del ressurser på administrasjon/drift og det arbeides videre med den strukturelle organiseringen av selskapet.

Etableringen av Hemne næringshage har hatt en positiv effekt for næringsutvikling i Hemne kommune, og næringshagen representerer en viktig kompetanse også i regional sammenheng.

Næringshagen har nylig flyttet til nye lokaler, og har utvidet bedriftsporteføljen med vekstbedrifter særlig innenfor IT-sektoren. På denne bakgrunn forventer selskapet at utviklerfunksjonen vil bli mer sentral i den videre utviklingen.

Fylkeskommunen vektlegger at Hemne Nærings- hage fortsatt må ha fokus på rollen som regional utviklingsaktør, og samtidig sikre tilstrekkelig kapasitet til å følge opp igangsatte aktiviteter i nærings- hagen. Det bør fortsatt vurderes om det er grunnlag for et formelt samarbeid eller sammenslåing med næringshagen i Orkdal, ikke minst sett i forhold til de krav som forventes å komme i det nye næringshageprogrammet. Et sammenslått selskap vil bli en mer robust og slagkraftig aktør.

Det pågår en prosess for en mulig sammenslåing av utviklingsaktørene i Hemne kommune. Foruten næringshagen innbefatter dette Hemne Nærings- forum, Hemne Ressurssenter og deler av kommu- neadministrasjonen.

Hemne Næringshage søker samarbeid med andre innovasjonsselskaper, og det har vært samtaler på styreledernivå med OBU. Ulike samarbeidsformer vurderes, men en eventuell sammenslåing ligger noe frem i tid. Hemne Næringshage kan potensielt bli en node av OBU.

Næringshagen er nå i en strategisk utviklings- prosess og ønsker å posisjonere seg for deltagelse i det nye næringshageprogrammet. Det vil bli sendt søknad til det nye programmet, enten på egen- hånd eller i samarbeid med OBU eller andre. Hem- ne næringshage blir av fylkeskommunen anbefalt et nærmere samarbeid med OBU. Den kritiske massen i selskapet blir for liten, og man er på sø- ken etter hvordan man skal innrette seg.

3.6 Trøndersk Kystkompetanse

Trøndersk Kystkompetanse (TK) ble stiftet i sep- tember 2006, med kommunene Frøya, Hitra og Snillfjord som sitt primære nedslagsfelt. TK er lokalisert i Frøya Næringspark, og er leietaker i parken.

Selskapet har i tillegg kontor på Hitra.

Selskapets forankring i de tre kommunene har imidlertid vært svak eller fraværende, og statusen til selskapet har vært uavklart. Det har vært arbeidet med planer om et felles næringsutviklingssel- skap for øyregionen (FrHiSk-prosessen), uten at dette arbeidet er kommet i mål etter at prosessen har pågått i over to år. Prosessen har lagt beslag på