Evaluering av Hovedstadsprosjektet

Forfatter: HF Sist lagret: 10-06-2010 15:07:00 Sist utskrevet: 10-06-2010 15:07:00

O:\Aktive prosjekter\179 Hovedstadsprosjektet\Rapport\Evaluering av hovedstadsprosjektet.doc Versjon: 34 Antall sider:

85

Evaluering av Hovedstadsprosjektet

Evaluering av Hovedstadsprosjektet

Oxford Research AS Juni 2010

2

Oxford Research er et skandinavisk analyseselskap som dokumenterer og utvikler kunnskap i analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktør- er kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Oxford Research ble etablert i 1995 i København og har selskap også i Norge (Kristiansand) og Sverige (Stockholm). Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet.

Tittel: Evaluering av Hovedstadsprosjektet

Oppdragsgiver: Oslo kommune og Akershus fylkeskommune Prosjektperiode: Mars – juni 2010

Prosjektleder: Harald Furre

Forfattere: Harald Furre, André Flatnes og Stine Meltevik

Kort sammendrag: Formålet med evalueringen er å gi en vurdering av Hovedstads- prosjektets betydning for stimulering av nettverk og utvikling av næringsklynger innenfor de fem prioriterte næringssektorene i perioden 2004-2009. De fem nettverkene er vurdert i forhold til arbeidsprosesser som er gjennomført og utviklingsnivå de per i dag befinner seg på. Videre er Hovedstadsprosjektet vurdert på overordnet nivå.

Evalueringen er basert på en omfattende dokumentanalyse, nær- mere 40 kvalitative intervjuer og en webbasert spørreundersøk- else.

Evalueringen konkluderer med at det kun for ett av de fem nær- ingsområdene er etablert en klyngeorganisasjon. Den begrensede måloppnåelsen skyldes mangelfull styring av prosjektet, fravær av en operasjonell og tidsbegrenset måldefinisjon og prosjektgjen- nomførers strategiske innretning av klyngeinnsatsen.

3

FORORD

Hovedstadsprosjektet er evaluert av Oxford Research i perioden mars-juni 2010.

Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen tverr- gående temaer som forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling, globalise- ring og kompetanseutvikling.

Næringsklynger er et sentralt fagområde i Oxford Researchs virksomhet. Oxford Research har omfattende erfaring med utvikling av mål- og resultatstyringssystemer for klyngeinitiativer, evaluering av klynger og kartlegging av klyngeinitiativer og kly- ngepolitikk på Europeisk nivå. Oxford Research arrangerer dessuten kurs for klynge- fasilitatorer.

Evaluators tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å beskrive rammene for og innholdet i Hovedstadsprosjektet samt gi en vurdering av prosjektet innretning og effekter. Prosjektets betydning for utvikling av de berørte næringsklyngene har stått i sentrum.

Arbeidet med evalueringen har vært utført av administrerende direktør Harald Furre og analytikerne André Flatnes og Stine Meltevik. Underveis i prosjektet har vi hatt god dialog med oppdragsgiverne Oslo kommune og Akershus fylkeskommune, repr- esentert ved Jan Fredrik Lockert og Øystein Lunde. Vi har også hatt en god dialog med daglig leder Knut Halvorsen og de fem klyngekoordinatorene i Oslo Teknopol, som har hatt den utøvende rollen i Hovedstadsprosjektet. Vi vil takke for et godt samarbeid.

Vi vil videre takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på det utsendte spørreskjemaet. Til sammen er det en lang rekke personer som har bi- dratt til å gi informasjon og synspunkter som evalueringen bygger på.

Kristiansand, juni 2010

Harald Furre, Adm.dir Oxford Research AS

4

Innholdsfortegnelse

Kapittel 1. Sammendrag ... 7 

1.1  Kort om Hovedstadsprosjektet ... 7 

1.2  Evalueringens formål og metode ... 7 

1.3  Nettverkenes utviklingsnivå... 7 

1.4  Hovedstadsprosjektets innretning ... 8 

1.5  Anbefalinger for videre utvikling ... 12 

Kapittel 2. Hovedstadsprosjektet og den norske innovasjonsstrategien .... 14 

2.1  Den norske innovasjonsstrategien ... 14 

2.2  Beskrivelse av Storbyprosjektet... 14 

2.3  Overordnet beskrivelse av Hovedstadsprosjektet ... 15 

Kapittel 3. Formål, metode og teoretisk fundament ... 16 

3.1  Formål med evalueringen... 16 

3.2  Metode ... 17 

3.2.1  Dokumentstudier ... 18 

3.2.2  Kvalitative intervjuer ... 18 

3.2.3  Webbasert spørreundersøkelse ... 18 

3.3  Teoretisk fundament... 19 

3.3.1  Klyngeanalyse ... 20 

3.3.2  Hva er en næringsklynge? ... 21 

3.3.3  Hva er et nettverk? ... 23 

3.3.4  Suksesskriterier for nettverk ... 23 

Kapittel 4. Beskrivelse av Hovedstadsprosjektet ... 25 

4.1  Overordnet struktur for regional innovasjon og utvikling ... 25 

4.2  Formål med Hovedstadsprosjektet ... 25 

4.3  Hovedstadsprosjektets organisering og innhold ... 26 

4.4  Oslo Teknopols innretning og virksomhet ... 27 

Kapittel 5. Beskrivelse av de fem nettverkene ... 29 

5.1  Oslo Maritime nettverk ... 29 

5.1.1  Bakgrunn og historisk utvikling ... 29 

5.1.2  Kritisk masse ... 29 

5.1.3  Klyngeorganisasjonen ... 30 

5

5.2  Oslo Energi og Miljønettverk ... 32 

5.2.1  Bakgrunn og historisk utvikling ... 32 

5.2.2  Kritisk masse ... 32 

5.2.3  Klyngeorganisasjonen ... 33 

5.3  Oslo IKT-nettverk ... 34 

5.3.1  Bakgrunn og historisk utvikling ... 34 

5.3.2  Kritisk masse ... 35 

5.3.3  Klyngeorganisasjonen ... 35 

5.4  Oslo Kulturnettverk ... 36 

5.4.1  Bakgrunn og historisk utvikling ... 37 

5.4.2  Kritisk masse ... 38 

5.4.3  Klyngeorganisasjonen ... 38 

5.5  Oslo Bio ... 39 

5.5.1  Bakgrunn og historisk utvikling ... 39 

5.5.2  Kritisk masse ... 40 

5.5.3  Klyngeorganisasjonen ... 41 

Kapittel 6. Resultater av den kvantitative undersøkelsen ... 42 

6.1  Innledning – metodiske betraktninger ... 42 

6.2  Fritekstkommentarer ... 43 

6.3  Kjennskap til nettverket ... 44 

6.4  Nettverkenes betydning og viktighet ... 45 

6.5  Oslo Teknopols betydning ... 52 

Kapittel 7. Vurdering av de fem nettverkene ... 56 

7.1  Oslo Maritime nettverk ... 56 

7.2  Oslo Energi og Miljønettverk ... 57 

7.3  Oslo IKT-nettverk ... 58 

7.4  Oslo Kulturnettverk ... 60 

7.5  Oslo Bio ... 61 

7.6  Vurdering av nettverkenes utviklingsarbeid ... 63 

7.7  Vurdering av nettverkenes utviklingsstadium ... 65 

7.8  Sammenfattende vurdering ... 66 

Kapittel 8. Vurdering av Hovedstadsprosjektet ... 67 

8.1  Styringen av prosjektet ... 68 

8.2  Prosjektets målstruktur ... 69 

8.3  Relasjonene mellom virkemiddelaktørene ... 70 

6

8.4  Vurdering av Oslo Teknopols strategier for klyngeutvikling og

resultater av disse ... 71 

8.5  Anbefalinger for videre utvikling ... 73 

Kapittel 9. Vedlegg ... 75 

9.1  Litteraturliste ... 75 

9.2  Informanter ... 76 

9.3  Intervjuguider ... 77 

9.4  Spørreskjema ... 80 

7

Kapittel 1. Sammendrag

1.1 Kort om Hovedstadsprosjektet

Hovedstadsprosjektet (2004-09) inngikk i statlige myndigheters strategi for innova- sjon og nyskapning. Basert på en forståelse av at byer kan fungere som katalysatorer i regional utvikling ble Storbyprosjektet initiert i seks norske byer i 2004. Prosjektet i Oslo fikk betegnelsen Hovedstadsprosjektet og var inndelt i to faser. I fase I (høsten 2004 - sommeren 2005) ble det gjennomført en analyse (SWOT) av de kunnskaps- baserte næringsmiljøene i regionen med antatt størst internasjonalt konkurransedyk- tighet. På bakgrunn av analysen ble det identifisert fem næringsmiljøer eller bransjer som hadde, eller hadde potensial til å utvikle, spisskompetanse i verdensklasse og hvor det fantes betydelig kompetanse og kritisk masse. I fase II av prosjektet (2006- 2009) skulle disse næringsmiljøene stimuleres og utvikles gjennom etablering av klyngeorganisasjoner.

1.2 Evalueringens formål og metode

Formålet med evalueringen å vurdere Hovedstadsprosjektets betydning for stimuler- ing av nettverk og utvikling av næringsklynger innenfor de fem prioriterte nærings- sektorene i perioden 2004-2009. De fem nettverkene er vurdert i forhold til arbeids- prosesser som er gjennomført og utviklingsnivået de per i dag befinner seg på. Vid- ere er Hovedstadsprosjektet strategiske innretning vurdert på overordnet nivå.

Vi har benyttet flere metodiske tilnærminger og datakilder for å være i stand til å be- svare evalueringens problemstillinger på en god måte. Følgende metodiske tilnærm- inger er benyttet: dokumentstudier, kvalitative intervjuer og webbasert spørreunder- søkelse. Det er gjennomført ca. 40 intervjuer og spørreundersøkelsen er besvart av 110 respondenter. Disse datakildene har gitt oss et robust datamaterial for å kunne vurdere Hovedstadsprosjektet og de fem nettverkene.

1.3 Nettverkenes utviklingsnivå

Evaluator mener at Hovedstadsprosjektet har gitt viktige bidrag til utviklingen av følgende klynger:

 Oslo Maritime nettverk

Basert på medlemmenes aktivitet og interaksjon er det rimelig å benytte klyngebetegnelsen på Oslo Maritime nettverk. Særlig innen feltene innovasjon og kunnskapsutvikling kan det vises til gode resultater. Klyngeorganiseringen er en direkte konsekvens av Hovedstadsprosjektet.

 OREEC

Oslo Energi og Miljønettverk bidro til utvikling av OREEC, en klynge innenfor fornybar energi og miljø, og var en pådriver for å engasjere fagmiljøer og utarbeide strukturen for nettverksinitiativet. Et interimsstyre ble etablert som et

8

resultat av Hovedstadsprosjektet. Oslo Energi og Miljønettverk hadde en sterk rolle i OREEC i en tidlig fase, men rollen er gradvis blitt svakere.

 MareLife

MareLife er et klyngesamarbeid innen næringen life science, og plasseres av Oslo Teknopol strukturelt sett under Oslo Bio. Oslo Teknopol har prosjektledelsen for klyngen. MareLife fremstår som godt forankret blant medlemmene.

Evalueringen har avdekket at man fremdeles har en betydelig prosess igjen før man har fem veletablerte og velfungerende nettverk. Det gjennomførte utviklingsarbeidet har i liten grad fulgt en strukturert modell. Flere av nettverkene har etablert ledergrupper/styrer og organisert seg som foreninger. Det er imidlertid kun i den senere tid man har fått på plass en formalisert organisering, og evalueringen tyder på at det har vært liten framdrift forut for foreningsdannelsene.

Når det gjelder nettverkenes utviklingsnivå er det klart at man per i dag er på et stadium som det teoretiske rammeverket evalueringen bygger på ikke dekker. Man har med andre ord nettverk som kan kategoriseres som umodne. Imidlertid er det viktig å påpeke at evalueringen har vist at Oslo Maritime nettverk på de fleste dimensjoner evalueringen tar for seg, skiller seg ut i positiv retning. Dette nettverket fremstår som et veletablert og velfungerende nettverk, som de øvrige nettverkene i Hovedstadsprosjektet bør bruke som forbilde i det videre arbeidet.

På bakgrunn av vurderingen av arbeidsprosessene som er gjennomført i de fem nettverkene og utviklingsnivået de per i dag befinner seg på, mener evaluator, til tross for en positiv utvikling i det maritime nettverket, at de oppnådde resultater ikke står i forhold til visjoner og planer, ei heller ressursinnsatsen.

1.4 Hovedstadsprosjektets innretning

Til tross for en negativ hovedkonklusjon hva gjelder Hovedstadsprosjektets betyd- ning for utviklingen i de utpekte klyngene, har prosjektet hatt en positiv betydning på noen områder. Viktigst er sannsynligvis at prosjektet, gjennom det innledende analyse- og strategiarbeid, har bidratt til å fokusere det næringspolitiske arbeidet i reg- ionen. Fokuset omkring internasjonalt konkurransedyktige næringsklynger har satt sitt preg på regionens arbeid langt ut over selve Hovedstadsprosjektets rammer.

Dette må sies å være et viktig resultat.

Når prosjektet totalt sett, etter evaluators vurdering, har oppnådd relativ lite, vil evaluator påpeke et antall årsaksfaktorer som drøftes i det følgende.

Styringen av prosjektet

Oslo kommune og Akershus fylkeskommune var eiere av Hovedstadsprosjektet og følgelig øverste ansvarlig for at prosjektet ble gjennomført i henhold til intensjonen og formelle målsetninger. Evalueringen har avdekket at styringen av Hovedstads- prosjektet har vært mangelfull. Den mangelfulle styringen var forårsaket av:

a) Den komplekse organiseringen av Oslo Teknopol som IKS.

Oslo Teknopol er organisert som et interkommunalt selskap, hvilket kompliserer styringen av selskapet. Som øverste organ har selskapet et representantskap bestående av politiske representanter fra Oslo og Akershus. Evaluator har fått flere innspill om at representantskapets rolle har vært uklar og at organet i liten grad har

9 inntatt en proaktiv rolle i styringen av Oslo Teknopol. Styret var innrettet som et profesjonelt, faglig styre ansvarlig for Oslo Teknopols strategiske innretning. En rekke informanter uttrykker at heller ikke styret i tilstrekkelig grad har vært aktive og slagkraftige i utøvelsen av sin funksjon. Som et resultat har det meste av den reelle innflytelsen over Oslo Teknopols strategiske innretning vært plassert i selskapets administrative ledelse.

b) Eiers manglende ressurser og vilje til å styre prosjektet.

Eierne har tildels latt Oslo Teknopol styre gjennomføringen av Hovedstadsprosjektet uten innblanding. Da prosjektet ble lagt til Oslo Teknopol frasa eierne seg den kontinuerlige oppfølgingen av prosjektet; prosjektet ble betraktet som outsourced og man fulgte det derfor ikke tett. Det ble skapt en distanse mellom bestiller og utøver.

Eieren har ikke allokert tilstrekkelige ressurser til styringen av Oslo Teknopol. Dette synes å skyldes delvis et begrenset politisk fokus på regional utvikling i regionen, og delvis begrensede personalressurser til regional utvikling særlig i Oslo kommune, og i noen grad i Akershus fylkeskommune.

Den manglende styringen innebar at det ikke ble utarbeidet bestillinger av tilstrekke- lig presisjon da Hovedstadsprosjektet ble lagt til Oslo Teknopol. Eierne har ikke tatt styringsrollen fullt ut på alvor ved å prioritere styringsdialog, oppfølging av rapporter, utarbeidelse av tildelingsbrev etc. Det har i prosjektperioden vært gjort forsøk på å styre prosjektet tydeligere fra prosjekteiers side, men prosjekteier har likevel ikke nådd gjennom med sine styringssignaler i tilstrekkelig grad.

Prosjektets målstruktur

Det synes å være stor enighet blant involverte aktører om at Oslo Teknopol består av kompetente personer som gjennomfører aktiviteter på en god måte. De oppgaver som gjennomføres som en del av Hovedstadsprosjektet synes imidlertid ikke å være tilstrekkelige strukturerte ut fra en optimal måloppnåelse.

Oslo Teknopol har ikke utarbeidet målsetninger for prosjektperioden som helhet.

Det er ikke formulert mål for hvilke resultater som man ønsket å ha oppnådd ved utløpet av prosjektperioden. Man har i stedet hatt en ad hoc tilnærming til de ulike næringssegmentene, der relevant personell i Oslo Teknopol har påtatt seg roller i prosjekter og aktiviteter som er realisert innenfor næringssegmentet. Dette har ført til at Hovedstadsprosjektet har utviklet seg gradvis og tilfeldig heller enn at man har jobbet mot definerte målsettinger for hva som faktisk skulle komme ut av prosjektet.

Oslo Teknopol har i liten grad utviklet Hovedstadsprosjektet i en bestemt retning.

Det har vært operert med kortsiktige aktivitetsmål og ikke med langsiktige resultat- mål.

Relasjonene mellom virkemiddelaktørene

Internasjonale studier viser at klyngepolitikken fungerer best blant annet når det er et avklart og godt samarbeid mellom offentlige virkemiddelaktører. Når det gjelder Hovedstadsprosjektet har dette ikke vært tilfellet. Forholdet mellom Oslo Teknopol på den ene siden og de regionale enhetene av Innovasjon Norge og Forskningsrådet på den andre, har vært preget av rivalisering i store deler av prosjektperioden.

Årsaken til det konfliktfylte forholdet ligger i divergerende strategier og arbeidsmåter for nettverks- og klyngeinnsats, i tillegg til at Oslo Teknopol oppfattes som egen- rådig. Oslo Teknopols etablering av ”nettverk av nettverk”, eller paraplyorganisasjon-

10

er over andre klynger og nettverk, blir betraktet som en mindre hensiktsmessig strategi av andre virkemiddelaktører. Videre bli det betraktet som problematisk at Oslo Teknopol ikke gjør nok for å forankre nettverkene i bedriftsmedlemmene og for å etablere nettverkene som selvstendige organisasjoner. Oslo Teknopol oppleves å utføre en konsulentdreven nettverkfasilitering, det vil si at virksomheten er administrativ, i motsetning til forankret i medlemsaktørene, og uten en klar exit- strategi.

Oslo Teknopols strategier for klyngeutvikling og resultater av disse

I klyngeteorien er det et grunnleggende premiss at merverdi kan realiseres gjennom å koble aktører innen samme næringssegment innen en region. Organisasjonsbygging er dermed en viktig aktivitet i klyngeutvikling, og er den aktiviteten der initiativer fra offentlige virkemiddelaktører er særlig relevant. Gjennom sin klyngeutviklingsstrategi har Oslo Teknopol utført følgende aktiviteter knyttet til de fem næringssegmentene:

 Utvikling av ”overordnede strategiske nettverk”¹, det vil si nettverksorganisasj- oner eller foreninger på overordnet nivå innenfor næringssegmentet

 Bistand til ”spesialiserte klyngesamarbeid”, det vil si utvikling av klyngeorgan- isasjoner (for eksempel OREEC og MareLife) på lavere nivå

 Prosjektbistand til ad hoc aktiviteter

 Utarbeidelse av dokumentasjon (analyser og rapporter)

Organisasjonsutviklingen må skje på riktig nivå. ”Nettverk av nettverk” eller paraply- organisasjoner kan i mange tilfeller ha sin berettigelse, med de vil da være noe annet enn klyngeorganisasjoner. Evaluator vurderer Oslo Maritime nettverk til å være et spesialisert klyngesamarbeid, mens det på enkelte øvrige næringsområdene er gjort forsøk på å etablere overordnede strategiske nettverk.

Evaluator mener at Oslo Teknopols måte å arbeid med klyngeutvikling på har hatt en rekke svake sider som kan forklare den dårlige måloppnåelsen hva gjelder prosjektets betydning for de utpekte næringsklyngene:

 Arbeidet har hatt et ”ovenfra og ned”-perspektiv. Utgangspunktet for klynge- satsingen var faglig baserte analyser der sterke næringssegmenter i regionen ble identifisert. Resultatene fra hovedstadsprosjektet viser hvor vanskelig det er å skape merverdi for aktørene ved å, med utgangspunkt i en overordnet analyse, arbeide seg ”ned” i klyngene. Prosjektet har i svært begrenset grad evnet å bli befestet hos og skape verdi for de deltakende aktører.

 Budskapet fra intervjuene, som støttes av en tolkning av spørreundersøkelsen, viser at aktørene identifiserer seg med og får verdi av klyngeliknende nettverk på et ”lavere nivå”, det vil si mer konkrete og avgrensede nettverk. Dette støtter opp under erfaring fra klyngeutvikling fra mange land, nemlig at det må være et

”nedefra og opp”-engasjement i næringsklynger. Dette engasjementet har i stor grad manglet i flertallet av de klyngene som Hovedstadsprosjektet har engasjert seg i. Hovedstadsprosjektet har forsøkt å etablere klynger på et for høyt aggregeringsnivå med den konsekvens at aktørene har hatt for få fellesnevnere.

Et såvidt aggregert nivå kan etter evaluator vurdering egne seg i forhold til internasjonal profilering, hvilket det også er gode eksempler på fra Oslo

1 Betegnelse i RIP 2009

11 Teknopols arbeid, men ikke når det gjelder å skape oppgraderingsmekanismer som styrker aktørenes konkurransedyktighet.

 Evaluator har ikke klart å indetifisere en samlet arbeidsmodell for Oslo Tekno- pols engasjement i næringsklyngene. Selv om arbeidet må tilpasses den enkelte klynges spesielle behov, vil det normalt være noen felles trekk på tvers av nettverkene. Arbeidet i Hovedstadsprosjektet fremstår imidlertid som relativt ad hoc-basert.

 I klyngeprosjekter er det sentralt å engasjere en ledergruppe av drivende aktører.

Dette har i begrenset grad vært gjort i Hovedstadsprosjektet. Intervjuene avdekker at flere av de styringsgrupper som er etablert selv mot slutten av prosjektet i begrenset grad føler forpliktelse til klyngearbeidet.

 Organiseringen av klyngeinitiaitiv må tilpasses utviklingsforløpet. Slik sett kan det ha vært klokt av Oslo Teknopol å vente relativt lenge med å ta initiativ til formalisering av nettverkene i form av foreningsdannelser. Evaluator stiller seg imidlertid negativt til at bedrifter og andre aktører så lenge er blitt tilbud del- takelse i en klyngeutviklingsprosess uten å måtte yte noe selv i form av et økonomisk bidrag eller et forpliktende bidrag i form av egen tid. Så lenge sekretariat/prosjektledelse er gratis for bedriftene/aktørene, er det ingen grunn til å la være å delta. Man får imidlertid heller ikke noen ”syretest” på aktørenes reelle interesse for arbeidet og ingen stor motivasjon for å delta i styringen av ressursinnsatsen.

 Klyngefasilitatorene og annet personell i Oslo Teknopol involvert i Hovedstads- prosjektet oppfattes av brukerne å ha en uformell og ubyråkratisk arbeidsform som betraktes som effektiv. Personellet har fleksibilitet til å bruke tid på aktiv- iteter som fremkommer på initiativ fra brukerne, og som naturlig faller inn under relevante oppgaver for klyngefasilitatorene. Brukerne opplever fasilitatorene som faglig kompetente. Det er imidlertid et mindretall av de involverte medarbeiderne som har erfaring fra de bransjene som de har arbeidet i. Erfaringene fra andre klyngeprosjekter er at det å ha en fasilitator (prosjektleder) med erfaring fra og autroitet i bransjen er en viktig suksessfaktor.

Resultatet etter fem år med Hovedstadsprosjekt er etter evaluators vurdering at det, innenfor de fem utvalgte næringene som Oslo Teknopol gjennom Hovedstads- prosjektet har valgt å innrette sin innsats mot, kun er på det maritime området man har lyktes i å etablere en klyngeorganisasjon som står noenlunde på egne ben. På de øvrige fire feltene eksisterer det ikke klynger på det nivået som Hovedstadsprosjektet har rettet seg inn mot, fordi man har innrettet seg mot et for høyt nivå.

Det har ikke eksistert en systematisk tilnærming til utvikling av klyngeorganisasjoner innen de fem næringene. Aktivitetene i nettverkene har til dels bestått av å koble seg til allerede pågående aktiviteter i næringssegmentet, gjerne i underliggende nettverk, og påta seg en rolle i dette.

De fem nettverkene i Hovedstadsprosjektet kjennetegnes ved at de er initiert av Oslo Teknopol. Det har vært en ”top-down” innfallsvinkel til etableringen av nettverkene.

Sekretariatene har ikke utviklet nettverkene i retning næringsklynger i løpet av prosjektperioden, med unntak av den maritime klyngen. Det har vært lite satsing på å utvikle relasjonene mellom aktørene. Nettverksorganisasjonene (og til dels betegn- elsene på nettverkene) er ikke forankret blant aktørene, som ikke har et eierskap til verken organisasjonene eller betegnelsene. Næringslivet er ikke i førersetet i forhold til nettverkets utvikling. Oslo Teknopol har vært opptatt av å etablere foreninger, men disse har hatt meget liten forankring i medlemsmassen. Linken mellom de fem

12

hovednettverkene og nettverkene under er ikke-eksisterende eller meget svak.

Deltakerne i styrene/organene er enkeltpersoner som ikke ”representerer” de enkelte medlemsorganisasjonene.

1.5 Anbefalinger for videre utvikling

Til tross for en overveiende negativ evaluering av Hovedstadsprosjektet, er det Oxford Research sin vurdering at stimulering av næringsklynger fortsatt fremstår som en relevant strategi for det næringspolitiske arbeidet i Oslo og Akershus.

Klyngeutvikling har de senere år etablert seg som en meget utbredt og virkningsfull strategi for regional næringsutvikling. Alle land i Europa har i løpet av det siste tiår etablert programmer for utvikling av næringsklynger og også Europakommisjonen satser på dette.

Det vil absolutt kunne være behov for en egen organisasjon i Osloregionen som innehar spesiell kompetanse omkring klyngeutvikling og har en rolle i forhold til å dyrke frem og stimulere klyngeinitativ ”nedenfra og opp”. En slik fremgangsmåte vil ha større likhetstrekk med de klyngeprogrammer som de nasjonale virkmiddel- aktørene tilbyr (Arena og Norwegian Centres of Expertise) og dermed bør Oslo- regionen i ennå større grad kunne delta i disse.

En videre satsing bør innrettes på en annen måte og bygge på de erfaringer som er høstet fra klyngearbeid i en rekke land. Stikkord i denne sammenheng er:

 Det må eksistere et bedriftsfundament og initiativet må bygge opp omkring engasjerte aktører på bedrifts- og FoU-siden.

 Det må tidlig engasjeres en styringsgruppe der de sentrale aktørene definerer utviklingen.

 Det må brukes mye tid på å utvikle felles visjoner, mål og strategier.

 Det må sikres noen kortsiktige gevinster av samarbeidet parallelt med at det tenkes langsiktig.

 Det offentliges engasjement må i løpet av noen år tones ned, også på den finansielle siden. Det må forventes egeninnsats fra virksomhetene, både finansielt og i form av egeninnsats.

 Klyngefasiltatoren må ha god kunnskap om næringen og helst nettverk og posisjon i denne.

Det er videre en viktig suksessfaktor for gode klyngeutviklingsprosesser at de offentlige aktørene i regionen er godt synkronisert slik at alle støtter opp under igangsatte initativ. Klyngeprosjekters natur er at de bidrar til å stimulere oppgraderingsmekanismene som kan realiseres nær geografisk konsentrerte virksomheter innen samme verdikjeder samarbeider tettere og ettere, samtidig som naturlig konkurranse ivaretas. En del av dette stimuleringsarbeidet er å fasilitere prosessen, men også å igangsette ulike utviklingsprosjekter. Slike utviklingsprosjekter vil typisk bli finansiert fra flere kilder, og det er derfor viktig at relevante aktører støtter opp om aktuelle satsninger.

Lokale og regionale myndigheters rolle i forhold til klyngeutvikling består ofte i å promotere klyngeutvikling som næringspolitisk strategi, stimulere og støtte opp un- der initiativ bl.a. ved å finansiere forprosjekter og delfinansiere strukturerte utvik- lingsprosjekter. Ofte bidrar regionale myndigheter til å ”kvalifisere” regionale klynger

13 til å delta i nasjonale klyngestimulerende program. Regionale myndigheter benytter også i stor grad klynger som basis for profilering av regionen.

Det vil absolutt kunne være behov for en egen organisasjon i Osloregionen som innehar spesiell kompetanse omkring klyngeutvikling og har en rolle i forhold til å dyrke frem og stimulere klyngeinitativ ”nedenfra og opp”.

14

Kapittel 2. Hovedstadsprosjektet og den norske innovasjonsstrategien

Hovedstadsprosjektet inngikk i statlige myndigheters strategi for innovasjon og ny- skapning. Basert på en forståelse av at byer kan fungere som katalysatorer i regional utvikling ble Storbyprosjektet initiert i seks norske byer i 2004. Prosjektet i Oslo fikk betegnelsen Hovedstadsprosjektet. I dette kapittelet beskrives kort Storbyprosjektet og Hovedstadsprosjektet og deres posisjon i den norske innovasjonsstrategien.

2.1 Den norske innovasjonsstrategien

Arbeidet med å øke Norges konkurransedyktighet og innovasjonsevne må sees i lys av Lisboa-strategien og den europeiske satsningen på kunnskapsbasert vekst. EU vil gjøre Europa bedre i stand til å møte morgendagens utfordringer og Norges visjon er å være blant verdens mest innovasjonsrike og nyskapende land. For å styrke Norges innovasjonsevne og kunne hevde seg internasjonalt, er det viktig med et effektivt samarbeid mellom forskningsinstitusjoner og kunnskapsorganisasjoner, næringslivet og offentlige myndigheter.

Regjeringen Bondevik II lanserte høsten 2004 ”Fra Ide til verdi – regjeringens plan for en helhetlig innovasjonspolitikk”. Ett av initiativene var etableringen av Storby- prosjektet, som ble gjennomført i perioden 2004-2009. Målet var blant annet å bidra til å styrke regional innovasjonsevne og samspillet mellom storby og omland. I Soria Moria-erklæringen heter det at ”Norge skal bli en av de ledende, innovative, dynamiske og kunnskapsbaserte økonomier i verden innenfor de områdene hvor vi har fortrinn” og støtte til prosjektet har siden blitt videreført av Stoltenberg-regjeringene. Prosjektet har vært en del av strategien for å mobilisere de norske universitetsbyenes innovasjonskraft.

2.2 Beskrivelse av Storbyprosjektet

De statlige virkemiddelaktørene Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd fikk i oppgave av Kommunal- og regionaldepartementet å utvikle beskrivelsen og prosjektplanen til prosjektet ”Hovedstadens og regionssentrenes betydning for regio- nal og nasjonal innovasjon” – også kalt Storbyprosjektet. Målet for Storbyprosjektet var å styrke storbyenes rolle som motor for regional og nasjonal innovasjon. Denne strategien representerte noe nytt i innretningen av virkemidlene for regional utvikling.

Virkemiddelaktørene skulle avdekke flaskehalser og muligheter for økt innovasjon og på bakgrunn av dette foreslå pilot- og demonstrasjonsprosjekter.

Storbyprosjektet skulle også se på internasjonale erfaringer innenfor innovasjons- arbeidet og hvilke faktorer som kjennetegner regioner med vekst. Prosjektet baseres blant annet på kartlegging av hvilke forutsetninger, rammebetingelser og virkemidler som fremmer innovasjon og hvilken rolle de forskjellige aktørene spiller. Det var også et mål å belyse hvordan de norske storbyregionene kunne bli mer konkurranse- dyktige når det gjelder å utvikle, beholde og tiltrekke seg næringsliv og kompetanse i forhold til tilsvarende regioner internasjonalt.

15 Deltakerregionene var de fem storbyregionene (Kristiansand, Stavanger, Bergen, Trondheim og Tromsø) definert i Storbymeldingen² og hovedstadsregionen.

2.3 Overordnet beskrivelse av Hovedstadsprosjektet

I Oslo ble Storbyprosjektet organisert som et felles prosjekt mellom Oslo kommune, Akershus fylkeskommune, samarbeidsalliansen Osloregionen og Innovasjon Norge.

Prosjektet fikk navnet Hovedstadsprosjektet og var inndelt i to faser. I fase I (høsten 2004 - sommeren 2005) ble det gjennomført en analyse (SWOT) av de kunnskaps- baserte næringsmiljøene i regionen med antatt størst internasjonalt konkurranse- dyktighet. På bakgrunn av analysen ble det identifisert fem næringsmiljøer eller bransjer som hadde, eller hadde potensial til å utvikle, spisskompetanse i verdens- klasse og hvor det fantes betydelig kompetanse og kritisk masse. I fase II av pro- sjektet (2006-2009) skulle disse næringsmiljøene stimuleres og utvikles gjennom eta- blering av klyngeorganisasjoner. I tillegg til Hovedstadsprosjektets overordnede mål ble det formulert individuelle visjoner/mål for arbeidet i de fem nettverksorganisa- sjonene. Navn på nettverksorganisasjonene og deres individuelle mål fremgår av tab- ellen under.

Tabell 1: Individuelle mål for de fem ulike nettverkene Nettverk Mål/visjon

Oslo Maritime nettverk

Osloregionen og Norge skal være internasjonalt kjent for de mest innovative og lønnsomme løsninger og den høyeste standard og kvalitet på utvalgte områder innen maritim virksomhet.

Nettverket skal bidra til å identifisere og realisere verdiskapnings- og innovasjonsgrunnlag som ikke ellers realiseres i det ordinære kommersielle samspillet.

Oslo Energi og Miljø- nettverk

For det første å bidra med å synliggjøre og skape et bilde av Osloregionens potensialer for å bli en internasjonal superklynge innen energi og miljø. For det andre er det en sentral mål- setting at arbeidet med analysen organiseres som et samarbeidsprosjekt som bereder grunnen for videre innsats på strategiske viktige områder.

Oslo IKT-

nettverk Nettverk og de respektive prosjektene skal bidra til en utvikling av IKT-kompetansen i Oslo- regionen gjennom samarbeidsprosjekter i næringen.

Oslo Kultur-

nettverk Bidra til å synliggjøre Osloregionen som et tyngdepunkt for etablering og vekst innen kreative næringer, og utløse potensialer som ligger i bedre koordinering av klyngen.

Oslo Bio Osloregionen og Norge internasjonalt skal være kjent for de mest innovative og lønnsomme løsninger og den høyeste standard og kvalitet innen deler av life sciences spekteret. Målet til Oslo Bio er å styrke Life Sciences klyngen i Osloregionen og bidra til langsiktig vekst gjennom markedsføring, initiering og fasilitering av utviklings- og innovasjonsprosjekter og inter- nasjonalt samarbeid. Dette gjøres ved å bidra til identifisering og realisering av verdiskapn- ings- og innovasjonsgrunnlag som ikke ellers ville blitt realisert i det ordinære kommersielle samspillet i life sciences klyngen.

Det operative ansvaret for implementering av Hovedstadsprosjektet har ligget hos Oslo Teknopol IKS, som er eid av Oslo kommune og Akershus fylkeskommune og som har regional næringsutvikling og profilering av Osloregionen som en internasj- onal nærings- og kunnskapsregion som sentrale arbeidsoppgaver.

Hovedstadsprosjektet beskrives i større detalj i kapittel 4.

2 St.meld. nr. 31 (2002-2003) Storbymeldingen. Om utvikling av storbypolitikk.

16

Kapittel 3. Formål, metode og teoretisk fundament

I dette kapittelet beskrives formålet med evalueringen og hvordan evaluator metodisk har gjennomført oppdraget. Videre beskrives evalueringens teoretiske fundament.

3.1 Formål med evalueringen

Formålet med evalueringen å vurdere Hovedstadsprosjektets betydning for stimuler- ing av nettverk og utvikling av næringsklynger innenfor de fem prioriterte nærings- sektorene i perioden 2004-2009. Videre søker evalueringen å avdekke prosjektets ef- fekter for deltakende bedrifter og utviklingsaktører.

Med begrepet klynge menes i konkurransegrunnlaget³:

”[…] Geographical concentrations of interconnected companies, specialized suppliers, service provid- ers, firms in related industries, associated institutions (for example universities, standards agencies, and trade associations) in particular fields that compete but also co-operate”.

Evalueringens problemstilling og hvordan disse er blitt håndtert beskrives kort I tekstboksen.

Oppdragets innhold og rapportens struktur

1. Beskrivelse av rammene for Hovedstadsprosjektet

Evalueringen inneholder en beskrivelse av målene og strategiene for Hovedstadsprosjektet og organiseringen av Hovedstadsprosjektet. Rammene for Hovedstadsprosjektet beskrives i kapittel 4.

2. Vurdere innhold og resultater av Hovedstadsprosjektet

Det har blitt opprettet nettverk for næringsklyngene og per i dag har de svært forskjellig modenhetsnivåer. I evalueringen har det vært vesentlig å stille spørsmål rundt nettverkenes funksjon og Hovedstadsprosjektets betydning for utviklingen av de forskjellige klyngene.

Hvert nettverk blir beskrevet i kapittel 5. Kapittel 6 presenterer resultatene fra den kvantita- tive undersøkelsen, og en individuell vurdering av nettverkene finnes i kapittel 7.

3. Vurdering, oppsummering og videre anbefalinger

Kapittel 8 gir en overordnet vurdering av styringen og innretningen av Hovedstads- prosjektet, samt anbefalinger for videre utvikling.

I arbeidet med å vurdere effektene av Hovedstadsprosjektet har evaluator basert seg på den konseptuelle forståelsen av effekter som fremkommer av figuren under.

3 Porter, 1998

17

Figur 1 Forståelse av Hovedstadsprosjektets effekter

Hovedstads- prosjektet

Oslo Teknopol

Finansiering Sekretariat

Oslo Bio

Oslo IKT nettverk Oslo Energi nettverk

Oslo Maritime nettverk Oslo Kulturnettverk

Kilde: Oxford Research AS RESULTATER OG EFFEKTER

Nettverks- aktørene

Addisjonalitet Addisjonalitet

Som det fremkommer av figuren har Hovedstadsprosjektet bidratt med finansiering til prosjektaktiviteter utført av personell i Oslo Teknopol. Denne finansieringen har supplert annen finansiering som Oslo Teknopols grunnfinansiering og prosjektmidler fra blant annet Innovasjon Norge og Forskningsrådet. Hovedstadsprosjektets finans- iering har gått inn i en større pott, som totalt sett er benyttet til aktiviteter knyttet til utvikling innen de fem utvalgte næringsområdene. Dette innebærer at det ikke er mulig å isolere effekten av Hovedstadsprosjektet, og at evalueringen må vurdere den totale relevante aktiviteten utført av personell i Oslo Teknopol.

Vi kan konstatere at finansieringen som fulgte med Hovedstadsprosjektet medførte et element av addisjonalitet (altså at den offentlige virkemiddelbruken medførte resultater som ikke ville blitt realisert uten virkemiddelbruken) ved at aktivitet ble realisert i Oslo Teknopol. Denne aktiviteten besto i å tilby sekretariats- eller fasilitatortjenester til aktører innen fem utvalgte næringer, med det siktemål å etablere klyngeorganisasjoner. I evalueringen undersøkes graden av addisjonalitet i dette leddet, altså i hvilken grad klyngeorganisasjoner er utviklet som et resultat av at sekretariatstjenester ble tilbudt av Oslo Teknopol.

Klyngeorganisasjonene vil videre ha effekter for klyngesamarbeidet og deltakende aktører.

3.2 Metode

I evalueringen har vi benyttet flere metodiske tilnærminger og datakilder for å være i stand til å besvare evalueringens problemstillinger på en god måte. Følgende metod- iske tilnærminger er benyttet:

 Dokumentstudier

 Kvalitative intervjuer

 Webbasert spørreundersøkelse

Ved å kombinere flere datakilder sikres reliabiliteten i evalueringens funn. Dette gjør at vi med stor grad av sikkerhet kan presentere et bilde av Hovedstadsprosjektets bidrag i forhold til de fem nettverkene. I det videre gis det en nærmere omtale av de metodiske verktøyene som er benyttet i gjennomføringen av evalueringen.

18

3.2.1 Dokumentstudier

Evaluator har analysert en betydelig mengde dokumenter, både på strategisk nivå og omhandlende de fem nettverkene. Blant annet inngår årsrapporter for Oslo Tekno- pol så vel som for Hovedstadsprosjektet som bakgrunnsmateriale, samt informasjon som fremkommer av Oslo Teknopols nettside. Videre har flere av nettverkskoordi- natorene gitt oss tilgang til et omfattende materiale knyttet til de enkelte nettverkene.

Her kan nevnes alt fra publikasjoner til interne strateginotater. Til sammen inngår disse kildene i en omfattende dokumentstudie som i evalueringen er brukt i sammen- heng med intervjumaterialet.

I kapittel 9.1 fremgår litteraturlisten som ligger til grunn for evalueringen. Vi gjør oppmerksom på at det i tillegg til rapportene og dokumentene som fremkommer der er gjennomgått en rekke interne dokumenter tilknyttet de enkelte nettverkene.

3.2.2 Kvalitative intervjuer

For blant annet å få innsikt i Hovedstadsprosjektets innretning og gjennomføring og aktiviteter og utviklingsnivå i de ulike nettverkene, har vi gjennomført intervjuer med aktører på strategisk nivå og aktører relatert til de ulike nettverkene.

Totalt er det gjennomført ca. 40 intervjuer, hvorav de strategiske intervjuene og intervjuene med klyngekoordinatorene er gjennomført som personlige intervjuer og de øvrige som telefonintervjuer. Oxford Research ønsket å gjennomføre fokus- gruppeintervjuer med styret i hver av de fem nettverkene, men lyktes ikke med å organisere slike intervjuer selv med bistand fra klyngefasilitatorene. Årsaken til dette var i stor grad styremedlemmenes manglende vilje og mulighet til å delta. For å veie opp for dette gjennomførte Oxford Research et stort antall telefonintervjuer med aktører knyttet til de fem nettverkene. Informantene ble valgt ut basert på innspill fra klyngefasilitatorene. Intervjumaterialet utgjør en omfattende og viktig del av evalueringsgrunnlaget. Informantene er listet opp i kapittel 9.2.

3.2.3 Webbasert spørreundersøkelse

En webbasert spørreundersøkelsen ble gjennomført blant sentrale nettverksaktører.

Spørreskjemaet bygger i stor grad på tidligere undersøkelser utført av Oxford Research, primært i evalueringer av NCE- og Arena-prosjekter. Dette innebærer at spørsmålene er grundig testet ut tidligere.

Evaluators intensjon var å gjennomføre en undersøkelse blant medlemsmassen til de fem nettverkene, men svært få av nettverkene hadde klart definerte medlemslister.

Klyngekooridnatorene ble derfor bedt om å utarbeide respondentlister over aktører som etter deres mening var relevante i forhold til undersøkelsens formål.

Totalt mottok Oxford Research 281 adresser. 25 adresser ble strøket fra listen ved kjøringen av undersøkelsen (på grunn av feil ved adressen, tilbakemelding om at respondenten ikke ønsket å delta, etc.), slik at den reelle populasjonen var 256.

19 Totalt antall svar ved undersøkelsens slutt var 110. Dette tallet inneholder både fullstendige besvarelser og ufullstendige besvarelser. Svarprosenten for undersøkels- en er dermed 43 %⁴.

Fordelt på nettverk inneholdt respondentlistene følgende antall e-postadresser:

 Oslo Maritime nettverk: 60

 Oslo Energi og Miljønettverk: 19

 Oslo IKT-nettverk: 59

 Oslo Kulturnettverk: 12

 Oslo Bio: 106

Antall respondeter i de ulike nettverkene varierer altså relativt mye. I tabellen under fremkommer antall svar og svarprosent, fordelt på det enkelte nettverk.

Tabell 1 Svarprosent spørreundersøkelse, fordelt på det enkelte nettverk

Nettverk Antall utsendte Antall svar Svarprosent

Oslo Maritime nettverk 60 25 42 %

Oslo Energi og Miljønettverk 19 9 47 %

Oslo IKT-nettverk 59 28 47 %

Oslo Kulturnettverk 12 7 58 %

Oslo Bio 106 41 39 %

Total 256 110 43 %

Kilde: Oxford Research AS

Ettersom antall svar fra Oslo Kulturnettverk og Oslo Energi og Miljønettverk er svært få har vi måtte gjøre en vurdering i forhold til hvordan vi bør forholde oss til dette i analysen. Fra et metodisk ståsted bør disse to nettverkene ikke inngå i analys- ene, da antall svar på de ulike dimensjonene som regel er enda lavere enn det som fremkommer av denne tabellen. Vi har likevel valgt å fremstille også disse to nett- verkene i analysene. Det er imidlertid ikke knyttet kommentarer til resultatene til disse to nettverkene. Vi gjør videre oppmerksom på at resultatene for disse to nett- verkene må benyttes med forsiktighet, da de som regel baserer seg på svar fra 3-4 aktører.

3.3 Teoretisk fundament

I utgangspunktet ønsket evaluator å ta i bruk veletablerte modeller for klynge- utvikling i arbeidet med Hovedstadsprosjektet. Imidlertid har det vist seg at et slikt utgangspunkt i liten grad er tilpasset det utviklingsnivået og det arbeidet som er gjort i forbindelse med de fem nettverkene det her er snakk om. Vi har likevel valgt å trekke på visse dimensjoner fra det klyngeteoretiske utgangspunktet, og videre trekke inn elementer fra nettverksteori. I dette underkapittelet vil vi derfor kort gi noen kommentarer til det teoretiske fundamentet som var utgangspunktet for evalueringen.

4 Svarprosenten når man kun inkluderer fullstendige besvarelser er 33 %.

20

3.3.1 Klyngeanalyse

Utgangspunktet for evalueringen slik denne er skissert i tilbudet er en klyngeanalyse med utgangspunkt i to kategoriseringer:

 Klyngenes utviklingsarbeid

 Klyngenes utviklingsstadium

I det følgende gis en beskrivelse av disse to kategoriseringene og metoden som benyttes.

1. Vurdering av klyngenes utviklingsarbeid

Klyngenes utviklingsarbeid vil innebære å se nærmere på arbeidsprosessene som er gjennomført i de ulike næringklyngene og hva Oslo Teknopol og de ulike klyngekoordinatorene har gjort og ikke gjort fram til nå, med andre ord: hvordan prosjektet har jobbet med utviklingsarbeid i de ulike klyngene.

For å strukturere diskusjonen vil vi ta utgangspunkt i Cluster Navigators praktiske guide til klyngeutvikling. Denne modellen tar utgangspunkt i hvordan en klynge kan utvikles gjennom en systematisk prosess drevet frem av en dyktig og respektert fasilitator⁵, med base i en ”nøytral” orgaisasjon, som oftest hel- eller delfinasiert av det offentige i startfasen⁶. Modellen består av fem faser, og 12 konkrete trinn:

5 Ifor Ffowcs-Williams: Cluster Development - red and green lights

6 Oxford-klyngehåndboken 2007

21 2. Klyngenes utviklingsstadium

For det andre harl vi tatt utgangspunkt i Scottish Enterprise sin modell som beskriver ulike nivå i en klyngeutviklingsprosess. Ambisjonen med denne var å beskrive klyngenes utviklingsstadium.

I denne modellen vil utvikingen skje ut fra en femtrinnsprosess der klyngen ut fra egenskapene ved de samlokaliserte bedriftene og deres egenskaper utvikler en kultur og samspill på flere nivåer – fra et begynnende samarbeid til et modent, eller strategisk, samarbeid.

Tabell 2 Utviklingstrinn

Nivå/trinn - mekanismer Dynamiske innovasjonsfaktorer i klyngen Nivå 1:

Rivalisering mellom bedrifter

Bedrifter reagerer på konkurransepress ved å innovere og utkonkurrere rivaler på pris, noe som kommer

gruppen/klyngen til gode Nivå 2:

Bedriftssamarbeid om felles utfordringer

Som en reaksjon på eksternt konkurransepress vil bedrifter kunne etablere samarbeid for å håndtere fellesutfordringer og støtteaktiviteter

Nivå 3:

Samarbeid om viten og innovasjon

Basert på erfaringer og nærhet vil bedriftene kunne utvikle tillit og relasjoner som legger grunnlaget for å få til deling av kunnskaper og ressurser.

Nivå 4:

Tiltrekking av kunnskap, kapital, talent og nye virksomheter

Ved at bedriftene i klyngen lykkes med mer innovativ ressursbruk, samarbeid og ressurskomplementering skapes økt attraktivitet. Dette bidrar til å trekke nye aktører til klyngen.

Nivå 5:

Strategisk kunnskapssamarbeid

Fokus på mer framtidsrettede muligheter for innovasjon og eksterne konkurransefortrinn – med økende

forskningsstøtte.

Gjennom klyngeprosessen utvikles det gradvis prosesser og fokus som medfører at man beveger seg fra den basale konkurransedynamikken mellom konkurrerende bedrifter mot et stadig bredere og bevisst samarbeidsområde som gir grunnlag for innovativ næringsutvikling og verdiskaping.

3.3.2 Hva er en næringsklynge?

Næringsklynger benyttes gjerne til å beskrive bedriftsmiljø som er geografisk avgren- set og består av relatert virksomheter. Selve klyngebegrepet blir benyttet i mange ulike sammenhenger og på ulike geografiske nivåer. Det brukes både om samlede nasjonale bransjer/næringer og geografiske samlokaliserte bedriftsmiljøer. Det er vanlig å definere en klynge som: ”… a geographically proximate group of interconnected com- panies and associated institutions in a particular field, linked by commonalities and complementari- ties” (Porter, 1998). Ut fra denne definisjonen legges det vekt på at det eksisterer gjensidige avhengigheter (for eksempel i forhold til likhet i behov for kompetanse, infrastruktur, varer og tjenester) og komplementaritet som grunnlag for gjensidig forsterking mellom bedriftene i klyngen. Samlet vil dette bidra til en selvforsterkende vekst gjennom at det ut fra nærhet utvikles omfattende koblinger mellom bedrifte-

22

ne. Disse prosessene legger grunnlaget for en samlet oppgradering av klyngens egen- skaper over tid.

Kjennetegnet på en klynge som ikke er fullstendig sammenkjørt, illustreres gjerne på denne måten:

Figur 2 Illustrasjon av en dårlig fungerende klynge

Dersom man lykkes med å skape klynger har man klart å:

 Skape et nettverk og synergi internt mellom klyngens virksomheter og relevante institusjoner

 Skape nettverk til virksomheter og institusjoner med relevans for klyngen både i og utenfor nærområdet

 Utvikle kunnskap, tilføre viten og omsette den nye kunnskapen innovativt

 Markedsføre klyngen/regionen og dens styrkeposisjoner

 Skape rammer for klyngens utvikling gjennom en fokusert nærings-, utdannelses- og arbeidsmarkedspolitikk samt gjennom regional byplanlegging

Klyngen kan dermed se slik ut:

Figur 3 Illustrasjon av en velfungerende klynge

23 3.3.3 Hva er et nettverk?

Ettersom Hovedstadsprosjektet viser seg å være mer et nettverksprosjekt enne et klyngeprosjekt, velger vi å omtale også litt teori omkring nettverk. Easton (1992) hevder at nettverk må studeres med basis i struktur, relasjoner, posisjoner og prosesser der nettverkets struktur blir til gjennom gjensidig avhengighet mellom aktørene. Organisering kan være forskjellig fra nettverk til nettverk, og graden av kontakt mellom aktørene varierer, noe vi klart ser av forskjellene mellom de fem nettverkene evalueringen tar for seg.

Et nettverk er altså et bevegelig eller foranderlig system mellom interagerende aktører, som er avhengige av hverandre i større eller mindre grad, og er åpent for, og involverer alle aktørgruppene som er aktive på lokale arenaer i et samarbeid.

Til tross for den ikke-statiske natur, inneholder nettverk en form for praksis som springer ut av prosesser, prosedyrer og utveksling som har betydning for de aktiviteter, som finner sted i nettverket. I aktivitetene anvendes ressurser som f.eks.

viten og informasjon, og det er blant annet gjennom nettverkets aktiviteter av dets effekter skapes. Et relatert og særdeles vesentlig karaktertrekk ved nettverk, er tilstedeværelse av relasjoner mellom nettverkets aktører. Det er gjennom disse rela- sjoner, at de enkelte aktører tilegner seg viten og informasjon, og det er blant annet også gjennom disse relasjoner at nettverket oppnår sine effekter eller realiserer sine målsetninger.

3.3.4 Suksesskriterier for nettverk

I forbindelse med nettverksarbeid er det skissert en rekke suksesskriterier som ligger til grunn for vellykket nettverksbygging. Disse kriteriene har i stor grad relevans for hvordan det er arbeidet med de fem nettverkene i Hovedstadsprosjektet. I analysen er det ikke direkte henvist til disse, men som det fremkommer av vurderingene, både på nettverksnivå i kapittel 5 og den overordnede vurderingen i kapittel 7, kan de fem nettverkene i ulik grad vise til disse:

1. Samarbeid mellom næringsliv, forskning og utvikling. Ofte vil dette innebære at nettverk som er organisert etter premissene i ”Triple Helix modellen” kan betraktes som vellykkede. Dette betyr naturligvis ikke at nettverkene blir en suksess bare de tre aktørgruppene i ”triple helix”-modellen er tilstede.

2. Nettverkenes evne til skape relasjon mellom utdannelsesinstitusjoner og næringsliv. En del av suksesskriteriet er med andre ord å skape synergieffekter mellom studieliv og næringsliv.

3. Det å konstruere et ”set-up” med hensyn til for eksempel form, aktiviteter, og aktører som er i stand til å få opp interessen fra nettverkets aktører. Der næringslivet er involvert kan det være klokt å velge en organisasjonsform som næringslivet er vant med, for eksempel et aksjeselskap. Svært ofte er det behov for en nøytral plattform, typisk et prosjektsekretariat, for så bygge relasjoner mellom aktører som har ulik arbeidsmåte og kultur.

4. Å sette sammen de rette aktørene til de ulike nettverkene. I mange tilfeller dreier dette seg om å få engasjement fra beslutningstakerne i de organisasjonene/- bedriftene som inngår i nettverkene. Andre tilfeller dreier dette seg om å forene

24

så mange forskjellige deltakere/grupper med interesse for næringen det jobbes i slik at man oppnår et dynamisk og idérikt nettverk.

5. Å finne balansen mellom en ”top-down”-tilnærming og en ”bottom-up”-prosess.

Der man ønsker å ta initiativ på et helt nytt område, vil en toppstyr prosess være nødvendig, mens der man ønsker å utnytte potensialet mellom eksisterende aktører, må man legge stor vekt på å skape et engasjement hos aktørene som kan forenes. Videre er det viktig å benytte mye tid på å utvikle visjoner og mål som aktørene enes om og har en felles forståelse av.

25

Kapittel 4. Beskrivelse av Hovedstadsprosjektet

I dette kapittelet beskrives den overordnede strukturen for anvendelse av offentlige virkemidler for regional utvikling i Osloregionen. Videre beskrives Hovedstadspro- sjektets formål, organisering og innhold. Til sist beskrives Oslo Teknopols formål, strategi, organisering og virksomhetsområder.

4.1 Overordnet struktur for regional innovasjon og utvikling

Regionalt innovasjonsprogram (RIP) for Oslo og Akershus er Oslo kommune og Akershus fylkeskommunes felles næringspolitiske strategi og handlingsprogram.

Programmet vedtas av Byrådet i Oslo og Fylkestinget i Oslo og Akershus. RIP er det viktigste styringsverktøyet for regional innovasjon og utvikling.

Regionalt innovasjonsprogram utarbeides og gjennomføres i samarbeid med aktørene i det regionale partnerskapet. Dette partnerskapet består av Oslo kommune, Akers- hus fylkeskommune, Fylkesmannen i Oslo og Akershus, Innovasjon Norge Oslo, Akershus og Østfold, LO Oslo og Akershus, NHO Oslo og Akershus, NAV Oslo og Akershus, Norges forskningsråd, Høgskolen i Oslo, Universitetet i Oslo, Universitetet for miljø og biovitenskap og Samarbeidsalliansen Osloregionen.

Som Oslo kommune og Akershus fylkeskommunes redskap for implementering av strategier for regional utvikling er Oslo Teknopol en del av RIP-samarbeidet. RIP skal bidra til å øke innovasjonskraften blant regionens bedrifter gjennom å mobilisere aktørene til felles innovasjonsaktiviteter og prosjekter. Mobilisering og utvikling av næringsklynger er en sentral strategi for å oppnå denne målsetningen.

Virkemidler for regional FoU og Innovasjon (VRI) er Forskningsrådets hovedsatsing på forskning og innovasjon i norske regioner, og Hovedstadsprosjektet har vært samordnet med denne satsingen. VRI Oslo/Akershus er en av tretten regionale satsninger som skal fremme innovasjon, kunnskapsutvikling og verdiskaping gjenn- om regional samhandling og en forsterket FoU-innsats.

I regionen Oslo og Akershus er satsingen forankret i RIP og inngår som en del av satsningen på de fem næringsklyngene i regionen. VRI Oslo/Akershus ble etablert høsten 2008 med Oslo Teknopol som prosjektleder og sekretariat.

Bruken av VRI i Oslo og Akershus har vært koordinert med aktivitetene i Hoved- stadsprosjektet. VRI er benyttet til fem delprosjekter; Oslo Maritime Nettverk, MareLife, Telekom, Internett og Media (TIM), OREEC og Master i Innovasjons- ledelse (HiO). Prosjektet har i første omgang varighet ut 2010, men fungerer også som regional forberedelse til regionale forskningsfond.

4.2 Formål med Hovedstadsprosjektet

Hovedstadsprosjektets formål er å bidra til næringsutvikling og verdiskaping i Oslo- regionen. Den overordnede strategien er mobilisering og samarbeid med de fem

26

identifiserte næringsklyngene. Denne strategien er i samsvar med næringsutviklings- strategiene nedfelt i Oslos kommuneplan, fylkesplanen for Akershus og RIP.

Hovedstadsprosjektets formål og overordnede strategi

Øke innovasjon og verdiskapning i Oslo-regionen gjennom økt satsning på klyng- ene innenfor næringene maritim, energi og miljø, life science, IKT og kultur.

Målgruppen er næringslivsaktører og FoU-miljøene, der hovedfokuset er næringsliv- ets behov.

4.3 Hovedstadsprosjektets organisering og innhold

Organisering

Hovedstadsprosjektet i Oslo og Akershus ble etablert som del av regjeringens storby- prosjekt i 2005. Oslo kommune ved byrådsavdelingen for næring og kultur og Akers- hus fylkeskommune ved regionalavdelingen er prosjekteiere for Hovedstadspro- sjektet. Oslo kommune rapporterer til Storbyprosjektets sekretariat.

I det regionale utviklingssystemet kommer midlene fra ulike kilder og virkemiddel- aktiviteten består av en samling av prosjekter, med RIP som det overordnede doku- mentet. Fra 2006 har Hovedstadsprosjektet vært organisert som et eget prosjekt i RIP, med Oslo Teknopol som tiltaksansvarlig.

Initieringen av Hovedstadsprosjektet sammenfalt i tid med satsing på en regional koordinering i Osloregionen, blant annet ved etablering av Samarbeidsalliansen og utvikling av en total virkemiddelstrategi for regionen.

De fem næringsområdene

Da Storbyprosjektet ble etablert som en kilde til finansiering av virkemiddelinnsats for regional utvikling, var det for hovedstadens del naturlig å koordinere denne inn- satsen med det arbeide som allerede pågikk i Osloregionen. Innovasjon Norge hadde i den første fasen en rolle i å finne ut hvordan man kunne allokere midlene, på opp- drag fra NHD.

Oslo Teknopol var utøvende organ for store deler av regional- og nærings- utviklingsaktiviteten til Oslo kommune og Akershus fylkeskommune. Oslo Teknopol hadde i 2004 allerede begynt å jobbe mot de fem næringssegmentene som hadde blitt identifisert som sterke næringer i regionen. Midlene fra Hovedstadsprosjektet ble kanalisert til Oslo Teknopol og innsatsen for utvikling av de fem næringsområdene.

I innsatsen for utvikling av de fem næringsområdene fokuserer Oslo Teknopol på innovasjon og profilering. Midlene fra Hovedstadsprosjektet benyttes imidlertid kun til innovasjonsaktiviteten.

27 Finansiering

Hovedstadsprosjektet hadde en økonomisk ramme på 2,25 millioner kroner per år.

Oslo kommune og Akershus fylkeskommune bevilget 1 million kroner hver, mens samarbeidsalliansen Osloregionen bidro med 250 000 kroner som skulle dekke innovasjonsaktiviteter utenfor Oslo og Akershus fylkeskommuners grenser. Fordelt på fem nettverk ble dette 450 000 kroner per nettverk. Nettverkene hadde også annen finansiering, og totalt budsjett per nettverk var ca. to millioner kroner. Midlene ble benyttet til et sekretariat per nettverk, lokalisert i Oslo Teknopol. VRI har vært en finansieringskilde for fire av klyngene. I tillegg kommer midler og bidrag fra næringslivet og FoU-miljøene selv, i form av egeninnsats og rene penger. Innovasjon Norge bidro med finansiering frem til 2008.

Videreføring av prosjektet i 2010

Hovedstadsprosjektet ble avsluttet ved utgangen av 2009, hvilket innebærer at den statlige finansieringen gjennom Storbyprosjektet er avsluttet. Oslo kommune og Akershus fylkeskommune har imidlertid bestemt at prosjektet skal fortsette ett år til, men nå finansiert av kommunen og fylkeskommunen. Hovedstadsprosjektet videre- føres følgelig i 2010 i RIP-tiltaket ”Fasilitering av næringsklynger”.

4.4 Oslo Teknopols innretning og virksomhet⁷

Formål

Oslo Teknopol arbeider med regional næringsutvikling og profilerer Osloregionen som en internasjonal nærings- og kunnskapsregion. I samarbeid med private og offentlige aktører arbeider Oslo Teknopol for at Osloregionen blir en av de mest innovative regionene i Europa.

Overordnet strategi

Fokus er på utvikling og profilering av fem sentrale næringsklynger. Felles for disse næringsklyngene er at de har, eller har potensial til å utvikle, miljøer med spisskompetanse i verdensklasse.

Styreform

Oslo Teknopol er et interkommunalt selskap (IKS) som er eid av Oslo kommune og Akershus fylkeskommune. Selskapet har et styre med medlemmer fra næringsliv og FoU, samt et representantskap som er øverste organ med politiske representanter fra Oslo og Akershus. Styret velges av representantskapet og består av fem medlemmer.

Representantskapet består av seks politiske representanter fra henholdsvis Oslo kommune og Akershus fylkeskommune.

I boksen under skisseres de prioriterte virksomhetsområdene i Oslo Teknopol.

7 http://www.oslo.teknopol.no/Hovedmeny/Om-oss/

28

Oslo Teknopols virksomhetsområder

Mobilisering av næringsklynger

I samarbeid med partnere i regionen vil Oslo Teknopol stimulere til økt innovasjon gjennom å legge tilrette for møteplasser og styrket samhandling mellom næringsliv, forsknings- og utdannings- institusjoner og andre aktører i regionens sentrale næringsklynger.

Profilering av Osloregionen

Oslo Teknopol skal bidra til å profilere Osloregionen som en internasjonal nærings- og kunnskaps- region i samarbeid med andre aktører. Fokus er på regionens sterke næringsklynger og de områder hvor Norge og Osloregionen har særskilte fortrinn og kvaliteter.

Servicekontor

Oslo Teknopol er et servicekontor for henvendelser om Osloregionen som et sted å arbeide, invest- ere og etablere virksomhet, og tilbyr fakta og informasjon om regionen og oversikt over kontakter.

Sekretariat for Næringslivsrådet for Oslo og Akershus

Næringslivsrådet for Oslo og Akershus er et kontakt- og samarbeidsforum for næringsutvikling i Osloregionen, opprettet av Oslo kommune og Akershus fylkeskommune. Rådet kan avgi uttalelser om næringspolitiske spørsmål.

29

Kapittel 5. Beskrivelse av de fem nettverkene

I dette kapittelet beskrives de fem nettverkene som inngår i Hovedstadsprosjektet.

For hvert av nettverkene beskrives bakgrunn og historisk utvikling, kritisk masse og klyngeorganisasjonen. Fremstillingen bygger på dokumentstudier og intervjuer med klyngefasilitatorer og andre sentrale aktører i nettverkene.

5.1 Oslo Maritime nettverk⁸

Osloregionen utgjør tyngepunktet for shipping og maritime tjenester i Norge. Det er om lag 18 000 ansatte i de til sammen over 1000 maritime bedriftene i regionen. Den samlede omsetningen blant disse var større enn 90 milliarder kroner og klyngen skapte verdier for 23 milliarder kroner i 2005.

5.1.1 Bakgrunn og historisk utvikling

Oslo Maritime nettverk (OMN) er en klyngeorganisasjon som samler medlemmer fra alle segmenter i regionens maritime klynge. Oslo Teknopol tok initiativ til å etablere OMN i 2005 som en del av Hovedstadsprosjektet. OMN har siden den tid utviklet seg til å bli en sentral møteplass for næringen i regionen.

Ved oppstarten av Hovedstadsprosjektet ble det etablert en arbeidsgruppe knyttet til det maritime nettverket. Arbeidsgruppens mandat var blant annet å arbeide med konseptutvikling og definere innholdet i nettverksarbeidet.

Oslo Maritime nettverk ble dannet som forening i januar 2007. Dette representerte en formalisering i form av registrering i Brønnøysundregistrene, etablering av et permanent styre og samarbeidsavtaler mellom Oslo Teknopol og Norges Rederi- forbund om sekretariatsfunksjonen.

Samarbeidet bygger på aktiv deltakelse fra næringsaktørene, god dialog med myndig- hetene og kunnskap om maritime næringsmiljøer regionalt, nasjonalt og inter- nasjonalt. Målet er å styrke regionens posisjon ytterligere som det sted hvor de mest innovative og lønnsomme løsninger, og den høyeste standard for maritim kvalitet, skapes og kommersialiseres.

5.1.2 Kritisk masse

OMN har medlemmer fra næringsliv, forskning, utdanning og det offentlige.

Nettverket har en definert medlemsgruppe. Ved utgangen av 2009 var det 62 aktive og ikke-aktive bedriftsmedlemmer. Det kreves ikke medlemskontingent.

8 Bakgrunnsinformasjon er hentet fra www.oslomaritime.org, www.oslo.teknopol.no og www.knowledgehub.no.

30

Med unntak av skipsbygging er den maritime klyngen i hovedstadsområdet tilnærmet komplett. Rederiene er den dominerende aktørgruppen og den naturlige kjernen i miljøet. Wilh. Wilhelmsen, BW Gas, Leif Høegh & Co, Awilco, PGS og IM Skaugen er noen eksempler på rederier med sterke posisjoner globalt. Foruten rederiene består miljøet av en rekke maritime tjenesteleverandører innen områder som finans og forsikring, meglervirksomhet, klassifisering, utstyrsleveranse, sjørett, forskning og utdanning.

Innen flere av disse områdene er Oslo-selskapene blant verdens ledende. DnB NOR og Nordea er verdens to største shippingbanker, DNV er verdens tredje største klasseselskap og Kongsberg Maritime er blant verdens ledende maritime teknologibe- drifter. Osloregionen huser også to av verdens største skipsmeglere, Platou og Fearn- ley, samt internasjonalt anerkjente sjøforsikrings- og advokatselskaper. Kompetansen og bredden dette miljøet representerer gir også drahjelp i internasjonaliseringen av små og unge bedrifter i klyngen.

5.1.3 Klyngeorganisasjonen

Sekretariatet er finansiert av midler fra Hovedstadsprosjektet, VRI og grunn- bevilgningen fra Oslo kommune og Akershus fylkeskommune. Nettverket mottok også én million kroner over to år fra Innovasjon Norge og Rederiforbundet bidrar med noen midler. I tillegg legger medlemmene ned midler i form av egeninnsats.

OMN fokuserer på tre samarbeidsområder: Innovasjon, kompetanse og profilering.

Dette gjenspeiles i organisasjonsstrukturen, som framgår av figuren under.

Figur 4 Organisasjonsstruktur for Oslo Maritime nettverk

Innovasjon

Gjennom samarbeidet med non-profit organisasjonen CONNECT kjører OMN flere maritime springbrett hvert år. Springbrett-konseptet gir lovende bedrifter intensive møter med ekspertpaneler som gir råd, tilbakemelding og støtte til gründeren. Springbrettet er en møteplass der grunderbedrifter blir koblet med