K OMMUNE -/S KOLELEDERSAMLING

K

-/S

Trondheim 6. mai 2015

S TÅSTEDSANALYSEN

MÅL FOR ØKTEN

 Se analyser i en utviklingssammenheng

 Forberede arbeidsprosesser i et kollegium

 Hvordan administrere analysene

 Opprette brukere i analyseverktøyene

 Gode råd og tips

Fra analyse til tiltak

Ståstedsanalyse

Agenda

 Analyseverktøy

 Kvalitetsvurderinger og utviklingsarbeid

 Resultatoppfølging etter analysene

 Prosess – involvering - forankring

”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid

Skoleeier

Administrativt nivå

Skolelederne Lærerne

Skolelederne Lærerne Administrativt

nivå Skoleeier

Trekantsamarbeid i kommunene …….

Skoleeier

Skole Ekstern kompetanse

Nasjonal

kvalitetsvurderingssystem

Vurdering Utvikling

K VALITETSUTVIKLING HANDLER OM

Å GJØRE DET VI GJØR ENDA BEDRE !

Hva er forskjellene ?

Frå K.Roald



Informasjon # Kunnskap



Kvalitetssystem # Kvalitetsarbeid



Medbestemming # Medskaping

W

Erfaring er unik for hvert individ, men likevel sosialt og kulturelt prega ettersom den er utviklet i samhandling.

Informasjon er andre sine meininger og fortolkinger av erfaringer, noe vi husker eller glemmer ut frå hvordan vi integrerer informasjonen i egne

erfaringer.

Kunnskapsbygging er kollektive

prosesser der aktørene søker å utvikle forståelse og handling knyttet til felles aktivitet.

W

 Erfaringer og informasjon blir transformert

gjennom de kunnskaps-byggende aktivitetene en står sammen om.

 Da er ikke poenget å gjengi informasjon, men å skape forståelse av informasjonens mening i nye sammenhenger.

 Dermed bidrar kunnskaps-byggingen til både ny felles kunnskap og personlig innsikt basert på personlig erfaring, informasjon og kollektiv kunnskapsbygging. Denne innsikta utgjør så tolkingsramme for nye handlinger, ny

informasjon osv.

Overgangangene frå erfaring og informasjon til kunnskap, innsikt og ny handling er

utfordrende !

Frå K.Roald

H ^{VORFOR DRIVE}

UTVIKLINGSARBEID ?

Utviklingsarbeid i skolene krever mer enn

ildsjeler, det må forankres og gjøres til ”vårt”.

M ^ÅL

Målet er å få til en organisasjon der deltakerne kan lære av hverandre, dele erfaringer, øke kompetansen og være villige til å endre praksis i tråd med nyvunnet erkjennelse.

H

ORGANISASJONSUTVIKLING

?



Fordi lærende skoler gir bedre læringsmiljø for elevene



Fordi mange av skolens utfordringer krever felles løft



Fordi skoler og skoleeiere må spille sammen på en ny måte for å oppnå gode læringsresultater



Fordi lærende skoler er bedre for de

som jobber der



Å jobbe lærende



Å ha tydelig og bevisst ledelse på alle plan, kommunenivå, skoleledelse, teamledelse og elevledelse.



Å ha fokus på relasjoner og relasjonstenkning.



Å dele erfaringer og reflektere sammen!

Hva er det vi har erfart

som virker?

S TÅSTEDSANALYSEN

Ståstedsanalysen er et refleksjons- og prosessverktøy for felles vurdering av skolens praksis og resultater i arbeidet med elevenes læring og læringsmiljø.

Målet er å finne fram til og prioritere innsatsområder som kan føre til at flere elever lærer mer

Det finnes ingen fasit! Ikke rette eller feile svar! Det er ment som et speil…

S

http://www.udir.no/Utvikling/Verktoy-for-

skoleutviklinganalyser/Stastedsanalyse-for-skoler/

S

 Gode prosessar i forkant

 Involvering av personalet

 Presentasjon av analysen

 Gjennomføring

 Resultat av analysen

 Konklusjonar, del F

A ^{KTUELLE SPØRSMÅL I}

ANALYSEARBEIDET

1. Hva er hovedtendensen i resultatene? Ser dere noen mønstre?

2. Hvordan fordeler svarene seg og evt. hva kan forklare fordelingen?

3. Kan dere ut fra resultatene si hva som foregår på et område?

4. Hvor går grensen for gode nok resultater/god kvalitet?

5. Hva sier dere om praksis i forhold til resultater?

O ^{PPFØLGING AV RESULTATER FRA}

UNDERSØKELSEN



Det er ledelsens oppgave å prioritere mål og tiltak, samt legge til rette for at de blir

gjennomført.



Det må utarbeides en plan for oppfølging, og ledelsen må sørge for at planen gjennomføres

Glansbilde

Kjennetegn på måloppnåelse

T ^{IL OPPSTART AV}

ENDRINGSARBEID

Nå-situasjon Hvor står vi i dag?

Visjon

Hvor ønsker vi å være?

Hvilke tiltak for å nå

målet?

MÅL

Hvis du ikke vet hvor du skal kan du komme til å havne

et helt annet sted

Arbeid med resultatene

I-G-P og Delta-pluss

 I – individuelt

 G – med naboen(e)

 P – Plenum

Prosess i personalet

 Presentere resultatene fra ståsteds-analysen for personalet.

 Forslag til bearbeiding av resultatene i personalet:

 Med utgangspunkt i resultatene, gjennomføre I-G-P metoden i personalet, ved å bruke Delta pluss.

 Hva er bra på skolen vår? Hvorfor? (Styrker)

 Hva kan bli bedre på skolen vår? Hvordan? (Utfordringer)

 Leder for hver gruppe presenterer 3 styrker og 3 utfordringer – skrives så det blir synlig for alle

 Hva er bra? (Styrker) Hvorfor? Hva kan bli bedre?

(Utfordringer) Hvordan?

 Etter denne runden skal de styrker og utfordringer et samlet personale har kommet fram til danne grunnlag for aktuelle utviklingsområder

Bruk av fellestid

Hva er bra? Hvorfor?

Hva kan bli bedre? Hvordan?

Resultatoppfølging

Hva er bra? Hvorfor?

Hva kan bli bedre? Hvordan?

Faglig veiledning – vurdering for læring

Hva er bra? Hvorfor?

Hva kan bli bedre? Hvordan?

Fra analyser til tiltak

 Initiering

 Implementering

 Institusjonalisering

 Usystematisk

 Systematisk

 Systemisk

P

LINEÆRT / HIERARKISK

SYSTEMISK LINEÆRT / KAUSALT

Selv når krav om endring møtes med entusiasme, kan

motstanden komme når folk forstår hva endringene innebærer

Nå- tilstand

Ønsket tilstand

Forståelse

Noen snur: Blir

mot endring Skjult motstand

Åpen sabotasje Entusiasme

Forpliktelse

Q

^x A ⁼ E

solution Acceptance &

ownership Effectiveness of the change

Q

^x A ⁼ E

solution Acceptance &

ownership Effectiveness of the change

U

Utviklingsarbeid

Initiering

Blitt en

naturlig del av org.

Implementering

Tid

1,5 år 3 år 5 år

Resultat

“Overflatestrukturer”

Visjon struktur systemer

Dypstrukturen

Tenkemåte

Verdier og normer Interesser

Følelser

Motivasjon og kompetanse

Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag

Nå situasjonen Ståsteds - og

organisasjonsanalysen Gjennomføring

Bør være – Ønsket framtid

”Tegn på god praksis?”

Motivasjon

Resultatorientering

(ego - orientering)

Fokus:

Sosial sammenlikning

Andre personer som referanse, viser dyktighet for andre Unngå å vise mangel på dyktighet

Å gjøre noe bra med minst mulig anstrengelse

Mestringskriterium: Gjøre det bedre enn andre

Men: ”Alle har et

søskenbarn på Gjøvik”

Mestringsorientering

(lærings- eller oppgaveorientering)

Fokus:

Sammenlikne seg med seg selv

Lære nye ferdigheter, øke sin kompetanse og forstå nye ting Fokus på læringsoppgaven i seg selv, f.eks. få til en ny

teknisk detalj, øke sin utholdenhet

Mestringskriterium:

få til og fullføre læringsoppgaver, yte god innsats, forbedre seg

Suksessfaktorer ved endring

1.

Felles virkelighetsforståelse

2.

Klare mål – tidsrammer

3.

Involvering av medarbeidere

4.

Toppleder engasjement

5.

Små skrittvise forbedringer

6.

Skape tidlig og synlig suksess

7.

Åpen holdning til endring

8.

Understøttende struktur/ bedriftskultur

9.

Kontinuerlig evaluering/ læring underveis

10.

Kommunisere, kommunisere, kommunisere!

Fallgruver i endringsprosesser

1. Endring ikke tilstrekkelig forankret blant de involverte og i bedriftskulturen

2. Utilstrekkelig press/ kriseforståelse

3. Allianser bak endring utilstrekkelig makt 4. Visjon ikke klart nok formulert

5. Manglende formidling av visjon 6. Manglende vilje til å fjerne hindre

7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess 8. Ta seieren på forskudd

Forankring av utviklingsarbeidet

 Overfor omverdenen:

Sikre at utviklingsarbeidet er forankret i

overordnede nasjonale føringer og kunnskap om hva som karakteriserer gode læringsmiljøer og vellykkede utviklingsprosesser

Øke troverdighet og tillit gjennom et bevisst forhold til omverden og ikke minst media og spre de ”gode” eksempler

Hva ønsker vi å være kjent for?

Dokumenterte resultater er det beste grunnlaget for spredning

 ”Vellykkede endringsprosesser starter med resultater”

 Men det er mye som er viktig i skolen (og i

andre organisasjoner) som det er vanskelig å måle.

 Vi må vurdere det viktige, uavhengig av om det er målbart

Bred tilnærming, se flere ting i sammenheng over tid

Sett noe ned på papir, men ikke dokumenter deg i hjel

Bruk både tall og fortellinger for å vise resultater

La elevene vise hvordan de jobber og hva de får til

Schaffer og Thompsen (1992)

SMARTE mål

Fra Agenda kaupang

 Spesifikke

 Målbare

 Aksepterte

 Realistiske

 Tidsavgrenset

 Kjennetegn på måloppnåelse

- Hvordan ser det ut når vi er i mål?

(Hva gjør lærerne, elevene, ledelsen, foreldrene og skoleeier?)

Oppsummering

 Hva skal vi ha fokus på fremover?

 Hvordan skal vi arbeide med dette?

 Hvem skal involveres?

 Hvem skal lede an?

 Hvordan kan vi se at vi arbeider med dette?

 Hvem skal samarbeide? Hvordan skal samarbeidet foregå?

Samhandling – lærende organisasjon – til beste for skolens ansatte og elevene

Utfordringer i skolen krever felles løft og kunnskapsdeling

Skoler og skoleeiere må spille sammen

Kontinuerlig refleksjon over mål og veivalg

Skolen som attraktiv arbeidsplass

Struktur og kultur er formende for

adferd

Det er det som skjer i

klasserommet som avgjør

om skolen endrer seg.