748363 748551 748628
BCR3102
BACHELOROPPGAVE
Ledelse og servicestrategi Høyskolen Kristiania
___________________________________________________
”Er myndiggjøring og tillit til førstelinjemedarbeidere relatert til kundetilfredshet?”
VÅR 2017
Innleveringsdato: 18.05.2017
”Denne bacheloroppgaven er gjennomført som en del av
utdannelsen ved Høyskolen Kristiania. Høyskolen Kristiania er ikke ansvarlig for oppgavens metoder, resultater, konklusjoner eller anbefalinger.”
Antall ord: 14817
Forord
Denne Bacheloroppgaven er skrevet som en avsluttende oppgave for vårt treårige studium i Ledelse og servicestrategi ved Høyskolen Kristiania i Oslo. Som følger av at vi tre har holdt sammen gjennom hele studieløpet var prosessen med å finne interessetema og problemstilling noe forenklet da vi over lengre tid har hatt en felles forståelse for hvilken retning vi ønsker å ta i utformingen av bacheloroppgaven. Med bakgrunn i at vi er første kull som gradueres fra Ledelse og servicestrategi har vi lenge ønsket å skrive en oppgave som representerer studieløpet. Flere temaer appellerte til oss, og vi endte opp med å avgrense oss til et område som vi ser på som interessant og aktuelt for dagens servicenæring. Vi er fornøyde og har eierskap til sluttresultatet, samtidig som vi har lært mye av prosjektet og oss selv i prosessen.
Vi ønsker å rette en takk til alle som har hjulpet oss med å komme i mål med denne spennende og lærerike oppgaven. Først vil vi takke vår veileder, Henning Friberg ved Høyskolen Kristiania for tydelig, konstruktiv, kreativ og motiverende veiledning gjennom oppgaveprosessen. Vi har tidligere hatt Henning som foreleser og vi føler oss privilegerte som fikk muligheten til et tettere samarbeid. Vi vil også takke Prorektor, Sander Sværi ved Høyskolen Kristiana og Torunn Lian for metodisk veiledning. Deretter vil vi takke vår konseptbedrift Funky Frozen Yogurt for et godt samarbeid, og da spesielt driftssjef Arne I. Wibe for innsikt, forslag, informasjon og rettigheter til benyttelse av logo samt muligheten til å gjennomføre undersøkelser blant deres ledere og
medarbeidere.
Til slutt vil vi takke alle respondenter som tok seg tid til å besvare undersøkelsene våre.
Vi håper å gi dere et innblikk i kraft av våre interesser. God lesning!
Oslo, 18. mai 2017 748363, 748551, 748628
Sammendrag
Dagens servicemarked utgjør om lag 70% av Norges bruttonasjonalprodukt. Offentlige og private servicenæringer er i vekst, kunden stiller høyere krav og utvalget av teori som belyser praktiske metoder for å imøtekomme kundens forventninger er enormt. Søken etter kunnskap om viktige faktorer for oppnåelse kundetilfredshet er et nødvendig tema for servicebedrifter som interagerer i direkte kontakt med kunden. I tillegg er forståelse for hvordan ulike serviceprosesser benyttes i relasjonen mellom leder, ansatt og kunde en forutsetning for å levere tilstrekkelig grad av service knyttet til kundens forventninger. Gjennom denne bacheloroppgaven håper vi å kunne bidra til en økt forståelse av kjedereaksjoner knyttet til serviceprosesser, og hvilke faktorer i prosessene som er essensielle for å skape kundetilfredshet i sannhetens øyeblikk. Med utgangspunkt i dette har vi utarbeidet følgende problemstilling:
”Er myndiggjøring og tillit til førstelinjemedarbeidere relatert til kundetilfredshet?”
I denne oppgaven retter vi problemstillingens fokus mot en bestemt konseptbedrift. Vi er stolte og ydmyke over å ha hatt et tett, informativt og gjensidig samarbeid med yoghurt is-kjeden Funky Frozen Yogurt gjennom hele prosessen. Oppgaven innledes ved et teoretisk rammeverk som knyttes opp mot oppgavens problemstilling. For å gi innsikt i hvordan interne servicekvaliteter kan ha innvirkning på kundetilfredshet gjør vi blant annet rede for en forskningsstudie målt på
kjederestauranter i USA, samt teorier innen serviceledelse som Service Profit Chain, SERVQUAL og Gap modellen. Våre observasjoner viser at det er behov for forståelse om ulike kjedereaksjoner knyttet til serviceprosesser, både for intern vekst så vel som oppnåelse av kundetilfredshet i serviceleveransen.
Som en årsak av at problemstillingen tar hensyn til konkrete begreper kunne vi enkelt samle inn informasjon og analysere data for å oppnå grunnlag for resultater. Gjennom en drøftingsdel der vi satte resultatene opp mot relevant teori kunne vi se at undersøkelsene ga noen av effektene vi forventet. I tillegg viste undersøkelsene til spennende funn i form av å vise til at det potensielt er et større omfang av begreper som har innvirkning på variablene vi testet. I likhet med de fleste andre forskningsrelaterte undersøkelser kan man stille seg kritisk til også denne undersøkelsen. Selv om vi føler at vi har oppnådd målene hva angår å besvare oppgavens problemstilling, er det
utfordringer knyttet til undersøkelsen som vi belyser i en egen del spisset mot kritiske holdepunkter.
Innholdsfortegnelse
Fordord ... 2
Sammendrag...3
1.0 INNLEDNING...7
1.1 Bakgrunn for valg av tema...7
1.2 Problemstilling...8
1.3 Avgrensning og metode...8
1.4 Forskningsprosessen...8
1.5 Konseptbedrift: Funky Frozen Yogurt...9
2.0 TEORETISK UTGANGSPUNKT...10
2.1 Begreper og definisjoner...10
2.2 Hovedartikkel: Myndiggjøring av ansatte i restaurantbransjen...11
2.3 The Service Profit Chain...14
2.3.1 Internal service quality...15
2.3.2 Employee satisfaction...16
2.3.3 Employee retention...17
2.3.4 Employee productivity...17
2.3.5 External service value...18
2.3.6 Customer satisfaction...18
2.4 Tillit...19
2.5 Ledelsesteorier...20
2.5.1 Autonomi og frihet...20
2.5.2 Mening og eierskap...21
2.5.3 Mentale modeller...21
2.5.4 Selvledelse...22
2.6 SERVQUAL: Opplevd servicekvalitet...23
2.7 Gap modellen... ...25
3.0 HYPOTESER...27
3.1 Hypoteser og konseptuell modell...29
4.0 METODE...29
4.1 Valg av forskningsdesign...30
4.2 Valg av metode - Kvantitativ metode...31
4.3 Datainnsamling...32
4.4 Utvikling av spørreskjema...32
4.5 Reliabilitet og validitet...34
5.0 ANALYSE...35
5.1 Gjennomføring...35
5.2 Populasjon og utvalg...35
5.3 Utvalgets størrelse...36
6.0 DATAANALYSE...36
6.1 Innledning...36
6.2 Validitet...36
6.3 Deskriptiv analyse...37
6.4 Skewness og kurtosis...38
6.5 Faktoranalyser...40
6.5.1 Konvergent faktoranalyse...40
6.5.2 Resultater konvergent faktoranalyse...41
6.5.3 Divergent faktoranalyse...44
6.6 Reliabilitetsanalyse...45
6.7 Regresjonsanalyse...48
6.8 Undersøkelse av ledere i FFY...50
6.8.1 Resultater av lederundersøkelse...50
7.0 RESULTATER...51
7.1 Hypoteseresultater...51
7.1.1 Hypotese 1...51
7.1.2 Hypotese 2 ...52
7.1.3 Hypotese 3 og 4...52
7.1.4 Hypotese 5...52
7.2 Drøfting...53
7.3 Refleksjon over svakheter...55
8.0 KONKLUSJON OG INFORMASJONSNYTTE...55
8.1 Konklusjon...55
8.2 Strategiske trekk...56
8.3 Videre forskning...57
8.4 Oppgavekritikk...57
Litteratur og kildehenvisning...59
Figurer
Figur 1: Oppgavens struktur...8
Figur 2: Forskningsprosessen...9
Figur 3: Konseptuell modell: kjedereaksjoner...13
Figur 4: The Links in the Service Profit Chain...15
Figur 5: Mentale modeller av verden...22
Figur 6: SERVQUAL...24
Figur 7: The Gap Model...25
Figur 8: Konseptuell hypotese-modell...29
Figur 9: Hovedforskjeller mellom kvalitativ og kvantitativ metode...31
Vedlegg Vedlegg 1: Spørreundersøkelse (leder)...66
Vedlegg 2: Spørreundersøkelse (ansatt)...67
Vedlegg 3: Spørreundersøkelse (kunde)...70
Vedlegg 4: Deskriptiv analyse (kunder)...72
Vedlegg 5: Deskriptiv analyse (ansatte)...73
Vedlegg 6: Skewness og kurtosis (kunder)...73
Vedlegg 7: Skewness og kurtosis (ansatte)...75
Vedlegg 8: Faktoranalyse (kunder)...76
Vedlegg 9: Faktoranalyse (ansatte)...78
Vedlegg 10: Reliabilitetsanalyse: Cronbach´s Alpha (kunder)...79
Vedlegg 11: Reliabilitetsanalyse: Cronbach´s Alpha (ansatte)...81
Vedlegg 12: Regresjonsanalyse (kunder)...82
Vedlegg 13: Regresjonsanalyse (ansatte)...83
1.0 Innledning
1.1 Bakgrunn for valg av tema
Vi befinner oss i et servicemarked som bidrar til om lag 70% av Norges bruttonasjonalprodukt.
Både offentlige og private tjeneste- og servicenæringer er i vekst, og det stilles større krav og forventninger til leveranse av kostnadseffektive tjenester (Sværi 2017, Høyskolen Kristiania).
Det finnes et enormt utvalg av teori som har til hensikt å belyse praktiske metoder for å imøtekomme kundens krav og forventninger. I Bachelorprosessen kom vi over en
forskningsstudie gjort på 365 førstelinjemedarbeidere og 2915 kunder ved 40 forskjellige kjederestauranter i USA. Studien viser til at dersom man influerer og dyrker medarbeideres tilfredshet vil konsekvensen resultere i høyere kundetilfredshet (Namasivayam et al. 2014).
Med bakgrunn i dette ønsket vi å se nærmere på hvordan aspekter som myndiggjøring, tillit og jobbtilfredshet kan ha innvirkning på kundetilfredshet i servicebedrifter.
Vi har alle tidligere og nåværende yrkeserfaring hvor vi har vært i situasjoner der vi enten har fått eller gitt myndighet og tillit til å ta avgjørelser i relasjonen mellom kunder eller
medarbeidere. Vi deler derfor samme oppfatning av at myndiggjøring og tillit er to viktige faktorer i arbeidssituasjonen. Forskning viser til at myndiggjøring av medarbeidere er knyttet til og assosiert med tilfredshet og prestasjonsytelse (Bennis & Townsend, 1997). Forskningen viser også til psykologisk myndiggjøring som predikatorer for jobbtilfredshet (Srivastava et al.
2006; Konczak et al. 200). I følge Selvik er autonomi i arbeidssituasjonen er en av de mest verdsatte faktorene vi finner når vi måler medarbeidertilfredshet og motivasjon (2013, 160), og det legges til at et vesentlig element i prestasjonsytelse omhandler autonomi og frihet (Arnulf 2013, 9). Yukl viser også til forskning som diskuterer viktigheten av å gi tillit samt være optimist ovenfor sine medarbeidere (2013, 325-326). Tilfredshet, motivasjon og prestasjoner øker i disse situasjonene, og det er konkrete beviser på at denne typen ledelse er effektiv (Arnulf 2013, 56).
Med andre ord kan det teoretisk predikeres at tilfredse medarbeidere bidrar til positiv kundetilfredshet, muliggjøring av kundelojalitet, økt profitt, reduserte kostnader og økt verdiskapning i servicenivået (Heskett et al. 1997). Dette er tidsaktuelle temaer vi har tilegnet oss kunnskap om gjennom studieløpet, og vi ser det derfor som naturlig å undersøke og belyse dem gjennom Bacheloroppgaven 2017.
1.2 Problemstilling
Når man velger problemstilling anbefales det av Jacobsen at man avgrenser på den eksplisitte måten (2005). I praksis betyr dette at man gir et oversiktlig bilde av hva og hvem man skal undersøke. Vår problemstilling lyder som følger:
”Er myndiggjøring og tillit til førstelinjemedarbeidere relatert til kundetilfredshet?”
1.3 Avgrensning og metode
Oppgaven er delt inn i seks deler fordelt på åtte kapitler der vi starter med å introdusere oppgaven, belyse oppgavens teoretiske utgangspunkt, hypoteser samt metodiske
fremgangsmåte. Deretter analyserer vi funn fra undersøkelsene opp mot metode og teori, før vi konkluderer oppgavens resultater, nytteverdi og legger frem kritiske punkter til prosjektet.
Myndiggjøring, jobbtilfredshet, tillit og kundetilfredshet er alle fenomener med et enormt utvalg av omfattende teori og praksis fra servicenæringen, noe som medfører at vi ser behov for å avgrense funn i oppgaven. Med dette utgangspunktet vil vi undersøke i hvilken grad ansattes tilfredshet har innvirkning på kundetilfredshet. For å ha et utgangspunkt til å besvare
problemstillingen gjennomfører vi to undersøkelser der målet er å se sammenhenger mellom de ulike avhengige og uavhengige variablene. Under viser vi til oppgavens struktur.
Fig 1. Oppgavens struktur.
1.4 Forskningsprosessen
Vi har benyttet oss av forskningsprosessen som rammeverk for utformingen av oppgaven.
Forskningsprosessen er organiseringsfasen av undersøkelsen og hvordan den gjennomføres med den hensikt å besvare forskningsspørsmål eller problemstilling. Prosessen fremstilles gjennom idéfasen, utforming av problemstillingen, innsamling, analyse og tolkning av data til ferdig resultat (Johannessen et al. 2011, 32-33). Idéfasen tar ofte utgangspunkt i forskerens egne interesser og nysgjerrighet om et fenomen eller spørsmål en ønsker svar på. I første rekke må forskeren ta stilling til hensikten bak undersøkelsen; hva den skal bidra med og hva som ligger til grunne for å gjennomføre den. For at dette skal være gjennomførbart tar man
Innledning Teori Metode Analyse Konklusjon Kritikk
utgangspunkt i tidligere forskningsstudier og teoretisk grunnlag som viktige hjelpemidler på veien mot en interessant og engasjerende problemstilling. Tidligere forskning kan også gi forslag til idéer for valg av metode ved datainnsamling, noe som fører vil vurderinger ift.
utvalgsstørrelse, strategi og rekruttering av respondenter. For at man skal kunne tyde innsamlet data må den reduseres for å forenkle tolkning, slik at man avslutningsvis kan fremvise og presentere resultatene fra undersøkelsen (Johannessen et al. 2011, 32-33).
Fig 2: Forskningsprosessen (Johannessen et. al 2011, 34).
1.5 Konseptbedrift: Funky Frozen Yogurt
Underveis i Bachelorprosessen har vi hatt et tett og godt samarbeid med en av Skandinavias største yoghurt-is kjeder, Funky Frozen Yogurt (heretter henvises FFY). FFY startet opp i år 2013, og har raskt satt sine spor ved å åpne hele 20 butikker frem mot år 2017. Konseptet deres baserer seg på å tilby 100% økologisk youghurt-is. Fra januar 2013 til september 2014
tredoblet FFY den totale omsetningen, men har hatt noe nedgang som følger av åpning av nye lokaler (FFY 2017). FFY er i dag i en mellomfase mellom vekst og modning sett fra
produktperspektivets livssyklus (Kotler 2014, fig. 10.3, 267).
Rapportering av resultater
Skriftlig rapport, presentasjon av funn, kritisk tilnærming Analyse av data
Reduksjon av data, tolkning og analyse, kvalitetssikring Innsamling av data
Valg av metode, respondenter og datainnsamling Forberedelse
Idé, tema, problemstilling, litteratursøk, hensikt og formål, forskningsdesign
FFY har som visjon å være Skandinavias ”råeste” yoghurt-is kjede. Med råskap mener FFY at de skal være best på lokaler, produkter, service og ansatte. Forretningsidéen deres sier at
”alt handler om å kunne tilby de beste yoghurtsmakene og topping som verden har å tilby. Med vår selvbetjening er det du som har kontrollen, og det er bare fantasien som kan hindre deg.”
Selvbetjeningen de opererer med myndiggjør og gir kunden mulighet til å involvere seg i serviceprosesser, noe FFY mener er en viktig faktor for deres kundetilfredshet. FFY har som mål å nå frem til hovedsakelig den yngre garde fra aldersspennet 12-20 år, men har sett en utvikling ved at langt flere utenfor målgruppen involverer seg (FFY 2017). Dette er også begrunnelsen for at vi har valgt å sette et større aldersspenn i undersøkelsene som vi skal belyse senere i oppgaven.
2.0 TEORETISK UTGANGSPUNKT
I denne delen skal vi redegjøre for teori som ligger til grunn for oppgaven. Vi skal blant annet belyse forskningsartikkelen som peilet oss inn på oppgavens tema, redegjøre for
servicerelaterte begreper, belyse momentene i The Service Profit Chain som hovedmodell i oppgaven, vise til et utvalg av modeller samt knytte litteratur og teori opp mot
problemstillingens momenter.
2.1 Begreper og definisjoner
Dette er et knippe av begreper og definisjoner som går igjen gjennom hele oppgaven. Årsaken til at vi belyser begrepene er for å skape en felles forståelse mellom leserne, for på den måten å unngå ulik tolkning.
Myndiggjøring
Myndiggjøring er prosessen der mennesker får økt kontroll over beslutninger og handlinger (Namasivayam et al. 2014).
Servicebedrifter
Servicebedrifter er bedrifter der fokuset rettes mot totalopplevelsen en kunde har i samhandel med virksomheten (Wilson et al. 2016).
Førstelinjemedarbeidere
Førstelinjemedarbeidere er medarbeidere som er i direkte kontakt med kunden. Å være i direkte møte med kunden er punktet der medarbeideren fysisk interagerer med en annen part, enten gjennom personlig interaksjon, web eller telekommunikasjon (Wilson et al. 2016).
Sannhetens øyeblikk
Omhandler perioden interaksjonen mellom kunde og servicetilbyder foregår (Lynn G. Shostack 1985, 243).
Service karakteristikk
- Service er forgjengelig, noe som gjør at det som brukes ikke kan bli lagret til senere bruk.
- Service er immaterielt, som beskriver at service ikke er noe håndfast som du kan ta og føle på.
Å identifisere samt oppnå konkurransefortrinn under slike forhold er komplekst og krevende.
- Service er heterogent, som beskriver at service kan oppfattes ulikt fra person til person.
Variabler som individuell behandling og situasjonsbestemte parametere gjør det krevende etablere kvalitetsstandarder for service kontra materielle produkter. Gode systemer for leveranse av service er derfor essensielt.
- Service avhenger av kontakt, som vil si at fysisk interaksjon mellom serviceyter og kunde er essensielt for opplevelsen.
- Service kan kjøpes, men ikke beholdes. Med andre ord vil ikke kunden eie servicen som blir kjøpt, det er noe som brukes der og da ref; forgjengelig.
(Wilson et al. 2016).
2.2 Hovedartikkel: Myndiggjøring av ansatte i restaurantbransjen
Studien tar sikte på hvilken rolle myndiggjøring, tillit og ansattes tilfredshet påvirker kundetilfredshet. Undersøkelsen tok utgangspunkt i 365 førstelinjemedarbeidere og 2915 kunder i 40 enheter av kjederestauranter i USA. Studien indikerte at en leders myndiggjøring av ansatte påvirker psykologisk autonomi og frihet, og ansattes tilfredshet resulterer i høyere forpliktelse til oppgaver og påvirker kundetilfredshet. Selv om nyere forskning anerkjenner betydningen av ansattes mulighet til autonomi, frihet og selvledelse, har få studier fokusert på myndighet og dens innflytelse av organisatoriske utfall. I tillegg er det mindre grad av
forskningsmessig oppmerksomhet som har blitt tilegnet temaet. Den aktuelle studien viser en konseptuell modell med funn på at en leders myndiggjøring av ansatte har positiv innvirkning
på kundetilfredshet. Selv om noen av disse forbindelsene er studert separat i ulike
sammenhenger, viser hele prosessen til organisatoriske resultater som tidligere ikke har vært studert (Namasivayam et al. 2013).
Forskning viser til at myndiggjøring overfor førstelinjemedarbeidere, der muligheten til å gjøre selvstendige valg, ofte er en forutsetning for å levere høy grad av service til kunder (Heskett et al. 1997). Forskning viser også til at ved å overføre myndighet og tillit til medarbeidere vil medarbeidere oftere rapportere om høyere jobbtilfredshet og organisasjonsmessig forpliktelse (Kim et al. 2012; Bhatnagar, 2007; Liden et al. 2000). Kundens evaluering av oppfattet tjenestekvalitet blir ofte brukt som indikatorer for organisatorisk effektivitet (Schneider et al.
1998; Anderson og Mittal. 2000). Til tross for rikelig med teoretiske bevis, er det mangler på forskning linket til ansattes myndiggjøring og på hvilken måte dette påvirker kundetilfredshet, spesielt da korrelasjoner mellom ulike kundedata kan være utfordrende (De Jong et al. 2008).
Sammen med metodiske problemer er det snevre utgangspunktet i forskningen en årsak av det store omfanget av tverrfaglig teori som kreves for å rettferdiggjøre forholdene knyttet til forskningen (Schneider & White, 2004).
Hvorfor førstelinjemedarbeidere?
Hver enkelt servicebedrift er en enhet som avhenger av suksess gjennom kundetilfredshet basert på tjenestenivået som leveres. Grad av levert tjeneste krever samhandling mellom ledere og ansatte, der skapelsen av arbeidsmiljøet er avgjørende for å trigge effektivitet hos
førstelinjemedarbeidere (Clark et al. 2009). I studien var anonymitet og konfidensialitet av de innsamlede dataene sikret, og studien viser til at det var korrelasjon mellom lederes
myndiggjøring av ansatte og ansattes tilfredshet, samt overføringsverdien til kundetilfredshet (Namasivayam et al. 2013).
Myndiggjøring
Myndiggjøring innebærer å gi nødvendig autoritet og autonomi slik at medarbeidere i større grad kan utøve kontroll over arbeidsplassens beslutningsområder (Clark et al. 2009). Ford og Fottler argumenterer for at myndiggjøring er en mekanisme som enkeltpersoner og team blir holdt ansvarlig for ved utfall (1995). Ved å gi førstelinjemedarbeidere myndighet vil man i større grad kunne identifisere og rette opp feil i serviceleveranser, for på den måten å styrke ytelse, kalkulere risiko samt komme opp med idéer og behandle feil i sannhetens øyeblikk (Wellins et al. 1991).
Studien viser til at myndiggjøring av ansatte kan ha positiv effekt på ansattes effektivitet, samt bidra til å redusere jobbstress (Gill og Mathur, 2007;. Gill et al, 2010a, b). Andre studier viser til at nye ledelsesteorier som transformasjonsledelse, transaksjonsledelse, etisk, moralsk, verdibasert, karismatisk og tjenende ledelse har en effekt på trivsel og engasjement i organisasjoner (Kim & Brymer, 2011), og at dette er effektivt i praksis (Yang 2010).
Liste over funn
I følge Gill er økt myndiggjøring av førstelinjemedarbeidere viktig for å tilby god kundeservice (et al. 2010a, b), og for å sikre at førstelinjemedarbeidere opptrer autonomt er det viktig at de føler seg psykologisk kompetente (Ro & Chen, 2011). Lederens myndiggjøring er sett på som viktig for å styrke ansattes psykologiske myndiggjøring, og har blitt undersøkt fra perspektiver som maktoverføring (Kirkman og Rosen, 1997) og motivasjonsmessige faktorer (Conger og Kanungo, 1988).
Konczak fant ut at den opplevde psykologiske myndiggjøringen kan predikere utfall som jobbtilfredshet, men det er likevel kritikk knyttet til hvorvidt dette forholdet har en positiv effektiv i sammenheng med levert i service i sannhetens øyeblikk (et al. 2000).
Schneider (et al. 2005) utviklet et rammeverk (se Conceptual model) basert på empiriske undersøkelser og teoretiske rammeverk. Modellen beskriver hvordan myndiggjøring av førstelinjemedarbeidere skaper intern tilfredshet, for på den måten å trigge forpliktelse til oppgaver og tilfredshet hos kunden (Namasivayam et al. 2013).
Fig 3: Konseptuell modell kjedereaksjoner (Scneider et al. 2005).
Funn relatert til Figure 1.
Chiang & Jang viser til positive funn og tilstrekkelige bevis på at autonomi og frihet gjennom myndiggjøring fører til medarbeidertilfredshet (2008). I tillegg viser forskning til at tilfredshet hos førstelinjemedarbeidere har en sammenheng med grad av servicekvalitet (Singh, 2000;
Hartline et al. 2000). Studiene predikerer hvordan engasjerte og tilfredse medarbeidere gir høyere grad av servicekvalitet og mer intern tilfredshet (Konczak et al. 2000). Studien fremlegger tydelige bevis på positive sammenhenger mellom myndiggjøring og
medarbeidertilfredshet (Namasivayam et al. 2013). Det rettes likevel kritikk til hvorvidt dette kun er indirekte påvirkninger, og trenger derfor i større grad empiriske funn fra
serviceoperasjoner på flere nivåer (Mowday et al. 1979).
Tidligere forskning vs. denne studien
Tidligere forskning viser til sammenhenger mellom faktorer som jobbegenskaper, opplæring, trivsel, kundeservice og tilfredshet. Studien viser derimot at en leders atferd ovenfor en ansatt åpner opp for en strøm av potensielle handlinger som kan predikere kundetilfredshet. Samtidig som studien fokuserer på myndiggjøring og tillit, viser studien også til ledelsesaspekter, spesielt forbundet med autonomi/frihet, mening og eierskap, selvledelse og mentale modeller (Yukl, 2012). Funnene viser til at lederskapsatferd har direkte effekt på medarbeidertilfredshet så vel som kundetilfredsheten. Likevel viser det seg at funnene avhenger totalt av type
virksomhet, strategier som benyttes samt subjektive oppfatninger fra ledere, medarbeidere og kunder (Namasivayam et al. 2013).
2.3 The Service Profit Chain
Med utgangspunkt i Heskett sin studie gjennom Harward Business Review benytter vi oss av The Service Profit Chain (heretter henvises SPC) som hovedmodell for oppgaven (et al. 2008).
Bakgrunnen for valget av modellen er at en siste strøm av forskning retter fokus mot
serviceorganisasjoners funksjoner på veien mot kundetilfredshet (Schneider et al. 2005; Wiley, 1996). SPC skisserer denne sammenhengen, og er et verktøy på hvordan sammenhengen mellom intern servicekvalitet, medarbeidertilfredshet, i hvilken grad man holder på sine ansatte, medarbeideres effektivitet og grad av ekstern serviceverdi har innvirkning på kundetilfredshet og lojalitet (Heskett et al. 2008; Namasivayam et al. 2013).
Fig 4: The Links in the Service Profit Chain (Heskett et al. 2008).
Ettersom vi undersøker hvordan en leders overføring av myndiggjøring og tillit til
førstelinjemedarbeidere kan gi utslag på kundetilfredshet, har vi avgrenset SPC til kun de kategoriene som omhandler problemstillingens diskusjonstemaer. Årsaken til dette er at dersom vi hadde valgt å ta med alle faktorene i SPC ville undersøkelsen mest sannsynlig gitt andre utfall enn det undersøkelsen var ment å teste. En annen faktor som spilte inn var oppgavens ressurs- og tidsrammer. Med andre ord, det er faktorer i SPC som ikke er relevant for oss å undersøke. Med bakgrunn i dette har vi valgt vekk de tre faktorene som omhandler customer loyalty, revenue growth og profitability. Videre i denne delen vil vi belyse de punktene vi anser som relevante for oppgavens videre undersøkelser.
2.3.1 Internal service quality
I følge Heskett er den interne tjenestekvaliteten til arbeidsmiljøet den største bidragsyteren til medarbeidertilfredshet. Medarbeidertilfredshet er et viktig aspekt for tjenesteytende
organisasjoner, og er i stor grad relatert til bedrifters interne tjenestekvalitet (Spreng &
MacKoy, 1996). I tillegg vil et godt arbeidsmiljø kunne gi glade, produktive og lojale medarbeidere som skaper verdi for kunden (et al. 2008). Intern tjenestekvalitet måles ved følelsene medarbeideren har til arbeidsplassen og kollegaer. Heskett sin teori blir forsterket av Strauss & Varey (1995) som viser til at intern tjenestekvalitet er preget av holdninger
medarbeidere har til hverandre og hvordan medarbeidere behandler hverandre innad i bedriften (et al. 2008). Kvaliteten på interne tjenester har blitt identifisert som et av de viktigste
elementene i bedrifters overordnede kvalitetsmål (Finn et at. 1996), ettersom det vil være kostnadsbesparende i det lange løp samt vil kunne gi en økonomisk gevinst (Davis, 1994).
Når medarbeidere indentifiserer seg med bedriftens kultur og verdier, er det mindre sannsynlig at de velger å slutte i jobben, noe som også kan ha innvirkning på hvor tilfreds kunden er med tjenesten (Bowen &scheider (1998). Studier viser til at myndighet til å ta beslutninger oppleves som en verdsatt faktor i arbeidsmiljøet, som igjen kan bidra positivt på kundens tilfredshet (Namasivayam et al. 2013). Intern servicekvalitet er også preget av holdninger mot hverandre, felles forståelser av oppgaver, vedlikehold av relasjoner samt mening og eierskap til oppgaver (Heskett et al. 2008).
2.3.2 Employee satisfaction
Jobbtilfredshet/employee satisfaction defineres som ”i hvilken grad de aspekter man selv anser som viktige oppfylles på arbeidsplassen” (Kohn & Schooler 1983). På lik linje med
motivasjonsteorier som skiller mellom indre og ytre motivasjon (Johannessen & Olsen 2013), deler Hackmann & Oldham (1980) deler opp jobbtilfredshet i to kategorier; intern og ekstern.
Den interne jobbtilfredsheten handler om selve jobben; om den er utfordrende nok,
tilrettelegger for selvrealisering samt individuell vekst gjennom autonomi og frihet i oppgaver.
Den eksterne jobbtilfredsheten omhandler belønninger og andre typer transaksjoner man mottar for levert arbeid.
Forbundet med oppgavens tema er det interessant å se på hvordan jobbtilfredshet kan påvirke andre omgivelser i sammenheng med serviceytende bedrifter. En forskningsstudie fra Hoseong
& Choi viser til resultater som indikerer at jo høyere grad av tilfredshet hos ansatte, desto større innvirkning har det på kundetilfredshet (2012). Dette får støtte av Andreassen som viser til at SPC argumenterer for at tilfredse medarbeidere gir tilfredse kunder – noe som resulterer i vekst (2008, Magma). I tillegg viser Heskett til at medarbeidertilfredshet påvirker den ansatte til å være lojal til bedriften (et al. 2008). I følge Hoseong & Choiviser viser studien til at tilfredse ansatte er mer vennlige, entusiastiske og viser mer empati ovenfor kunder (Beatty et al. 1996;
Rafaeli 1993). En tilfreds ansatt vil spre positivitet til kundene man omgås arbeidsstasjonen, som igjen kan ha en positiv innvirkning på kundens opplevede grad av service. Med andre ord vil jobbtilfredshet kunne ha innflytelse samt gi predikasjoner på kundetilfredshet innen
serviceleveranser. Jo høyere grad av jobbtilfredshet en ansatt har, desto større sannsynlighet er det for at den ansatte dekker gapene i serviceleveransen (Schlesinger & Zornitsky 1991).
2.3.3 Employee retention
I følge Heskett påvirker medarbeidertilfredshet lojaliteten til den ansatte. Jo høyere grad av tilfredshet medarbeideren opplever, desto større sannsynlighet er det for at medarbeideren ønsker å bli værende i bedriften (et al. 2008). Med andre ord beskriver medarbeideres lojalitet i hvilken grad en bedrift klarer å beholde sine ansatte.
Medarbeideres lojalitet driver effektivitet. For bedrifter koster det å rekruttere, ansette og lære opp ansatte. I de fleste servicerettede jobber er tap i den reelle omsetningen grunnet
effektivitetstap rettet mot kundetilfredsheten. Mister man sine beste, vil det ta tid å
gjenoppbygge relasjoner som er skapt gjennom kunder, noe som potensielt kan føre til nedgang både profittmessig og tilfredsmessig. SPC retter derfor fokus mot at; skal man oppnå
kundetilfredshet må man holde på sine beste arbeidere (Heskett et al. 2008). Forskning viser til at autonomi og frihet er de to mest verdsatte faktorene for medarbeidere, og er ofte
vippepinnen, kombinert med mening og eierskap, for hvorvidt man blir i en bedrift over lengre tid. Disse faktorene belyser vi i avsnittet om ledelsesteorier. I tillegg har faktorer som
som utfordringer, belønninger, resultater og motivasjon innvirkning på medarbeideres lojalitet (Heskett et al. 2008). Lojale medarbeidere er som gullkunder, de er bedriftens stamme, og de som skaper utvikling og resultater ut over det som er forventet. På lik linje med lojale kunder vil lojale medarbeidere bidra til økt profitt og vekst samt reduserte kostnader (Heskett et al.
2008).
2.3.4 Employee productivity
I følge Heskett påvirker medarbeidertilfredsheten produktiviteten. Jo høyere grad av tilfredshet medarbeideren opplever, desto større grad av produktivitet yter medarbeideren (et al. 2008). I en servicesetting sees medarbeiderens produktivitet på som den ultimate sammenhengen i målinger av kundetilfredshet. For å kunne si noe om hvorvidt medarbeidere jobber effektivt bør man med andre ord se på det totale utfallet av bedriften. Effektivitet, produktivitet og
motivasjon er aspekter som henger sammen, og forskning viser til at mening og eierskap er faktorer som påvirker på effektivitet og kvalitet i arbeidet til ansatte (Heskett et al. 2008).
2.3.5 External service quality
Ekstern tjenesteverdi er definert i forhold til kundens oppfattede utfall av tjenesten, og er beskrevet i form av kombinasjonen av tre komponenter:
1. Hva kunden får i løpet av serviceprosessen
2. Hvordan tjenesten leveres og i hvilken grad tjenesten passer til kunden 3. Grad av tilgjengelighet, kapasitet, kontinuitet og sikkerhet knyttet til tjenesten
I følge Heskett har produktive og lojale medarbeidere bedre mulighet for å skape ekstern tjenesteverdi for kunder, for på den måten å gjøre kundene mer tilfredse. Tjenesteverdi kan på den måten sees på som virksomhetens evne til å innfri eller overgå en kundes forventninger.
For bedrifter er det derfor vitalt å forstå at servicekvalitet skapes av ansatte, og bedømmes av kundene (et al. 2008). Ekstern tjenesteverdi vil alltid være et relativt og subjektivt begrep basert på at oppfatningen av hvordan tjenesten er levert samt kundens inntrykk og forventninger i forkant. Det er såpass store svingninger knyttet til individuelle forventninger av verdi, noe som gjør det unngåelig å levere samt oppnå en perfekt ekstern tjenesteverdi (Heskett et al. 2008).
2.3.6 Customer satisfaction
Kundetilfredshet belyser den avhengige utfallsvariabelen vi ønsker å oppnå gjennom å se på effekter ved predikatorvariablene myndiggjøring, tillit og jobbtilfredshet. Betydningen av tilfredshet har gjennom forskning blitt beskrevet på ulike måter. En tolkning er at tilfredshet beskrives som resultatet av kundens totale vurdering og deres oppfatninger av tjenesten, sammenlignet med deres forventninger (Johnston et al. 2012, 102). Wilson fremlegger at Kundetilfredshet skapes ved at kundens grunnleggende behov blir dekket i løpet av en kjøpsprosess, og er første steget på veien mot å oppnå et lojalitetsforhold som kan bidra til positivt omdømme, økte inntekter og reduserte kostnader (et al. 2016). Schiffman (et al. 2012, 8) belyser noe av det samme ved å fremlegge at kundetilfredshet er et individs persepsjon av ytelsen til et produkt eller tjeneste, i relasjon til hans eller hennes forventninger. Oliver (2014, 4) fremlegger kundetilfredshet på følgende måte:
“Satisfaction is fundamental to the well being of individual consumers, to the profits of firms supported through purchasing and patronization, and to the stability of economic and political structures. All of these entities benefit from the provision and receipt of satisfying life outcomes
particularly in the marketplace.”
Med andre ord kan kundetilfredshet beskrives som den graden en forbruker er fornøyd med et produkt eller en tjeneste som helhet (Oliver & Swan, 1989).
Kotler fremviser litteratur som diskuterer at kunder utvikler forventninger basert på tidligere kjøpserfaringer, anbefalinger fra bekjente, familie, kollegaer og kundeløfter som blir spredt av bedrifter (2012). Bedriftens oppfattelse av hva kunden ønsker stemmer ikke nødvendigvis overens med hva kunden vil ha, og man oppnår et kundegap mellom hva bedriften tror kunden ønsker, og hva kunden faktisk ønsker (Wilson et al. 2016). I tillegg viser Parasuraman (et al.
1991) at forståelse for kundetilfredshet og kundens forventninger er en forutsetning for å kunne levere ønsket grad av servicenivå. Kundetilfredshet kan med andre ord ansees som et kritisk punkt for bedrifter i markeder preget av konkurranse (Oliver 2010, 4). I tillegg viser
Schiffman (et al. 2012, 7) til at kundetilfredshet henger sammen med vellykkede
kunderelasjoner, der forholdet mellom kundens oppfattede fordeler og de ressursene man tar i bruk er essensielt.
2.4 Tillit
Tillit er menneskets følelse av at andres godhet, ærlighet og dyktighet er til å stole på. Tillit medfører ofte en overføring av makt til en person eller til et system (Fugelli, 2011). McKnight
& Chervany fremlegger en definisjon der de belyser tillit som følgende (Aljazzaf et al. 2010):
“Tillit er i hvilken grad en part er villig til å være avhengig av noe eller noen i en gitt situasjon med en følelse av relativ sikkerhet, selv om negative konsekvenser er mulig.”
Ettersom vi belyser tillit som et viktig aspekt i oppgavens problemstilling, ønsker vi å støtte oss på McKnight og Chervany sin fremstilling da den tar tak i avhengighetsforholdet mellom ulike parter. De ulike partene vil for oss omhandle leder – medarbeider – kundeforholdet. Slik som definisjonen forklarer må en leders myndiggjøring av en førstelinjemedarbeider være preget av at lederen har tillit til at det skapes situasjoner med relativ følelse med sikkerhet, selv om negative konsekvenser er mulig. Negative konsekvenser vil alltid kunne oppstå i situasjoner som bærer preg av tillitsforhold, og måten bedrifter håndterer tillitsforholdene på er avgjørende for det eksterne utfallet som eksempelvis arbeidsprestasjoner. Spesielt i fysiske butikker er tillitsforholdene mellom leder og medarbeider viktig da førstelinjemedarbeidere er i direkte kontakt med kunden (Wilson et al. 2016).
Robertson viser til funn i sin forskningsstudie der han belyser at overføring av tillit til medarbeidere gir overføring av kompetanse og forpliktelse, som potensielt kan predikere arbeidsprestasjoner, jobbtilfredshet og teamprestasjoner (et al. 2012). Annen forskning viser til betydningen av tillit i organisasjoner ved å fremlegge at dersom det er mangel på tillit vil medarbeidere gjøre seg motstandsdyktige overfor en leders forsøk på å påvirke (Kaufmann &
Kaufmann 2009, 358-359). I tillegg viser Gills forskningsartikkel at en leders tillit til
medarbeidere innenfor servicebransjen kan ha mye å si for medarbeidernes jobbtilfredshet og engasjement (2008, 98). Videre viser forskningen til at tillit oppmuntrer til samarbeidsvillig atferd som kan bidra til å redusere konflikter i arbeidssituasjonen. Det vises til at tillit er koblet opp mot de medarbeideres positive oppfatning av den interne servicekvaliteten, som kan gi effekt på medarbeideres jobbtilfredshet og engasjement. På bakgrunn av dette kan man anta at de ansattes jobbtilfredshet avhenger av deres oppfattede grad av tillit fra lederen (Gill 2008, 99). Med andre ord vil ulik grad av tillitsoppfatning mellom leder og medarbeider kunne føre til interne gap innad i bedriften, noe som kan være utslagsgivende i graden av kundens tilfredshet (Wilson et al. 2016).
2.5 Ledelsesteorier
Ettersom myndiggjøring og tillit setter krav til relasjonsforholdet mellom leder og medarbeider, belyser vi et knippe av ledelsesteorier som forklarer forutsetninger for relasjonsforholdet.
2.5.1 Autonomi og frihet
Når en leder gir myndighet og tillit til ansatte i form av å kunne ta beslutninger selv, sier vi at medarbeideren får opptre autonomt. Autonomi, også kalt selvstendighet eller frihet i
arbeidssituasjonen er en av de mest verdsatte faktorene vi finner når vi måler
medarbeidertilfredshet og motivasjon (Selvik 2013, 160). Autonomi kan med andre ord legge føringer for motiverte og tilfredse medarbeidere. Arnulf legger til at et vesentlig begrep i ledelse for seg selv og andre omhandler autonomi og frihet (2013, 9). Yukl diskuterer teorier som forklarer viktigheten av å gi tillit samt være optimist ovenfor sine medarbeidere. Han viser også til at man presterer bedre når en leder har høye forventninger til sine medarbeidere og overfører selvtillit til dem (2013, 325). Tilfredshet, motivasjon og prestasjoner øker i disse situasjonene (Yukl 2013, 326) og Arnulf viser til forskningsbeviser på at denne typen ledelse er effektiv (2013, 56).
2.5.2 Mening og eierskap
Teorier om mening og eierskap beskriver hvordan enkeltindivider tar lederskap for seg selv og andre i situasjoner der de føler mening og eierskap til oppgaven. Arnulf beskriver aspekter om at ledelse omhandler å skape oppslutning om målrettet samarbeid gjennom å gjøre noe
meningsfylt (2013, 13). Med andre ord så vil det være helt essensielt for en leder å gi en tydelig hensikt bak hvorfor man gjør som man gjør, før man myndiggjør en ansatt til å ha frihet til beslutninger i møte med kunden. Årsaken til dette er at en kunde sjelden vil være tilfreds dersom kunden opplever at førstelinjemedarbeideren ikke har et genuint eierskap til egne oppgaver. Med andre ord vil graden av servicenivået kunne styres ved å skape mening og eierskap hos personer for å bedre prestasjoner (Johannessen & Olsen, 2013).
Mening er likevel ikke et krav for å kunne skape bevegelse hos deg selv og andre (Karp, 2016).
Eksempelvis kan mening hos en førstelinjemedarbeider være å forsørge seg selv eller andre som overordnet mening, og ikke selve jobbens oppgaver og prestasjoner i seg selv. Ytterbøl nevner viktigheten av å skru på ”bryteren” og gjøre ting så godt man kan selv om arbeid kan virke meningsløst der og da (2016), noe som belyses videre i avsnittet om selvledelse.
2.5.3 Mentale modeller
”Kartet er ikke terrenget. Du ser ikke verden slik som den er, men slik som du er” (Henning Friberg, 2015). Vi blir formet av den verden vi lever i, noe som gjør at vi mennesker er ulike.
Arnulf snakker om hvordan medarbeidere er ulike, og at ledere ikke kan opptre på samme måte ovenfor alle (2013, 60). Dersom en leder skal myndiggjøre en ansatt må lederen derfor ha en situasjonsbestemt tilnærming til hvordan myndiggjøringen utøves, ettersom fremgangsmåten kan påvirke medarbeiderens tilfredshet. Fra en medarbeiders perspektiv vil forståelse for mentale modeller være viktig da kunder oppfatter ting forskjellig, noe som forklares ved at eksempelvis kundetilfredshet er subjektivt (Wilson et al. 2016).
Ytterbøl nevner hvordan kunnskap og erfaring om mentale modeller kan gjøre deg rustet til å handle riktig i ulike typer situasjoner, som eksempelvis en førstelinjemedarbeider i møte med kunden. Yukl supplerer ved å nevne hvordan forståelse for mentale modeller er
viktig for å justere og analysere relasjoner for å skape prestasjoner (Yukl 2014, 99).
Fig 5: Mentale modeller av verden (Henning Friberg 2015).
“When people need to take a decision, they can quickly match the situation to the patterns they have learned. If they can find clear match, they can carry out the most typical course of
action.” – Kristian Ytterbøl 2016.
Selv om forståelse for mentale modeller kan gjøre at man evner å koble erfaringer fra tidligere situasjoner til å skape tilfredshet i sannhetens øyeblikk, viser både Arnulf og Yukl til kritikk fra Hersey & Blanchard om at teorien ikke har fått en klart definert rolle. Årsaken til dette er at det er vanskelig å forutsi hvordan ansattes tilfredshet vil påvirkes over tid, og regnes nødvendigvis ikke som en oppskrift på suksess (1997).
2.5.4 Selvledelse
Siste forutsetning som gir dimensjon til relasjonsforholdet mellom leder og ansatt er i hvilken grad den ansatte evner å lede seg selv etter å ha fått autonomi, tillit og blitt myndiggjort til å ta beslutninger. Selvledelse er et verktøy for å kunne lede egne aktiviteter i retning av egne
målsettinger, hvor mestring, positiv forestillingsevne, optimisme og intuisjon påvirker evnen til å ta raske og gode beslutninger i sannhetens øyeblikk (Johannessen & Olsen 2013). Dette vil for førstelinjemedarbeidere være spesielt viktig i møte med kunden.
Som ansatt er det derfor viktig å kunne utøve selvledelse for å opprettholde eget humør, engasjement og servicenivå i et eventuelt møte med eksempelvis en vanskelig kunde. Likevel er det slik at selvledelse er lett å forklare teoretisk, men vanskelig å utføre i praksis. Goleman
fremlegger en forutsetning for selvledelse som viser til viktigheten av emosjonell intelligens (heretter henvises EQ). Han viser til forskning som sier at god EQ er den eneste
fellesbetegnelsen for samhandling med andre, som eksempelvis et forhold mellom leder, medarbeider og kunde (2004). Goleman diskuterer også hvordan EQ er essensielt for å trene analytiske, kreative og mentale ferdigheter (2004, 84). Neck & Manz supplerer med å
fremlegge hvordan EQ er en kognitiv prosess som opererer innenfor konteksten i emosjoner for seg selv og i relasjon til andre. Følelser har en enorm kraft til å påvirke kognitive
tankeprosesser og atferd hos oss mennesker, og medarbeidere med høy EQ evner i større grad å slå bryteren for emosjoner av og på (2013, 149).
Vi er styrt av våre emosjoner, noe som for medarbeidere kan påvirke jobbtilfredsheten, og dermed også være utslagsgivende for kundens opplevde grad av service. Johannessen & Olsen fremlegger hvordan våre fysiske reaksjoner påvirker hvordan vi tenker, og at det er avgjørende å kunne styre EQ for å utøve god service i sannhetens øyeblikk, for på den måten å oppnå bedre kundetilfredshet (2013).
Selvledelse er kritisert da det i stor grad er basert på Amerikansk mentalitet og forskning som gjør at det potensielt vil være mindre egnet i enkelte kulturer. En annen kritikk til selvledelse er at fokuset er så stort på en selv, samt hvordan å lede seg selv, at det til en viss grad kan
promotere egoisme samt skape problemer i bytte av arbeid hvor graden av selvbestemmelse varierer. Annen forskning tar opp om selvledelse faktisk er noe vi kan lære og utvikle og det stilles spørsmål til om vi faktisk utøver selvledelse, eller om det bare er et resultat av en evolusjon (Karp, 2016).
2.6 SERVQUAL: Opplevd servicekvalitet
Ettersom kundetilfredshet henger sammen med graden av levert servicenivå, vil vi belyse SERVQUAL som beskriver en av de mest kjente metodene for å måle servicekvalitet (Berndt
& Tait 2012, 55).
I følge Wilson (et al. 2016) er servicekvalitet et viktig element i kundens evaluering av
bedriften, og SERVQUAL gir belysning til disse elementene ved å gi grunnlag for å si noe om kundens opplevelse av bedriftens tjenester (Wilson et al. 2016, 78). SERVQUAL-modellen viser til seks komponenter: konkrete/håndfaste (tangibles), reliabilitet/pålitelighet,
respons/reaksjon, trygghet, empati og oppfølging. Det er helt avgjørende at disse
komponentene er tilfredsstilt for at man skal kunne oppnå god servicekvalitet, som igjen er avgjørende for kundetilfredshet (Berndt & Tait 2012, 55). Forskning viser til kritikk mot SERVQUAL da det finnes utallige måleinstrumenter som måler servicekvalitet. Likevel er SERVQUAL ofte benyttet i business og industrisammenheng (Berndt & Tait 2012, 55). I denne delen belyser vi pålitelighet og respons som de viktigste faktorene for denne oppgaven.
Fig 6: SERQUAL Model (Amin & Isa 2008).
Pålitelighet
Pålitelighet er essensielt for å skape tillit. Dersom en kunde ikke har tillit til deg, vil det således bli utfordrende å kunne oppnå kundetilfredshet (Parasuraman et al. 1985, 47). Kunder forventer at bedrifter overholder sine løfter, og resultatet av å ikke overholde et løfte kan oppfattes som et svik mot kunden (Berndt & Tait 2012, 45). Med andre ord er det vel så viktig at en kunde har tillit til en ansatt ved bedriften som at en leder har tillit til sine medarbeidere (Wilson et al.
2016).
Respons
Respons forklarer i hvilken grad en førstelinjemedarbeider er klar for eller villig til å yte den servicen som kreves i møte med kunden (Parasuraman et al. 2985, 47). Dersom responsen synker, vil kunden bli utålmodig, noe som gjør at kundens tilfredshet synker. Det er derfor viktig at dersom en leder skal myndiggjøre og gi tillit til en ansatt, må den ansatte således kunne være responsiv i møte med kunden for å unngå nedgang i kundetilfredshet (Berndt &
Tait 2012, 49). Dersom dette ikke skjer vil det kunne oppstå kundegap som kan påvirke både
medarbeidertilfredshet og kundetilfredshet i negativ forstand, noe vi skal bygge videre på i Gaps-modellen.
2.7 GAP modellen
Dersom SERVQUAL avdekker forskjeller i bedriftens oppfatning av kundetilfredshet, og hva kunden faktisk mener er tilfredshet, indikerer dette gap i serviceprosessen (Wilson et al. 2016).
Gap modellen er et resultat av omfattende studier gjort på kunder og servicevirksomheter, som resulterte i et verktøy for å kartlegge avvik i de ulike leddene av leveranse og tjenester,
forventninger, løfter og opplevelser (Wilson et al. 2016).
Fig 7: The Gap Model (Wilson et al. 2016).
Gap 1 – Kundegapet
Det første gapet beskriver avviket mellom kundens forventning og bedriftens oppfattelse eller idé om hva kunden forventer (Wilson et al. 2016, 96). Dette gapet oppstår i bedrifter som ikke har forståelse for kundens behov (Boundless 2015). Kunder har forventninger til
serviceopplevelsen, enten det angår å bli sett, å få riktig produkt eller å ha muligheten til å
kunne løse problemer på stedet. I sammenheng med oppgavens tema vil det spesielt være relevant for medarbeidere å være myndiggjort til å løse problemer for å unngå negativ respons i SERVQUAL. På den måten kan man potensielt dekke kundegapet og oppnå en større grad av kundetilfredshet (Wilson et al. 2015).
Gap 2 – Spesifikasjonsgapet
Det andre gapet beskriver avviket mellom tjenesteyters oppfatning av kundens forventning og spesifisering av serviceleveransen. Gapet oppstår når tjenesteyter tror de har forstått hva kunden ønsker, men at det fraviker fra den spesifikke standarden som forventes av kunden (Wilson et al. 2016). Innenfor dette gapet er det mer uspesifiserte faktorer som gjør at gapet oppstår. Dette handler om at vi mennesker oppfatter og tolker forskjellig, noe som fører til at problemer kan oppstå. Vi tar opp myndiggjøring av ansatte som en viktig faktor for
kundetilfredshet, noe som stiller krav til at relasjonen mellom leder og medarbeider deler samme oppfatning av hva som er kundens forventningsnivå. Teoridelen knyttet til mentale modeller beskriver hvordan vi ser verden forskjellig (Johannessen & Olsen, 2013), noe som potensielt kan være en fallgruve for graden av kundetilfredshet i spesifikasjonsgapet (Wilson et al. 2016).
Gap 3 – Serviceleveransegapet
Det tredje gapet beskriver avviket mellom spesifikasjoner på servicekvalitet og den kvaliteten som faktisk leveres. Gapet oppstår når leveransen av tjenesten ikke lever opp til de
spesifikasjonene som blir gitt (Wilson et al. 2016). Dette kan oppstå innad i bedriften, gjerne grunnet mangel i opplæringsfasen (Boundless 2015). Med andre ord vil utgangspunktet for lederens myndiggjøring av den ansatte være essensielt for å imøtekomme en leveranse som lever opp til spesifikasjonene. Dersom du som ansatt blir myndiggjort til å utføre en oppgave du ikke er i stand til å levere, vil man potensielt oppnå et gap i form av å levere under den kvaliteten som kreves (Wilson et al. 2016).
Gap 4 – Kommunikasjonsgapet
Det fjerde gapet beskriver avviket mellom det som kommuniseres som servicenivå og det som faktisk leveres (Wilson et al. 2016). Kort fortalt vil det tjenesteyter kommuniserer utad, og det som blir lovet ved benyttelse av tjenester, legge føringer for kundens forventninger. Gapet oppstår når tjenesteyter ikke holder det som er lovet, noe som kan trekkes tilbake til at det ikke hjelper å være myndiggjort som førstelinjemedarbeider dersom man ikke kan levere det som
kommuniseres (Boundless 2015). Med andre ord; dersom man sier noe, men gjør det motsatte vil det kunne ha negativ innvirkning på opplevd servicenivå i form av kundetilfredshet.
Gap 5 – Oppfattet kvalitetstap
Det femte og siste gapet beskriver avviket mellom forventet og opplevd servicekvalitet. Gapet beskrives ofte som primærgapet, og forteller om kundens forventninger blir ivaretatt av selve opplevelsen. Kunden vil alltid ha en form forventning forbundet med ytelse av tjenester, noe som stiller krav til servicebedrifters evne i form av å levere det kunden faktisk ønsker. I tidsrommet der kunden oppfatter tjenesten er der graden av tilfredshet blir til (Wilson et al.
2016). Primærgapet kan på mange måter beskrives i SPC, da den opplevde kvaliteten av service legger sin grunnmur i hvordan en leder tilrettelegger for at ansatte skal oppleve tilfredshet, som igjen legger til rette for ekstern verdi i form av å være rustet til å utføre
oppgaver i møte med kunden. Ved å lukke de fem gapene i Gap modellen vil man derfor kunne ha innvirkning på kundens opplevde følelse av tilfredshet (Wilson et al. 2016).
3.0 HYPOTESER
I denne delen skal vi utforme hypoteser med utgangspunkt i SPC. Hypotesene har til hensikt å hjelpe med å besvare på problemstillingen, og utgjør grunnlaget for dataanalysen i den
kvantitative delen av oppgaven. Som tidligere nevnt (ref: teoridel SPC) benytter vi oss kun av de leddene i SPC som vi anser som relevante for oppgavens diskusjonstema.
H1 Internal service quality
Skal vi tro Heskett bidrar den interne servicekvaliteten stort til medarbeidertilfredshet, som igjen er en trigger for kundetilfredshet (et al. 2008). Med bakgrunn i viktigheten av intern servicekvalitet for både oppnåelse av medarbeidertilfredshet og kundetilfredshet, utformer vi følgende hypotese:
H1: Intern servicekvalitet har innvirkning på medarbeidertilfredshet.
H2: Employee satisfaction
I følge Heskett er medarbeidertilfredshet essensielt for å oppnå medarbeiderlojalitet.
Medarbeiderlojalitet fører til at man holder på sine beste ansatte, noe som trigger mer erfaring og kvalitet i møte med kunden (et al. 2008). Med andre ord vil medarbeidertilfredshet og
medarbeiderlojalitet legge føringer for bedre serviceopplevelser, noe som kan gi utslag i kundetilfredshet. Wilson (et al. 2016) støtter denne teorien og fremlegger viktige teorier for medarbeidertilfredshet knyttet til myndiggjøring, autonomi og frihet, holdninger, relasjoner, mening og eierskap. Med bakgrunn i at medarbeidertilfredshet kan trigge både
medarbeiderlojalitet og kundetilfredshet, uformer vi vår andre hypotese:
H2: Medarbeidertilfredshet har innvirkning på kundetilfredshet.
H3: Employee retention
Medarbeiderlojalitet beskriver forholdet der medarbeidertilfredsheten er så høy at man evner å holde på sine ansatte. Heskett beskriver hvordan alt for mange bedrifter retter fokus mot å beholde og anskaffe gode kunder fremfor å rette fokuset mot medarbeiderne (et al. 2008).
Studier viser til at medarbeiderlojalitet er viktigere både for å øke lønnsomheten og redusere kostnadene, så vel som å skape kundetilfredshet (Heskett et al. 2008). Med bakgrunn i dette utformer vi vår tredje hypotese:
H3: Medarbeiderlojalitet har innvirkning på kundetilfredshet.
H4: Employee productivity
Heskett (et al. 2008) og Wilson (et al. 2016) beskriver hvordan effektive medarbeidere er drivere for verdi i form av kundetilfredshet. “In most service jobs, the real cost of turnover is the loss of productivity and decreased customer satisfaction (Heskett et al. 2008).” Vår fjerde hypotese lyder som følger:
H4: Effektive medarbeidere har innvirkning på kundetilfredshet.
H5: External service value
Ekstern serviceverdi beskriver de oppnådde resultatene man har i tilknytning til kunden basert på faktorene ovenfor (Heskett et al. 2008). Kunder opplever ofte verdi som forskjellig, noe som gjør at vi ønsker å se på følgende i vår femte og siste hypotese:
H5: Ekstern serviceverdi har innvirkning på kundetilfredshet.
3.1 Hypoteser og konseptuell modell
Med utgangspunkt i de ulike rammene for SPC lyder våre hypoteser som følger:
H1: ”Intern servicekvalitet har innvirkning på medarbeidertilfredshet.”
H2: ”Medarbeidertilfredshet har innvirkning på kundetilfredshet.”
H3: ”Medarbeiderlojalitet har innvirkning på kundetilfredshet.”
H4: ”Effektive medarbeidere har innvirkning på kundetilfredshet.”
H5: ”Ekstern serviceverdi har innvirkning på kundetilfredshet.”
De ulike hypotesene oppsummerer vi i en konseptuell modell der vi viser frem hvordan de ulike faktorene påvirker hverandre, samt hvilken innvirkning de kan ha på oppgavens problemstilling, og gir et grunnlag for veien videre.
Fig 8: Konseptuell Hypotese-modell.
4.0 METODE
Metode har som hensikt å bidra med kunnskap om hvordan virkeligheten faktisk ser ut.
Samfunnsvitenskapelig metode omhandler altså om hvordan man kan gå fram for å få informasjon om den sosiale virkeligheten, og hvordan denne informasjonen kan analyseres samt hva den kan forteller om samfunnsmessige forhold og prosesser (Johannessen et al. 2016).
Med andre ord er metode et verktøy for å samle inn, analysere og tolke data.
Jacobsen definerer metode slik:
”Metode er en måte å gå frem på for å samle inn empiri eller det vi kaller data om virkeligheten” – Jacobsen 2005.
Det første metodevalget vi sto overfor kom allerede i planleggingsfasen. Spørsmålet som dukket opp var om vi skulle benytte oss av en deduktiv eller induktiv tilnærming. Den induktive tilnærmingen går ut på å måle virkeligheten uten å ha utformet klare og tydelige hypoteser i forkant. Man samler inn data og systematisere det i etterkant. Ut i fra denne tilnærmingen dannes teorien om hvordan virkeligheten ser ut, og hensikten bak er å
begrense hvilke data som samles inn. Kritikken forbundet med metoden er blant annet at man sitter igjen med mye informasjon som ikke nødvendigvis er relevant (Jacobsen 2005).
Den deduktive tilnærmingen går ut på å skape forventninger til hvordan verden ser ut, for så å måle om disse forventningene stemmer. Kritikken forbundet med denne metoden er at
forskerne ofte får ”tunnelsyn”, med andre ord kan forskeren risikere å bare samle inn data som virker relevant for den som gjennomfører undersøkelsen (Jacobsen 2005). For oss falt valget på en deduktiv tilnærming ettersom vi har en klar teori om et fenomen som vi ønsker å teste holdbarheten og riktigheten av.
4.1 Valg av forskningsdesign
Et design eller et forskningsopplegg er forskerens plan eller skisse for en undersøkelse (Ringdal 2014, 106). Forskningsdesignet har som hensikt å sikre at våre forskningsmessige mål blir oppnådd (Grenness 2003, 102). Forskningsdesignet inneholder både strategiske overveiinger og taktiske beslutninger. I metode opereres det med ulike design. I følge Ringdal er det
hovedsakelig fem typer design; eksperimentell, tverrsnitt, langsgående, casestudie og komparativ (2012, 105-106). Grenness skiller mellom eksplorative, deskriptive og kausalt design (2003, 106). Valg av design henger sammen med hva man ønsker å undersøke (Ringdal 2016, 11).
Ettersom vi har en klar problemstilling og en formening om hvilke variabler som vil forklare fenomenet kundetilfredshet, samt flere hypoteser om hvordan variablene og begrepene påvirker hverandre, vil et deskriptiv design være det mest relevante designet for oss å ta i bruk. Ved bruk av deskriptivt design bruker man som regel spørreundersøkelse og-/eller observasjon,
enten som tverrsnittsundersøkelse eller tidsserieundersøkelse. Vi har valgt å ta i bruk
tversnittundersøkelse ettersom tverrsnittsundersøkelse benytter data fra ett bestemt tidspunkt eller en avgrenset kort periode. Tverrsnittsundersøkelse vil gi oss et øyeblikksbilde av fenomenet vi studerer (Johannessen et al. 2016).
4.2 Valg av metode – Kvantitativ metode
Innenfor samfunnsvitenskapelig metode skiller man mellom kvalitativ og kvantitativ metode.
Kvalitativ metode gir en tekstlig beskrivelse av virkeligheten ved eksempelvis utskrifter fra intervjuer, og er ofte basert på få enheter eller informanter (Ringdal 2014). Kvalitativ metode benyttes som regel ved induktive tilnærmelser, der man undersøker fenomener hvor man besitter lite data på forhånd og ikke har konkrete hypoteser eller en klar problemstilling (Jacobsen 2005).
Kvantitativ metode er opptatt av å telle opp fenomener gjennom å kartlegge utbredelser.
Kvantitativ metode henter mange av sine prosedyrer fra naturvitenskapelig metode, men er samtidig tilpasset det faktum at det er mennesker og menneskelig fenomener som studeres (Johannessen et al. 2016). Kvantitativ metode gir beskrivelser av virkeligheten i tall og tabeller og krever derfor et relativt stort antall enheter eller respondenter for at det skal være
gjennomførbart, og at det skal gi signifikante svar (Ringdal 2014). Tabellen under viser til kjennetegn ved kvalitativ og kvantitativ metode.
Fig 9: Hovedforskjeller mellom kvalitativ og kvantitativ metode (Gall et al. 1996, 30).
Ettersom vi har valgt å ta i bruk en deduktiv tilnærming ser vi behovet for et større utvalg av respondenter for på den måten kunne gi et grunnlag for generalisering. For oss vil derfor kvantitativ metode være hensiktsmessig for å kunne besvare oppgavens problemstilling. Ved å
gjøre denne typen undersøkelse vil ikke nødvendigvis resultatet være gyldig i fremtiden, ettersom en tverrsnittsundersøkelse tester nåtid (Ringdal 2014).
4.3 Datainnsamling
I følge Ringdal skiller vi mellom to typer datainnsamling; foreliggende data (sekundærdata) og teknikker for innsamling av egne data (primærdata) (2014, 112). Gjennom å benytte
sekundærdata er det ikke vi som samler inn informasjon direkte fra kilden, men informasjonen blir basert på opplysninger som er samlet inn av andre. Denne informasjonen er ofte samlet inn til et annet formål, noe som vil si at de mest sannsynlig har hatt en annen problemstilling, noe som legger til grunn for metodiske utfordringer. Primærdata omhandler at forskeren samler inn informasjonen for første gang, noe som beskriver at man går direkte til den primære kilden for informasjon. Denne typen datainnsamling er skreddersydd for spesifikke problemstillinger (Johannessen et al. 2016, 139-140).
Vi har valgt å bruke primærdata for å besvare vår problemstilling. Primærdataen vår er opplysninger vi selv samler inn dirkete fra respondentene gjennom undersøkelsene. Ettersom en kvantitativ forskningsstrategi krever et relativt stort antall respondenter for at funnet skal kunne være signifikant, satte vi en minstegrense på 100 respondenter for undersøkelsen rettet mot FFY sine kunder. Ettersom vi også gjennomførte en undersøkelse på FFY sine ansatte, stilte det krav i forhold til respondenter, men kravet om 100 respondenter ble noe redusert grunnet FFY sin størrelse som servicebedrift. For å samle inn nok respondenter til
kundeundersøkelsen valgte vi å sende ut undersøkelsen gjennom våre respektive tilganger på sosiale medier.
4.4 Utvikling av spørreskjema
I følge Ringdal (2014) er en spørreundersøkelse er en systematisk metode for å samle inn data fra et utvalg personer for å gi en statistisk beskrivelse av den populasjonen utvalget er trukket fra (Groves et al. 2004). I følge Ringdal (2014) er utspørringen standardisert, noe som vil si at alle deltakere av undersøkelsen får de samme spørsmålene stilt på samme måte (Fowler og Mangione 1990). Spørsmålene stilles i intervju eller i selvutfyllingsskjema.
Spørreundersøkelser har to hovedperspektiver: designperspektivet og kvalitetsperspektivet.
Designperspektivet kan skjematisk framstilles som en trinnvis prosess gjennom utvikling og gjennomføring av spørreundersøkelsene. Kvalitetsperspektivet går på feilkilder i slike
undersøkelser. Det skilles mellom feil i måleprosessen som påvirker dataenes relabilitet, validitet og representasjonsfeil, noe som omfatter alle feilkilder i prosessen med å trekke utvalget.
I følge Ringdal er det tre datainnsamlingstekninger som kan brukes; besøksintervju telefonintervju eller spørreskjema for selvutfylling. Vi har valgt å bruke spørreskjema for selvutfylling ettersom selvutfylling bruker visuell kommunikasjon der både spørsmål og svaralternativer kan leses samtidig av respondentene (Ringdal 2014, 198). Fordelen med spørreskjema er at respondentene selv fyller ut skjema uten noe form for overvåkning. På denne måten gis det derfor best muligheter til å beskytte svarsituasjonen, ettersom de selv velger når de skal fylle ut skjemaet, samt absolutt anonymitet blir overholdt (Ringdal 2014, 198). En annen årsak til at vi benytter spørreskjema er av tids- og ressursmessige årsaker knyttet til oppgaven.
Ved benyttelse av selvutfyllingsskjema må alle instruksjoner til respondentene legges inn i skjemaet (Ringdal 2016, s 208). Vi valgte derfor å forklare ladde ord og-/eller begreper som kunne by på problemer for respondentene. Et eksempel på dette var spørsmål 5 i
kundeundersøkelsen der vi forklarte hva vi mente med begrepet kompetanse/kunnskapsrik, for på den måten å skape felles tolkning rundt begrepet. De første spørsmålene vi utarbeidet var enkle, nøytrale og ufarlige spørsmål som alder og kjønn. Dette gjorde vi for å motivere
respondentene til å fullføre utfyllingen ved å gi dem en grei og enkel start (Ringdal 2014, 208).
Inndelingen av spørsmålene er satt i tema, der vi belyste ett og ett tema. Dette gjorde vi for å ikke forvirre respondentene, og for at temaene skulle bli introdusert på en naturlig måte.
Majoriteten av spørsmålene i undersøkelsen vurderes på en skala fra 1-7. Dette kalles likert – formatet. Grunnen til at vi valgte en skala fra 1-7 var at vi ønsket en nøytral kategori. 1-7 skalaen gir også flere alternativer noe som gjør at respondentene mest sannsynlig vil finne et alternativ som passer for dem (Ringdal 2014, 202).
Spørsmålene vi har utarbeidet i undersøkelsen er tilpasset den valgte målgruppen. Dette er gjort for at det ikke skal brukes fremmedord som ikke vil bli forstått (Ringdal 2014, 204). Vi har tilstrebet å unngå ledende spørsmål i den grad det har vært mulig, ettersom positive eller negative ord kan gjøre spørsmålene ledende. Resultatet av ledende spørsmål kan trekke respondentene i en bestemt retning, noe som gjør at dataen kan bli korrupt.
I følge Ringdal burde spørsmålene og formuleringene i undersøkelsen ”plagieres” fra eksisterende undersøkelser som har blitt testet (Ringdal 2014, 204). Vi valgte derfor å sette sammen spørsmål fra tidligere undersøkelser som ser på samme type temaer. Undersøkelsene vi baserte spørsmålene og formuleringene fra var Survio.com. Våre undersøkelser er derfor blandinger av flere tidligere undersøkelser tilpasset til vår problemstilling.
4.5 Reliabilitet og validitet
Relabilitet og validitet er egenskaper som benyttes for å vurdere kvaliteten til et mål (Ringdal 2016, 96). Validitet er det mest generelle begrepet av de to ettersom høy relabilitet er en forutsetning for høy validitet. Man sier derfor at relabilitet er et rent empirisk spørsmål, mens validitet i tillegg krever en teoretisk vurdering (Ringdal 2016, 96-97). Relabilitet påvirkes av tilfeldige målefeil, mens systematiske målefeil går dirkete ut over dataens validitet.
Reliabilitet gir indikasjoner på grad av nøyaktighet som måler pålitelighet og troverdighet.
Optimalt sett ser man etter resultater som er korrekt og til å stole på (Jacobsen 2005, 19).
Reliabilitet forklarer i hvilken grad en skala er fri for tilfeldige feil. Cronbach`s alpha er den statistiske analysen som vanligvis blir benyttet for å indikere korrelasjon mellom
undersøkelsesspørsmål (Ringdal 2014, 360). I denne oppgaven ser vi på om spørsmålene fra undersøkelsen måler den samme underliggende variabelen. Gjennom å indeksere faktorene om til isolerte variabler, og utføre en reliabilitetsanalyse på bakgrunn av indekseringen, vil vi kunne lese av den interne konsistensen. Vi skiller mellom tre måter å vurdere dataens reliabilitet på. Allmenn kritikk, test-retest teknikken og graden av intern konsistens.
Allmenn kildekritikk: her kan man bruke en eksisterende undersøkelse, men man må da sette seg inn i hvordan disse dataen ble samlet inn (Ringdal 2016, 97). Test-retest teknikken: måler graden av samsvar eller korrelasjon mellom to gjentatte målinger og er kjernen i
relabilitetsbegrepet. Problemet med test-retest teknikken er at vi sjeldent har anledning til å gjenta målinger fordi det kan innebære at man må sende ut spørreskjemaer på nytt (Ringdal 2016, 97). Denne formen for vurdering ble for kostbar og for resurskrevende for oss, vi valgte derfor å se bort fra denne vurderingsformen. Intern konsistens: teknikken går ut på å måle graden av intern konsistens mellom indikatorene som skal inngå i en indeks. Intern konsistens måles i Cronbach´s alpha, som er en statistisk størrelse som varierer fra 0 til 1. En indeks vil ha
