Prahalad e Krishnan (2008) referem-se ao surgimento recente de um novo e importante fator na rela•‹o empresa/cliente: a co-cria•‹o de valor. Numa empresa de inspira•‹o industrial e
pr‡ticas de administra•‹o centradas na produ•‹o, os Òbens s‹o produzidos para o mercado, com base em previs›es de desejos totalmente impessoais e n‹o para a satisfa•‹o dos desejos dos produtoresÓ e Òo produtor/fabricante assume a responsabilidade de fazer a previs‹o dos desejos dos clientesÓ (COASE, 1937, p.10 Ð tradu•‹o livre do autor). Os desejos dos clientes s‹o incertos, mudam e evoluem em fun•‹o de diversos fatores de ordem social, econ™mica e cultural. A resposta cl‡ssica que as empresas t•m dando a essa incerteza foi a de tentar prever os desejos e comportamentos dos seus clientes, resposta essa enunciada por Coase quando afirmou que Òa incerteza significa que as pessoas t•m que prever os desejos futurosÓ (COASE, 1937, p.11 Ð tradu•‹o livre do autor). Por oposi•‹o, a proposta das novas linhas de pensamento de administra•‹o passa por co-criar, com os clientes, a solu•‹o que responda ˆs suas necessidades em vez de tentar prever, ˆ dist‰ncia, essas mesmas necessidades e desejos. O cliente passa a ser parte integrante da empresa, cruza definitivamente a fronteira, do exterior para o interior da empresa. Mas ser‡ que foi o cliente que cruzou a fronteira ou foi a fronteira que se moveu? Prahalad e Krishnan afirmam que o valor dos produtos e servi•os resultar‡ cada vez mais de processos de co-cria•‹o com os clientes, sendo nessa din‰mica irrelevante se os clientes s‹o Òconsumidores ricos do ocidente ou muito pobres do Bangladesh ou da êndiaÓ (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008, p.1).
Em conjunto com a co-cria•‹o, estes autores identificam outro aspectos critico para a inova•‹o, para a cria•‹o de valor e para a capacidade competitiva das empresas. Esse aspecto est‡ relacionado com o fato de que nenhuma empresa tem todos os conhecimentos, as habilidades e os recursos necess‡rios para a co-cria•‹o de valor com os seus clientes e, por isso, todas as empresas precisam aprender a acessar recursos oriundos de v‡rias fontes e locais. Assim, as empresas de sucesso nas pr—ximas dŽcadas dever‹o ser empresas em que, por um lado, o seu foco de administra•‹o e atua•‹o converge para a centralidade do indiv’duo seja ele colaborador ou cliente e, por outro lado, evolui para um acesso a recursos materiais, humanos e financeiros de v‡rios fornecedores, localizados em qualquer parte do globo, e n‹o para um modelo de propriedade dos recursos (PRAHALAD e KRISHNAN, 2008).
Mas que topologias e din‰micas organizacionais ser‹o os capacitadores e catalisadores desta nova e mais complexa fase da vida social das empresas? Algo que vem ficando mais evidente nos œltimos anos Ž que as novas tecnologias de informa•‹o e comunica•‹o possibilitam novos modos de forma•‹o de grupos, em grande medida porque a altera•‹o das formas atravŽs das
quais comunicamos uns com os outros, provoca altera•›es na pr—pria estrutura da sociedade. As empresas, enquanto organiza•›es com objetivo de produzir e comercializar bens e servi•os t•m evolu’do, primeiro paulatinamente e nos œltimos anos em ritmo mais acelerado, de formas de organiza•‹o vertical de estilo comando e controle para sistemas econ™mico-sociais em que as fun•›es de gest‹o e os elementos de trabalho, decis‹o e execu•‹o, s‹o caracterizados por rela•›es complexas em rede, de muitos para muitos.
As novas tecnologias de informa•‹o e comunica•‹o tornam mais f‡cil a possibilidade de grupos se auto-reunirem e auto-gerirem e de indiv’duos contribu’rem para o esfor•o em grupo sem exigir uma gest‹o formal desses recursos humanos e sem implicar necessariamente os proverbiais custos de instala•‹o e transa•‹o das organiza•›es tradicionais, descritos na teoria da empresa de Coase (COASE, 1937). Assim essas ferramentas de informa•‹o e comunica•‹o alteram radicalmente as cl‡ssicas limita•›es do tamanho, sofistica•‹o e alcance do esfor•o sem supervis‹o, abrindo assim novas possibilidades para se prensar as organiza•›es. Para Clay Shirky,
as antigas limita•›es ˆquilo que grupos sem gest‹o ou remunera•‹o podem fazer j‡ n‹o se aplicam; as dificuldades que travam grupos que se auto reœnem de trabalhar em conjunto est‹o a diminuir, o que significa que o nœmero e o tipo de coisas que os grupos podem fazer sem uma motiva•‹o financeira ou supervis‹o da gest‹o est‹o a aumentar (SHIRKY, 2010, p. 29).
ƒ neste contexto que surge o conceito de crowdsourcing, sendo uma das suas marcas registradas a divis‹o do trabalho em pequenas unidades, ou m—dulos. Jeff Howe (2009) explica que a efici•ncia do c—digo aberto ou exequibilidade da WikipŽdia se devem ˆ capacidade de um grande nœmero de pessoas poder contribuir, concluindo que
nenhum problema Ž dif’cil de mais se pessoas suficientes tentarem resolv•-lo. Visto de outra forma, um grupo de trabalho grande e diverso encontrar‡ sistematicamente as melhores solu•›es do que a maioria da for•a de trabalho mais talentosa e especializada. Isso vale para ‡reas como ci•ncia corporativa, design de produtos e cria•‹o de conteœdos, como Ž o caso de software, e Ž um dos princ’pios do crowdsourcing (HOWE, 2009, p. 47).
As Òredes s‹o instrumentos apropriados para a economia capitalista baseada na inova•‹o, globaliza•‹o e concentra•‹o descentralizada; para o trabalho, trabalhadores e empresas
voltadas para a flexibilidade e a adaptabilidade [...]Ó (MARTINHO, 2001, p. 27) e num ambiente organizacional complexo, din‰mico e hipercompetitivo como o que caracteriza este inicio de mil•nio,
[...] a coopera•‹o e os sistemas de rede oferecem a œnica possibilidade de dividir custos e riscos, bem como de manter-se em dia com a informa•‹o constantemente renovada. [...] Em outras palavras, mediante a intera•‹o entre a crise organizacional e a transforma•‹o e as novas tecnologias da informa•‹o, surgiu uma nova forma organizacional como caracter’stica da economia informacional/global: a empresa em rede (CASTELLS, 1999, p. 232).