Whole genome/shotgun sequencing

A etapa de estrutura e processo de mentoria esteve vinculada ao Comitê de Ética em Pesquisa da IES participante do experimento. Foi elaborado um termo de consentimento livre e esclarecido (Apêndice H), assinado e rubricado em todas as páginas pelo pesquisador e voluntários, informando os riscos, os deveres e os direitos dos participantes.

Os riscos identificados estiveram associados ao caráter relacional da pesquisa, os quais poderiam se apresentar por assédios em seus diferentes desdobramentos (moral, intelectual, sexual, constrangimento, etc.). Felizmente, nenhum tipo de assédio foi reportado.

Quantos aos deveres, foi informado que deveriam: 1 – Frequentar os treinamentos iniciais; 2 – Reunir-se um vez por semana com seus respectivos mentores/mentorados por 60 minutos; 3 – Responder os questionários durante a pesquisa; 4 – Participar das entrevistas após os seis meses da mentoria.

Quanto aos direitos, foi informado que: 1 – A participação seria voluntária e não remunerada e, portanto, poderiam se recusar a participar ou retirar o consentimento em qualquer momento

da realização da pesquisa; 2 – Poderiam recusar-se a responder qualquer pergunta; 3 – Garantia de sigilo dos resultados, assegurando a privacidade e anonimato dos participantes

nas discussões dos achados; 4 – Permissão, a qualquer momento, para entrar em contato com o pesquisador através dos telefones, endereços físico e eletrônico dispostos no documento; 5 – Poderiam entrar em contado com o Comitê de Ética para esclarecimentos adicionais e/ou

denúncias; 6 – Livre acesso ao conteúdo da pesquisa, podendo discutir os dados com o pesquisador.

Ao entrarem os dados desta pesquisa na Plataforma Brasil (base nacional de pesquisas envolvendo seres humanos), o campo destinado à metodologia apresentava uma quantidade limitada de caracteres, não sendo possível a este pesquisador elencar todos os procedimentos metodológicos. Desta forma, o Comitê de Ética, por diversas vezes, não entendeu a metodologia e pediu informações adicionais. O processo de aprovação da pesquisa teve duração de quase três meses (entre dezembro de 2012 e fevereiro de 2013), obrigando o pesquisador a adiar o início da experimentação de mentoria de fevereiro para abril de 2013. Com exceção do item 4.3.1, todas as subseções deste tópico só puderam ser iniciadas após a aprovação da pesquisa na Plataforma Brasil (ANEXO C).

4.2.6 Monitoramento e avaliação do programa de mentoria

Esta etapa precisava encontrar respostas paras três perguntas: 1 – Qual a frequência do monitoramento?; 2 – Qual o método de monitoramento?; e 3 – O que deve ser monitorado? Decidiu-se por um monitoramento mensal, feito por contatos telefônicos seguidos do envio de um questionário (APÊNDICE C) por e-mail que deveria ser respondido pelos participantes. A prática da avaliação do programa apresentou-se como um gargalo significativo no exercício da gestão do programa de mentoria formal. Os participantes reagiam de forma positiva aos contatos telefônicos e aos encontros informais. No entanto, pouquíssimos responderam as questões por e-mail alegando falta de tempo, esquecimento e/ou priorização de outras atividades. Um dos entrevistados, sobre este tema, alegou:

(...) não existe um documento formal de avaliação (Mentor 1, entrevista em 13 de Novembro de 2013, grifos nossos).

As perguntas do questionário tinham como objetivo geral identificar relações em perigo através da busca de informações sobre: 1 – Frequência dos encontros; 2 – Relação entre mentores e mentorados; 3 – Necessidade de treinamento adicional.

4.2.7 Discussão dos achados sobre os desafios na implementação de um programa formal de mentoria

A implementação do programa de mentoria formal obedeceu ao desenho proposto pelos autores citados na chamada inicial deste tópico. Esteve, portanto, limitado a investigar a efetividade desta proposta. De forma geral, o roteiro recomendado demonstrou-se, na prática, consistente e coerente com programas de mentoria formal (ALLEN; O’BRIEN, 2006; WANBERG; KAMMEYER-MUELLER; MARCHESE, 2006; ALLEN; FINKELSTEIN; POTEET, 2009).

Em relação ao planejamento, infraestrutura, seleção dos participantes e estrutura e processo de mentoria, as recomendações de Allen, Finkelstein e Poteet (2009) mostraram-se integradas com o exercício prático na construção do programa formal de mentoria. Os objetivos do programa serviram de guias para os mentores e mentorados estruturarem e conduzirem os encontros de mentoria.

Ainda, percebendo a importância da figura do administrador do programa, recomenda-se que: 1 – Este não acumule funções dentro do programa para que possa dedicar tempo e energia exclusiva às questões de gestão; 2 – Caso o programa seja em IES, o administrador não deve ser selecionado entre os membros do corpo docente, visto que muitos professores são escolhidos como mentores. Este estudo verificou que alguns mentorados sentiram-se desconfortáveis em relatar problemas nas relações de mentoria devido, possivelmente, à proximidade do administrador com seus respectivos mentores, preferindo resguardar e gerenciar suas impressões. Caso um docente seja selecionado, recomenda-se que este seja afastado do exercício da docência. Observou-se que um aluno egresso do administrador do programa percebeu que resultados negativos não deveriam ser relatados (ou revelados) visto, na concepção deste, que a pesquisa do professor precisava unicamente de dados positivos.

Este estudo estabeleceu critérios para a seleção de mentorados baseados em características desejáveis pelos mentores conforme descritas em 3.2.1.2.2. Recomenda-se que programas formais de mentoria em IES levem em consideração apenas o desejo do mentorado em receber mentoria, assim como a disponibilidade de mentores em atender esta demanda (RAGINS; KRAM, 2007; ALLEN; EBY, 2007; ALLEN; FINKELSTEIN; POTEET, 2009).

Os critérios neste estudo visaram criar condições para elevar a possibilidade de relações de qualidade na mentoria.

O emparelhamento de mentores e mentorados não se apresentou como um desafio neste estudo, pois todos os mentores selecionados aceitaram assumir posições voluntárias no programa. Entretanto, a etapa de emparelhamento não é simples (EBY; LOCKWOOD, 2005) e nem fácil (PARISE; FORRET, 2008). A percepção de similaridade entre mentor-mentorado é associada a relações de mentoria de qualidade (ALLEN; EBY, 2003). Neste estudo, mentorados indicaram os mentores através de modelagem de papéis, o que sugere percepção de similaridade. A amostra suporta os achados dos autores acima citados visto que as relações de mentoria, em sua maioria, 74,15%, neste estudo, foram positivas como descritas no tópico 4.2.1.

Apesar de treinamentos iniciais terem sido empreendidos na estruturação do programa conforme a indicação de Allen, Finkelstein e Poteet (2009), contatou-se que treinamentos formais precisam ser conduzidos concomitantemente às relações de mentoria. Os resultados revelam que 3 (três) mentores, 30% da população, revelaram necessidade de treinamentos adicionais não relatados nos contatos de controle. Um dos mentores afirmou ser a mentoria “algo novo” (Mentora 6) indicando uma necessidade do administrador do programa conduzir mais treinamentos formais. O administrador, através dos contatos de monitoramento e controle, resolveu problemas individualizados, mas falhou em fornecer ao grande grupo treinamentos que poderiam ser necessários e não relatados. Os achados também revelam que apenas os mentores identificaram esta necessidade, possivelmente pelo sentimento destes de desempenhar bem suas funções Os autores possuem consenso de que treinamento é importante e vital para sucesso das relações de mentoria (ALLEN; EBY; LENTZ, 2006a; RAGINS; KRAM, 2007; ALLEN; EBY, 2007; ALLEN; FINKELSTEIN; POTEET, 2009). Portanto, sugere-se que programas formais, além dos treinamentos iniciais, conduzam treinamentos agendados durante o exercício da mentoria.

A avaliação do programa de mentoria, planejada para ser feita através de questionário enviado para o e-mail de mentores e mentorados, apresentou-se como instrumento falho. Um dos respondentes afirmou a inexistência de “documento formal” (Mentor 1), o que indica que o gênero textual e-mail é percebido como comunicação informal. Como não houve muita adesão ao retorno dos relatórios de avaliação, deduz-se que outros interpretaram de forma

semelhante. Egan e Song (2008) afirmam que tanto mentores quanto mentorados percebem práticas de monitoramento e avaliação como benéficas para efetividade de programas formais. Reuniões de monitoramento face-a-face são defendidas por Allen, Finkelstein e Poteet (2009). Dois respondentes expressaram este desejo. Seguem as falas:

Eu acho que a gente poderia ter mais encontros como esse para enriquecer mais (Mentor 8, entrevista em 10 de Dezembro de 2013, grifos nossos);

Eu acho que deveria haver mais diálogos, encontros. [...] Todos que estão envolvidos (Mentorada 5, entrevista em 13 de Novembro de 2013, grifos nossos).

Ambos relatam o desejo de reunião face-a-face das partes interessadas com o administrador do programa. Recomenda-se que administradores de programas de mentoria formal pesquisem entre mentores e mentorados emparelhados a melhor forma de coleta de dados para a etapa de avaliação. Esta sondagem inicial poderá minimizar as dificuldades enfrentadas por outros experimentos.

A seção seguinte versará sobre as funções de mentoria desenvolvidas pelo mentor na percepção dos mentorados de acordo com as expectativas do objetivo especifico terceiro.