Interacção, relacionamento, cooperação, redes, entre outros, são termos habituais e utilizados na dimensão empresarial. A sua aplicação prática é que poderá diferenciar as organizações quanto ao seu posicionamento competitivo num determinado contexto. Formas de cooperação sempre existiram. A este propósito Eiriz (1997, pág. 21) afirma que ”a dificuldade de um levantamento histórico é ainda maior se considerarmos que a prática da colaboração entre organizações existe desde sempre ainda que a natureza humana privilegie o seu comportamento competitivo nas organizações”.
No decorrer dos anos 70, um grupo de investigadores integrados no International Marketing and Purchasing Group, desenvolveram um projecto, no qual enfatizaram os termos interacção, relacionamento e redes na dinâmica empresarial. Ou seja, o objectivo era pesquisar as relações existentes entre as empresas no mercado, a dependência entre elas, a evolução das transacções, a capacidade de adaptação e os contactos realizados entre as organizações. O emergir deste desígnio tornou-se conhecido e cada vez mais relevante no contexto das organizações.
Independentemente da distância, para existir relacionamento, é fulcral existir um acordo bilateral e/ou multilateral, isto é, vontade de ambas as partes. Mas no universo empresarial, o que significa relacionamento? Segundo Turnbull, Ford e Cunningham (1996, pág. 44) “qualquer que seja a proximidade ou a distância, o relacionamento entre organizações constitui o receptáculo para a combinação de experiências entre os participantes. O relacionamento consiste na aprendizagem de regras e normas de comportamento. Isto fornece uma atmosfera de episódios. Estes episódios incluem negociações, pagamentos, distribuição e contactos sociais, etc. Cada episódio é afectado e afecta toda a relação”. Como em qualquer relação, a existência de uma interacção entre as diferentes organizações obriga e contribui para uma efectiva reestruturação das actividades desenvolvidas por essas organizações. Conforme Häkansson e Snehota (1995) notaram, o processo de interacção no quadro do relacionamento entre empresas reveste-se da necessidade da adaptação, da cooperação e do conflito, da interacção social e da rotina.
A adaptação surge pela necessidade de convergir, num ponto comum, as necessidades e as actividades individuais e das empresas. Requer a troca, a partilha das tecnologias, das regras, das rotinas, dos hábitos, dos processos produtivos e das demais adaptações necessárias, no intuito de gerar um mútuo compromisso que vise alcançar os objectivos comuns.
Numa atmosfera de relacionamento empresarial, a cooperação e o conflito são factores essenciais num contexto de colaboração.
Mas, porquê cooperar? Tidd, Bessant e Pavitt (2003, pág.208) explicam que “as empresas cooperam por diferentes razões: para reduzir os custos de desenvolvimento tecnológico ou de entrada no mercado; para reduzir os riscos de desenvolvimento ou de entrada no mercado; para conseguir economias de escala na produção; e para reduzir o
tempo de desenvolvimento e comercialização de novos produtos”. Além destas razões, múltiplos motivos podem ocorrer para cooperar, tais como, os estratégicos, de aprendizagem, de partilha de conhecimento, entre outros. Nesta sequência, segue a apresentação de um modelo para a cooperação; modelo este que demonstra, de forma elementar e objectiva, as causas que podem levar a este tipo de concepção.
Figura 11 - Modelo para a cooperação
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2003, pág.209)
Cooperar permite transferir, partilhar, disseminar conhecimento e, dinamizar um conjunto de competências de índole tecnológico, de mercado e organizacional, com vista a reforçar e a alcançar a competitividade da organização.
Azevedo (2000) apresenta uma matriz a duas dimensões que codifica a origem das forças que impulsionam a cooperação. Assim vejamos a figura 12.
Motivos
▪ Estratégicos – liderança e aprendizagem ▪ Tácticos – custo, tempo e risco
Tecnologia ▪ Relevância competitiva ▪ Complexidade ▪ Codificabilidade Organização ▪ Competências existentes ▪ Cultura da empresa ▪ Conforto da gestão Concepção da aliança ▪ Selecção dos parceiros ▪ Comunicação e confiança ▪ Objectivos e recompensas Aprendizagem ▪ Intenção de aprender ▪ Receptividade ao conhecimento ▪ Transparência do parceiro
Figura 12 – Origem das forças que impulsionam a cooperação
Fonte: Azevedo (2000)
O quadrante I da matriz incorpora um conjunto de situações interna à empresa, tais como falta de inovação, dificuldade na criatividade, baixa produtividade, entre outros. Garvin (2001, pág. 63) salienta que ”as empresa devem analisar os seus sucessos e fracassos, avaliá-los de maneira sistemática e registar os ensinamentos de modo aberto e acessível para os empregados”.
O quadrante II encara a cooperação como o “cultivo” de novos serviços e produtos, potenciando o conhecimento existente.
O quadrante III, já de âmbito externo, observa um conjunto de razões para cooperar, tais como as já patenteadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2003).
Por último, o quadrante IV agrega a cooperação como as oportunidades de negócio que resultam na criatividade, da concepção de novas ideias e da inovação.
O CENESTAP (2005b) refere que “deste modo, os clientes beneficiarão de um know-how único e global graças a uma equipa de peritos em engenharia e processo. Esta sinergia será inegavelmente uma fonte de mais valia, de desenvolvimentos comuns de produtos inovadores e permitirá a determinação dos futuros padrões tecnológicos”.
O conflito poderá contribuir positivamente para o fortalecimento do relacionamento e interacção das empresas. O conflito surge no momento da subsistência de antagonismos, ideias opostas, divergências, entre outros. A este factor está subjacente uma das características da gestão do conhecimento: a subjectividade, assunto a desenvolver no capítulo seguinte.
I Eliminar pontos fracos III Evitar ameaças II Explorar pontos fortes IV Aproveitar oportunidades Interno Externo ÂMBITO Reac tiva Pró - Activ a MOTIVAÇÃ O
Entender que existem diversos pontos de vista, interpretações diferentes, distintas abordagens para o mesmo contexto, assegura que a empresa não ignora este facto. O alcance comum após a constatação de um conflito, constitui a alavanca substancial na obtenção de um ganho unânime. Leonard e Straus (2001, pág. 126) salientam que “quando nos consciencializamos, ainda que parcialmente, dos valores inerentes às diferentes perspectivas, encaramos as dissidências de maneira menos pessoal e somos capazes de chegar a conclusões conciliatórias ou consensuais com menos animosidade”.
Em suma, a emergência do conflito pode ser benéfico para o relacionamento saudável num processo de cooperação e no alcance de soluções construtivas.
A interacção social, desenvolvida no contexto de uma relação, envolve um conjunto de valores subjectivos, tais como os comportamentos, as convicções, as crenças, as percepções, assim como a construção de uma plataforma onde ocorram processos de trocas sociais, envolvendo profundamente os indivíduos, suas relações, seus elos de firmeza e de confiança. Neste âmbito Lorga (2003, pág. 124) argumenta que “na verdade, quando se torna necessário entrar em linha de conta com as vulnerabilidades do parceiro para que se possa aprofundar o processo de cooperação, a falta de confiança poderá minar o processo e facilmente cessar a relação. Neste sentido, referimo-nos à confiança que exige conhecimento mútuo, tempo e experiência comum”. Nesta sequência, vejamos a figura 13.
Figura 13 - Confiança
A confiança
Conhecimento Mútuo Tempo Experiência Comum Fonte: Lorga (2003), pág. 124)
É certo que a confiança não é alcançada num curto espaço de tempo. O relacionamento é construído com base nas sucessivas e constantes interacções sociais, ao longo do tempo, envolvendo um conjunto de experiências, no intuito de poder avaliar
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as virtudes, os defeitos, os pontos fortes, os pontos fracos, os elementos comuns e as divergências.
A rotina emerge da institucionalização de regras de comportamento, rituais que as organizações reciprocamente mantêm. Häkansson e Snehota (1995, pág. 10) explicam que “a existência de rotinas é explicada através dos custos envolvidos no manuseamento das transacções na relação. Elas são um mecanismo facilitador na resolução de possíveis conflitos”. A criação das rotinas consiste em criar procedimentos que visem coordenar as actividades desenvolvidas no seio do relacionamento.
Além dos factores anteriormente enunciados, um outro, não menos importante, deve ser realçado: a interdependência entre as organizações. Turnbull, Ford e Cunningham (1996) realçam a sua importância em adquirir conhecimento e habilidades dos parceiros, na forma de produtos e serviços, assim como rendimentos para a contínua necessidade e desenvolvimento da empresa. Häkansson e Snehota (1995) também enfatizam uma textura de interdependência. Textura esta que contempla várias actividades na organização e que podem afectar o relacionamento. As interdependências podem ser vistas no contexto da tecnologia, do conhecimento, das relações sociais, das rotinas administrativas e ligações existentes. Na interacção entre as organizações, existe uma relação de interdependência, seja ela de foro tecnológico, de conhecimento ou da amálgama da textura de interdependência.
Como já anteriormente citado, um relacionamento pressupõe uma ligação, uma relação, uma cooperação, na qual estão envolvidas, pelo menos duas partes. Mas afinal, de que forma se pode cooperar?
Várias são as opções. Neste sentido, e não sendo o objectivo desta secção abordar, de forma detalhada, cada um dos tipos de cooperação, mas sim ostentar uma breve caracterização de cada uma das formas, segue-se a apresentação da tabela 3, sobre as diferentes formas de cooperação.
Tabela 3 - Formas de cooperação Tipos de
Cooperação Duração Típica
Vantagens (Fundamentação Lógica)
Desvantagens (Custos da Transacção) Subcontratação/relação
com os fornecedores Curto Prazo Redução de custos e do risco Tempo de liderança reduzido
Custos de investigação, desempenho e qualidade
do produto
Licenciamento Prazo Fixo Aquisição da tecnologia Custos do contrato e limitações
Consórcio Médio Prazo
Competência, normas, partilha do financiamento
Fugas de conhecimento Posterior diferenciação
Aliança Estratégica Flexível Acesso ao mercado Empenho baixo Corte potencial com as fugas de conhecimento
Joint Venture Longo Prazo Know-How complementar Gestão própria Objectivo estratégico Choque cultural
Rede Longo Prazo Potencial de aprendizagem dinâmica Equilíbrio das ineficiências
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2003, pág.213)
Após esta sumária descrição de cada um dos tipos de cooperação, a nossa atenção irá centralizar-se na última forma de cooperação apresentada na tabela 3. Na secção seguinte, iremos versar e focalizar todos os esforços, numa exposição clara, objectiva e elucidativa, no que concerne a uma panóplia de ideias, concepções e reflexões sobre as redes.