Ulike holdninger til styringsdata og forbedringsarbeid

O entendimento adotado neste estudo define a questão da competitividade como um conjunto de ações produtivas, administrativas e comerciais formuladas pelas empresas inseridas em um determinado segmento de atuação. Tais ações permitem que uma empresa alcance seus objetivos de rentabilidade, crescimento e participação nos mercados, por meio da conquista e da manutenção de clientes previamente selecionados (FILHO; AMIGO, 2000).

Porter (1986) apresenta-se como sendo um dos autores mais reconhecidos quando se trata de competitividade, pois foi quem teve maior destaque sobre a formulação do conceito da vantagem competitiva. Para se atingir tais vantagens, atualmente primordiais no mundo dos negócios, existem três abordagens estratégicas genéricas possíveis para que uma empresa possa se diferenciar perante suas concorrentes: através da diferenciação; através dos baixos- custos; e através do escopo, ou seja, a abrangência de segmentos de mercado objetivados pela empresa. A função do modelo conceitual da vantagem competitiva é o de fornecer elementos para a formulação de estratégias de gestão da competitividade das empresas (PORTER, 1986).

As empresas criam uma vantagem competitiva desenvolvendo maneiras novas e melhores de competir em determinado segmento de mercado. As maneiras pelas quais as empresas podem criar e manter uma vantagem competitiva frente às suas concorrentes proporcionam a base necessária para se entender que as empresas que obtêm vantagem competitiva numa indústria são, com freqüência, aquelas que não só identificam a necessidade de um novo mercado ou de uma tecnologia nova, mas também agem de forma mais rápida para explorá-la (PORTER, 1993).

Similar à visão da vantagem competitiva apresentada por Porter (1986), Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) argumentam que a competitividade é função das estratégias de uma empresa frente ao padrão de concorrência vigente no mercado. Deste modo, em cada mercado vigoraria um dado padrão de concorrência definido a partir da interação entre estrutura e condutas dominantes do setor. As empresas intituladas competitivas seriam aquelas que, a cada instante, adotassem estratégias competitivas mais adequadas ao padrão de concorrência setorial, ou seja, a estratégia competitiva envolve o posicionamento no negócio, de modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes (PORTER, 1986). Assim:

Para acompanhar o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer os acertos e não repetir os erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com segurança diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para promover os ajustes necessários. (SILVA, 2001, pg. 1).

A competitividade surge relacionada ao padrão de concorrência vigente no mercado específico considerado. É o padrão de concorrência, portanto, a variável determinante, e a competitividade a variável de resultado. Desse modo, o estudo da competitividade é obrigado a dar conta de um grande número de variáveis ligadas às formas de concorrência, pois tem que ser levado em conta também a natureza dos processos de esforços de venda, de capacitação produtiva, e ainda de engenharia financeira. Além dos diretamente ligados à inovação e difusão de novas técnicas, todos esses fatores, e muitos mais, são geradores de vantagens competitivas e devem ser considerados de forma adequada (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996). Contudo, muitas destas empresas não compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o que pode resultar em estratégias equivocadas ou precipitadas (SILVA, 2001).

Os padrões de concorrência também estão presentes nas empresas de transporte aéreo: tanto nas empresas aéreas prestadoras de serviços completos, quanto nas empresas aéreas LC/LF (DOGANIS, 2006). Estas últimas buscam adotar estratégias específicas (como reestruturação das rotas e horários, padronização da frota, entre outros), para que possam competir com as empresas tradicionais de serviços completos, dentro de um mesmo mercado de atuação.

Deste modo, ao se analisar a competitividade é necessário um aprofundamento do estudo das origens das vantagens competitivas, que podem ser construídas a partir de diversas fontes que, de modo geral, estão vinculadas às especificações do produto, ao processo de produção, às vendas, à gestão, entre outras (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996); ou conforme Porter (1993) apresenta, esta origem fundamenta-se em quatro atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem, e que promovem ou impedem a criação da vantagem competitiva: condições de fatores, relacionando-se a posição frente aos fatores de produção; condições de demanda, referente à natureza da demanda; indústrias correlatas e de apoio sendo presentes ou ausentes; e estratégia, estrutura e rivalidade das empresas, através das condições presentes em cada mercado.

Estes atributos estruturam o chamado Diamante de Porter, e, são as interações entre eles que criam as forças que formam a probabilidade, direção e velocidade das melhorias das

empresas, captando através dele os aspectos mais salientes, e disponibilizando as informações mais importantes para o processo de obtenção da vantagem competitiva (PORTER, 1993).

Deste modo, através da necessidade de se identificar previamente quais são as possíveis fontes de vantagem competitiva, para uma empresa ser considerada competitiva, ela tem que possuir a capacidade de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Tal visão se diferencia de modo significativo das abordagens tradicionais na medida em que busca na dinâmica do processo de concorrência o referencial para a avaliação da competitividade, ou seja, esta competitividade surge como uma característica extrínseca, relacionada ao padrão de concorrência vigente em cada ambiente (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996).

Através de suas estratégias concorrenciais, na busca de seus objetivos, a empresa terá de identificar e considerar de forma adequada determinado conjunto de indicadores, decisivos para a conquista e manutenção de seus clientes-alvo. Estes pontos se concentram nos aspectos que definem a opção de compra dos clientes escolhidos, aspectos esses denominados de fatores críticos para o sucesso de uma empresa (FILHO; AMIGO, 2000).

Os fatores críticos de sucesso são termos relacionados a elementos considerados necessários para uma estratégia ser bem sucedida. As empresas utilizam estes fatores para que possam identificar mecanismos importantes para o alcance das metas desejadas, ou seja, correspondem a uma técnica em que se identificam e analisam os fatores ou aspectos que cada executivo considera como mais importante para a empresa (OLIVEIRA, 1991). Alguns destes fatores incluem considerações financeiras, satisfação e alcance de novos clientes, qualidade, desenvolvimento de produtos, capital intelectual, relacionamento estratégico, retenção de capital humano e sustentabilidade (MEERS; ROBERTSON, 2007).

Slack, Chambers e Johnston (1993) conceituam tais fatores como sendo os que definem as exigências dos consumidores, e o grau com o qual uma organização atende a tais exigências, sendo determinado pelo desempenho das diversas funções da empresa. Embora o conjunto de formas possíveis de competição seja amplo, englobando preço, qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforço de venda, diferenciação de produto, entre outras, em cada mercado predomina uma, ou um subconjunto dessas formas como tais fatores críticos para um sucesso competitivo, de acordo com o padrão de concorrência vigente (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996).

Do mesmo modo, a competitividade de uma empresa será determinada pelo seu desempenho superior nestes fatores, segundo a avaliação dos clientes e em relação aos concorrentes. De forma geral eles estão relacionados ao produto tangível – que para o caso das

empresas aéreas seria a passagem –, ao produto ampliado e ao preço, com pesos diferentes na decisão de compra conforme o tipo de cliente e o segmento a que ele pertence (FILHO; AMIGO, 2000).

Por estes motivos, as análises de competitividade devem levar em conta simultaneamente aspectos internos à empresa e à indústria, e às condições econômicas gerais do ambiente produtivo, onde, para se poder avaliar a capacidade de formular e implementar estratégias, uma empresa deve buscar identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo. Estes variam de setor a setor, de acordo com o padrão de concorrência vigente, verificando assim sua importância e o que se pode esperar daí para frente (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996).