De acordo com a revisão de literatura efectuada pode-se constatar que existe uma lacuna no que diz respeito ao estudo da relação entre os comportamentos de cidadania organizacional e as emoções, em particular durante as cinco fases da Gestão de Projectos.
Neste sentido, a presente investigação tenta dar um contributo para melhor entender a influência dos CCO nas emoções dos Gestores de Projectos ao longo das diversas fases da Gestão de Projectos.
Será que determinados CCO provocam no indivíduo certas emoções? Quais as dimensões dos comportamentos de cidadania organizacional que mais fortemente se interligam com determinadas emoções? Em que fase é que a lealdade, os comportamentos de ajuda, a iniciativa, a virtude cívica e a obediência organizacional são mais importantes na Gestão de Projectos e que sentimentos desencadeiam nos Gestores de Projectos? Quais os estados emocionais dos Gestores de Projectos ao longo das cinco fases?
A estas questões este estudo pretende dar resposta, enfatizando a importância da compreensão destas variáveis ao longo das cinco fases da Gestão de Projectos. As dimensões de CCO que o presente estudo foca são os comportamentos de ajuda, a lealdade, a iniciativa, a virtude cívica e a obediência organizacional.
Em termos de emoções, pretende-se, pois, averiguar se os Gestores de Projecto experienciam estados emocionais positivos ou negativos. Espera-se, deste modo, que na fase de Iniciação e de Encerramento sejam evidentes diferentes estados emocionais e que, por exemplo, na fase de Execução sejam mais valorizados determinados comportamentos de cidadania organizacional. Iremos de seguida abordar o Método utilizado nesta investigação.
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3. Método
Este capítulo é constituído por três sub capítulos, nomeadamente a amostra, o procedimento e os instrumentos utilizados nesta investigação.
3.1. Amostra
A presente investigação é composta por uma amostra de 150 Gestores de Projecto (n=150) provenientes de sectores de actividade diversificados, como a construção civil, tecnologias de informação, engenharias e consultoria. A faixa etária dos participantes situa-se num intervalo compreendido entre os 21 e os 72 anos de idade, sendo a idade média de 38.7anos.Ao nível do género, a amostra é caracterizada por indivíduos maioritariamente do sexo masculino, com uma representação de 72.9%.
No que concerne à ocupação dos respondentes, 55.6% trabalham principalmente em Gestão de Projectos. Uma proporção de 36.1% desenvolve a sua actividade exclusivamente no domínio da Gestão de Projectos e, por fim, 8.3% admite trabalhar com pouca frequência neste domínio. De referir que 69.6% dos inquiridos trabalham em projectos de âmbito inter- organizacional.
Este estudo foca as diferentes fases da Gestão de Projectos; em conformidade, um dos itens iniciais de caracterização da amostra questionava os respondentes quanto à fase de projecto em que se encontravam no momento do preenchimento do questionário. Deste modo, e analisando os dados recolhidos, verificamos que 43.3% dos indivíduos trabalham em projectos de informação e comunicação. A segunda área mais representada são os projectos de construção civil e industrial com 22%. As restantes áreas variam de 2% a 19.3%, tal como é demonstrado no gráfico em baixo.
Ilustração 1 - Áreas de projecto dos inquiridos
Analisando as fases de projecto verificou maioritariamente na fase de
Planeamento, Monitorização e fase que menos respondentes teve
Ilustração 2 - Número de inquiridos por fase de projecto
7% 6%
Projetos de tecnologia de informação e comunicação Projetos de construção civil e industrial
Projetos de estratégia
Projetos de mudança organizacional Projetos de investigação e desenvolvimento outros Projectos
14
25
Iniciação Planeamento
Áreas de projecto dos inquiridos
Analisando as fases de projecto verificou-se que os respondentes se situavam maioritariamente na fase de Execução, com um total de 65 participantes
onitorização e Controlo, e Encerramento situavam-se entre os 21 e os 25. A teve foi a fase de Iniciação, com um total de 14 respostas.
Número de inquiridos por fase de projecto
44%
22% 7%
6% 2%
19%
Projetos de tecnologia de informação e comunicação Projetos de construção civil e industrial
Projetos de estratégia
Projetos de mudança organizacional Projetos de investigação e desenvolvimento outros Projectos
65
21
Planeamento Execução Monitorização e Controlo
34 os respondentes se situavam participantes. As fases de se entre os 21 e os 25. A com um total de 14 respostas.
25
35 No que diz respeito às funções e responsabilidades nos projectos, 43.6% dos inquiridos foram responsáveis pelo projecto e/ou trabalharam em funções de supervisão (20%). Relativamente aos valores de orçamentos dos projectos em que os inquiridos estavam inseridos, estes variaram entre 100.001 € e 1.000.000 € (28.9%), entre 10.001 € e 100.000 € (26.7%) e entre 1.000.001 € e 10.000.000 € (12.1%). Quanto à duração dos projectos, estão englobados projectos até seis meses (27.5%), até um ano (34.2%), até dois anos (14.1%) e mais (24.2%). Finalmente, 43.3% da amostra está envolvida em projectos compostos entre 7 a 50 elementos e 38% entre 2 a 6 colaboradores.
3.2. Procedimento
O procedimento adoptado para a recolha de dados foi através da criação de um questionário numa plataforma online, sendo este um meio mais económico, com níveis de confiança interessantes e facilitador no tratamento dos dados. Após a finalização do questionário foi enviado um e-mail aos inquiridos com o link do mesmo, acompanhado de um breve texto explicativo sobre o tema da investigação e os seus objectivos. Para além do envio directo para uma lista vasta de Gestores de Projecto de diferentes áreas, o pedido de colaboração na investigação foi adicionalmente publicado no website oficial da Associação Portuguesa de Gestores de Projecto, bem como na rede social LinkedIn.
3.3. Instrumento
Relativamente aos CCO foi utilizado um instrumento desenvolvido por Ferreira, Braun e Sydow (In Press) composto por 28 itens, dos quais resultaram cinco comportamentos de cidadania organizacional através da análise factorial.
Conforme referido, os cinco comportamentos de cidadania organizacional são os seguintes: comportamentos de ajuda, lealdade, iniciativa, virtude cívica e obediência organizacional. Passamos a descrever sucintamente cada dimensão:
36 A dimensão comportamentos de ajuda composta por quatro itens, foi adoptada com base na escala de Podsakoff et. al., (1990) cuja medição é realizada através de uma escala de Likert de
sete pontos, a qual varia entre 1-“Discordo totalmente” e 7-“Concordo totalmente”. Relativamente aos itens que constituem esta dimensão, referem-se os seguintes: “Ofereço apoio aos membros externos ao projecto, se precisarem de ajuda durante alguma fase do projecto” e “Intervenho e tento equilibrar os interesses quando ocorrem disputas na equipa do projecto”. O coeficiente de alfa de Cronbach é de .70.
Relativamente à dimensão lealdade esta foi explicada por Van Dyne et al., (1994), sendo constituída igualmente por 4 itens medidos numa escala de Likert de 7 pontos, que varia entre 1-“Discordo totalmente” e 7-“Concordo totalmente”. Destacam-se dois exemplos dos itens desta dimensão: “Sinto-me fortemente comprometido com o projecto” e “Se alguém de fora solicitar, descrevo o projecto de forma positiva”. No que concerne ao coeficiente de alfa de
Cronbach, corresponde a .68.
A dimensão iniciativa é fundamentada pela escala de Staufenbiel e Hartz (2000), sendo que na literatura podemos encontrar duas posições teóricas quanto à operacionalização do conceito de iniciativa: por um lado, o indivíduo como participante na organização e contribuindo com sugestões construtivas (George & Brief, 1992; Van Dyne et. al., 1994) e, por outro lado, através da motivação e encorajamento de outros colegas (Moorman & Blakely, 1998). Optou-se pela vertente do indivíduo como participante na organização contribuindo com sugestões construtivas. Os quatro itens são avaliados numa escala escala de
Likert de sete pontos, que varia entre 1-“Discordo totalmente” e 7-“Concordo totalmente” e
resultam de um coeficiente de alfa de Cronbach de .75. Alguns itens que compõem esta dimensão são “Faço sugestões inovadoras para melhorar o projecto de trabalho” e “Proponho algumas ideias e sugestões na execução do projecto, mesmo quando tal não me é solicitado”.
A virtude cívica, abordada por Organ em 1988, é composta por quatro itens, avaliados numa escala de Likert de sete pontos, que varia entre 1-“Discordo totalmente” e 7- “Concordo totalmente” e resultam de um coeficiente de alfa de Cronbach de .85. Salientam-se dois itens desta dimensão:”Contacto ocasionalmente colaboradores seleccionados de projectos anteriores” e “ Mantenho o contacto com alguns colaboradores externos ao projecto, mesmo quando não participam no mesmo projecto que eu”.
37 Por último, a dimensão obediência organizacional, introduzida por Pina e Cunha, et
al., (2006) engloba cinco itens, medidos numa escala de Likert de sete pontos, que varia entre 1-
“Discordo totalmente” e 7- “Concordo totalmente” e, cujo alfa de Cronbach corresponde a 0.70.
“Sigo rigorosamente as regras e instruções relativas ao projecto” e “Informo de forma imediata o responsável, caso não consiga cumprir os prazos” são destacados como dois itens pertencentes a esta dimensão.
O instrumento utilizado para medir as emoções foi a PANAS Scale (Positive and
Negative Affect Schedule) desenvolvido pelos autores Watson, Clarke e Tellegen, em 1988.
Esta escala é amplamente utilizada para medição do afecto nos domínios tanto da psicologia aplicada como de outras ciências humanas. A escala é constituída por 20 itens, em que 10 são de natureza afectivo-negativa e os outros 10 de natureza afectivo-positiva.
Os itens que compõem o afecto positivo são os seguintes: 1, 3, 5, 9, 10, 12, 14, 16, 17, 19. Por sua vez, os itens de natureza negativa são: 2, 4, 6, 7, 8, 11, 13, 15, 18, 20. Cada item é cotado numa escala de Likert de 5 pontos, que varia entre “Nunca” e “Muitíssimas vezes”. Os inquiridos, de acordo com a fase de projecto em que se encontravam, deviam indicar como se sentiam. Alguns exemplos que compõem a escala negativa são: aborrecido, culpado e assustado. Em contrapartida, itens como inspirado, relaxado e determinado compõem a escala positiva.
Relativamente ao coeficiente de alfa de Cronbach, a escala positiva apresenta valores com uma consistência interna de .88 e a escala negativa de .87 (Watson, Clark & Tellegen, 1988). De acordo com os estudos efectuados, estas duas escalas apresentam níveis de consistência interna elevados, com constructos não correlacionáveis e valores estáveis num período estimado de 2 meses (Watson, Clark & Tellegen, 1988).
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4. Resultados
No presente capítulo vão ser apresentados os dados estatísticos obtidos nesta investigação com a ajuda do programa SPSS. A análise contempla as diferentes fases da Gestão de Projectos em que os indivíduos se encontram e correlaciona os comportamentos de cidadania organizacional e as emoções positivas e negativas. De seguida são apresentadas na tabela 1 as médias, desvio-padrão e correlações entre as variáveis de CCO e as valências de emoções positivas e negativas do PANAS. No que concerne à média das diferentes variáveis, a lealdade obteve a média mais elevada, com um valor de 4.16. Observando os valores de correlação, verificamos a existência de correlações positivas e significativas entre a dimensão de CCO iniciativa e as emoções positivas (r = .50), a obediência organizacional e as emoções positivas (r = .50), a lealdade e as emoções positivas (r = .59), os comportamentos de ajuda e as emoções positivas (r = .57). A obediência organizacional e a iniciativa apresentam igualmente uma correlação positiva e significativa (r = .51), os comportamentos de ajuda e a iniciativa (r = .57), a lealdade e a obediência organizacional (r = .54), os comportamentos de ajuda e a obediência organizacional (r = .56), os comportamentos de ajuda e a lealdade (r = .57).
Tabela 1 - Médias, desvios-padrão e correlações entre as medidas utilizadas
Média D.P. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. Emoções Positivas 3.88 .60 2. Emoções Negativas 2.43 .62 .10 3. Manutenção da relação 3.82 .69 .38** .01 4. Iniciativa 4.14 .59 .50** -.04 .38** 5. Obediência organizacional 4.13 .54 .50** -.00 .38** .51** 6. Lealdade 4.16 .58 .59** -.05 .30** .49** .54** 7. Comportamentos de ajuda 4.11 .60 .57** -.01 .42** .57** .56** .57**
A significância das correlações é <.01 (2-tailed) ** p< .01
Na seguinte tabela vão ser apresentados os dados estatísticos obtidos relativamente à regressão linear das variáveis CCO sobre as fases da Gestão de Projectos, no que concerne as emoções positivas.
39 Analisando os dados referentes às emoções positivas (tabela 2), podemos verificar da análise geral (n=150) que a dimensão de CCO lealdade (β = .32, p<.01) e a dimensão comportamentos de ajuda (β = .22, p<.05) influenciam o desenvolvimento das emoções positivas. Os valores relativamente a cada uma das fases demonstram que tanto a fase de Planeamento bem como a fase de Execução são as fases em que os comportamentos de cidadania geram mais emoções positivas. No Planeamento, a lealdade (β = .47, p <.1) revela ter um impacto significativo no desenvolvimento das emoções positivas. Por sua vez, na fase de Execução a dimensão de CCO iniciativa (β = .23, p <.1) bem como a dimensão lealdade (β = .33, p <.05) influenciam as emoções positivas.
Tabela 2 - Resultados da regressão das variáveis CCO sobre as fases da Gestão de Projectos – Emoções positivas
†p < .10 *p < .05 ** p< .01
β - Beta de regressão estandardizado
De seguida, procurou-se estudar de que forma os CCO explicavam parte da variância das emoções negativas associadas ao desempenho dos Gestores de Projecto. De acordo com a
Emoções Positivas
Fases
Beta Geral Iniciação Planeamento Execução Mon./Co. Encerramento
CCO: Manutenção da relação .10 -.04 .17 .04 .20 .18 Iniciativa .13 .65 -.01 .23† -.13 -.08 Obediência organizacional .10 -.12 -.03 .05 .31 .20 Lealdade .32* -.04 .47† .33* .24 .32 Comportamentos de ajuda .22* -.01 .34 .17 .08 .30 R .68 .66 .86 .61 .58 .74 R² .47 .44 .74 .37 .34 .55
40 tabela 3, apenas encontrámos contributos significativos ao nível da fase de Monitorização e Controlo. Neste âmbito, podemos verificar que a dimensão CCO lealdade (β = -.73, p<0.01) se correlaciona negativamente com a valência emoções negativas. Estas evidências levam-nos a concluir que na fase de Monitorização e Controlo a ausência de lealdade explica uma parte muito significativa da variância associada às emoções negativas medidas pelo PANAS.
Tabela 3 - Resultados da regressão das variáveis CCO sobre as fases da Gestão de Projectos – Emoções negativas
†p < .10 *p < .05 ** p< .01
β - Beta de regressão estandardizado
Emoções negativas
Fases
Beta Geral Iniciação Planeamento Execução Mon./Co. Encerramento
CCO: Manutenção da relação .03 -.35 .20 .07 -.17 .15 Iniciativa -.06 -.17 .00 -.15 -.38 .12 Obediência organizacional .03 -.19 .09 -.20 .53 -.21 Lealdade -.06 .07 -.24 .05 -.73** -.01 Comportamentos de ajuda .04 -.32 .28 -.14 -.04 -.05 R .07 .77 .37 .34 .64 .20 R² .01 .59 .14 .12 .41 .04
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5. Discussão de Resultados
A presente investigação teve como objectivo compreender os comportamentos de cidadania organizacional e as emoções que ocorrem nas diferentes fases da Gestão de Projectos. Mais especificamente, o seu propósito foi estudar a influência que os comportamentos de cidadania organizacional têm no desenvolvimento de emoções positivas e negativas ao longo das cinco fases da Gestão de Projectos.
A revisão de literatura tornou evidente a existência de duas linhas de investigação diferentes, mas complementares, uma vez que ambas frisam a relação destas duas variáveis. Por um lado, existe uma corrente que estuda os CCO e as emoções realçando as emoções como a base e o factor impulsionador para a adopção de comportamentos de cidadania organizacional (Yaghoubi, Mashinchi & Hadi, 2011). Por outro lado, uma outra abordagem salienta a importância da adopção de comportamentos de cidadania organizacional para alcançar estados emocionais positivos (Glomb, Bhave, Miner & Wall, 2011). A segunda abordagem apresenta um quadro de referência menos estudado e, como tal, justifica o aprofundamento e compreensão do papel dos comportamentos de cidadania organizacional no desenvolvimento de emoções que este estudo procurou realizar.
Os resultados obtidos vieram demonstrar que existe um determinado comportamento de cidadania organizacional que é fundamental para o desenvolvimento das emoções positivas e negativas na Gestão de Projectos – a lealdade. Como consequência, a existência do CCO lealdade na fase de Gestão de Projectos do Planeamento e da Execução é um factor promotor de emoções positivas. Adicionalmente, verificou-se que o CCO iniciativa na fase de Execução é um elemento importante para fomentar emoções do foro positivo. Ao nível das emoções negativas, a ausência do CCO lealdade na fase de Monitorização e Controlo influencia negativamente as emoções dos Gestores de Projecto.
Analisando as variáveis deste estudo ao longo das cinco fases da Gestão de Projectos, objecto principal desta investigação, verificamos que nas fases de Planeamento, Execução, e Monitorização e Controlo o CCO lealdade contribui fortemente para o equilíbrio emocional dos Gestores de Projectos. Na fase de Execução, a presença do CCO iniciativa promove emoções positivas.
42 Estes resultados vão no sentido dos diversos estudos conduzidos a nível laboratorial por psicólogos sociais, que comprovaram que o envolvimento em actos de ajuda gera sentimentos de felicidade e alegria nos indivíduos (Batson, 1990; Dunn, Aknin, & Norton, 2008; Lyubomirsky, Sheldon, & Schkade, 2005; Williamson & Clark, 1989); e que representa, assim, um factor importante para a redução de sentimentos negativos (Schaller & Cialdini, 1988; Smith, Keating, & Stotland, 1989). Adicionalmente, uma investigação longitudinal na área da sociologia veio demonstrar que o acto de voluntariado, a doação e o acto de ajudar os outros estão fortemente associados a um bem-estar psicológico superior e a um índice de depressão reduzido (Greenfield & Marks, 2004; Musick & Wilson, 2003; Penner, Dovidio, Piliavin, & Schroeder, 2005).
Relativamente às fases da Gestão de Projectos Iniciação e Encerramento, a presente investigação não conseguiu demonstrar a importância da adopção de CCO como factor de emoções do foro positivo. Estes dados podem ser explicados pelo facto de as fases de Planeamento, Execução, e Monitorização e Controlo serem aquelas onde a interacção, o trabalho em equipa, a coordenação dos indivíduos e a inter-ajuda são mais valorizadas. Em consequência, a presença ou ausência de lealdade revelam ser cruciais e determinantes para o bem-estar emocional dos indivíduos. Deste modo, podemos concluir que a lealdade é uma premissa necessária para o desenvolvimento de equipas de projecto emocionalmente saudáveis.
Tal como pudemos constatar na revisão de literatura, a primeira fase do ciclo dos projectos, – a Iniciação – é, acima de tudo, uma fase conceptual em que é realizada uma avaliação preliminar sobre uma determinada ideia (Kerzner, 2003). É, portanto, uma fase de menor interacção e, como tal, menos dependente da relação entre os indivíduos, assim se explicando que os dados não tenham revelado a relação entre CCO e emoções.
No que concerne à fase do Encerramento, a fase da Gestão de Projectos em que são feitas as entregas formais (Miguel, 2006), os dados de investigação também não comprovaram uma relação entre o CCO e o desenvolvimento de emoções positivas ou negativas. Tal deve-se ao facto de ser essencialmente uma fase que vem terminar um ciclo de trabalhos e, como tal, não requer um esforço particular dos indivíduos no que diz respeito ao foro emocional. Constituindo uma etapa formal, a fase do Encerramento serve como ponto de partida para retirar lições sobre a forma como decorreu o projecto e aplicá-las no futuro.
43 Podemos, desta forma, concluir que a experiência derivada do envolvimento em comportamentos de cidadania organizacional é um elemento fundamental para o bem-estar psicológico e, consequentemente, para a manutenção de estados emocionais positivos. Os sentimentos positivos adquiridos após a adopção de CCO são um factor impulsionador para ajudar a gerar sentimentos positivos e evitar estados do foro negativo, que levam os indivíduos a estados de insatisfação, frustração e descontentamento em geral.
Por outro lado, os próprios sentimentos negativos funcionam igualmente como um motivo para encorajar os indivíduos a diminuírem o mau estar psicológico, adoptando CCO (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001; Larsen, 2000; Taylor, 1991). Diversos estudos de psicologia social demonstraram que os comportamentos de ajuda, também designados por “comportamentos pró-sociais”, são induzidos e motivados por estados de humor positivos (Aderman, 1972; Cunningham, Steinberg, & Grev, 1980; Isen, Clark, & Schwartz, 1976; Isen & Levin, 1972; Levin & Isen, 1975; Rosenhan, Salovey, & Hargis, 1981). Efectivamente, os indivíduos procuram constantemente alcançar estados de humor positivos e, assim, evitar os estados de humor do foro negativo (Clark & Isen, 1982). Existe, portanto, uma tendência natural para manter estados de humor positivos (Carlson et al., 1988).
Por fim, importa frisar que a relação entre os comportamentos de cidadania organizacional e as emoções deve ser entendida como dinâmica e bidireccional em que cada uma das variáveis interage positivamente para o desenvolvimento da outra.
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