Neste tópico, são analisadas as proposições de que o MI pode apoiar a construção de cultura e identidade corporativa, formação da “mente coletiva” (AHMED; RAFIQ, 2002), propiciar atmosfera de comunicação aberta para maior envolvimento, e adotar uma linguagem comum na organização. Também é analisada a definição de Ahmed e Rafiq (1993), de que o MI é um “esforço planejado para superar a resistência organizacional à mudança”.
Com base na literatura pesquisada, assume-se que a cultura é um dos pilares de GC, envolvendo construção de valor e de cultura do conhecimento, modificação de comportamento, internalização de princípios e construção de ambiente propício aos processos SECI (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
5.5.2.1 Cultura organizacional na TecMark
O gerente de marketing demonstrou compreensão de que a gestão do conhecimento envolve a promoção de mudança cultural, em sua fala:
Sempre que a gente promove alguma mudança cultural, e a gestão do conhecimento seria uma mudança nesse sentido, nós costumamos utilizar ações extraordinárias, blitz, intervenções [...] ação de marketing pra mexer na empresa.
A figura 21 reproduz sua resposta ao instrumento de pesquisa. Figura 21 – Reprodução parcial do instrumento complementado pela TecMark
Fonte: Elaborada pela autora (2014) (grafia substituída por fonte digital, para preservar anonimato).
As opções de práticas selecionadas na parte 1 do formulário indicam cultura de compartilhamento do conhecimento, em termos de GC, com múltipla utilização de ferramentas que envolvem relacionamentos presenciais diretos. Em entrevista, o gerente afirmou:
Na minha percepção, hoje a forma como eles fazem isso aproxima alguém daquela pessoa, para que o sujeito absorva por osmose [...]. Não sei se é a melhor forma de fazer isso, mas é a maneira que eu vejo que é mais utilizada aqui na empresa. Afirmou, ainda, a existência de alto grau de interação e trocas entre as gerências, que atuam “bastante conjuntamente”.
Sobre o conhecimento fazer parte do cotidiano da organização, o entrevistado o considera como um dos instrumentos de trabalho da empresa como um todo, principalmente na produção. O dado é reforçado pela estimativa do entrevistado de que cerca de 80 a 90 por cento dos colaboradores têm nível educacional superior.
5.5.2.2 Cultura organizacional na TagCom
O assessor de comunicação demonstrou compreensão de que o marketing interno pode promover a cultura de gestão do conhecimento, ao complementar o instrumento de pesquisa, conforme figura 22.
Figura 22 – Reprodução parcial do instrumento complementado pela TagCom
Fonte: Elaborada pela autora (2014) (grafia substituída por fonte digital, para preservar anonimato).
As práticas e ferramentas de GC selecionadas pelo respondente na parte 1 do instrumento sugerem que seu foco seja o
compartilhamento do conhecimento. Dentre as utilizadas com múltiplos objetivos, destacam-se as tecnológicas. Durante a entrevista, o assessor de comunicação declarou que a organização tinha como preocupação a necessidade de armazenar o conhecimento de colaboradores que estariam se aposentando em breve, em número elevado.
O assessor declarou que a cultura da organização é departamentalizada:
Você tem muita geração de conhecimento, muito conhecimento compartilhado dentro de determinados departamentos, mas isso fica intradepartamento. Isso fica dentro. Existem alguns esforços de fazer isso sair.
Acrescentou que existe liberdade entre os pares, comunicação lateral e boas relações entre os departamentos, ressaltando, porém: “Talvez a questão de gestão do conhecimento, sim, ela esteja mais encapsulada, esteja mais encaixotada em alguns departamentos. Mas isso não quer dizer que não flua a informação. [...] A cultura é boa”.
O entrevistado também declarou não ver barreiras quando a questão é interna a cada departamento, pois, em processos de tutoria, por exemplo, o profissional sênior não vê o tutorado como uma ameaça. E acrescentou: “Então, dentro do departamento, acho que está bem [...]”. Porém, considerando as barreiras entre departamentos, “acho que tem espaço para evoluir bastante”, afirmou.
O assessor acredita que corrobora para a departamentalização o fato de haver uma área de P&D, o que pode ser compreendido pelos demais “que eles é que têm que gerar conhecimento e que têm que estar atentos às coisas, e inventando as coisas”. Menciona que um dos programas já lançados buscou mostrar aos colaboradores que o uso do conhecimento e inovação são atribuições de todos.
Acredita que o “vestir a camisa” faz parte da cultura e os diferencia no setor, uma vez que os colaboradores querem sair e continuar tendo orgulho de ter feito parte da organização: “não quer sair daqui, e daqui a pouco ver pelo jornal que [a Organização] afundou, porque não sabiam mais como fazer as coisas [...]. Isso é um fator cultural muito forte nosso”.
Segundo o assessor, “a formalidade é uma marca nossa [...]. Nós integramos um setor que tem esse jeitão, e a [Organização] herdou isso, tem isso no seu DNA”. Foi, então, questionado sobre a “rádio-corredor”
– mensagens passadas informalmente entre os pares; prática associada à fofoca – e reconheceu sua existência sob um viés positivo: “O que você tem que fazer é ser inteligente o suficiente para usar a rádio-corredor a favor da empresa. Então, em determinados momentos, e de propósito, você larga algumas informações pela rádio-corredor”.
Sobre o conhecimento fazer parte do cotidiano, enfatizou,que tudo é feito na organização com base em “conhecimento... profundo”, bem como a atualização contínua do conhecimento. Historicamente, no entanto, afirma que esta realidade é nova, havendo a “necessidade de difundir essa informação e mostrar para os empregados [...] que nós também desenvolvemos e implantamos projetos”.
5.5.2.3 Construção da explanação
Dado comum entre as duas organizações pesquisadas foi a identificação da cultura de compartilhamento do conhecimento, pelas práticas selecionadas na parte 1 do instrumento de pesquisa. A proposição de que o MI pode apoiar a formação de cultura e identidade corporativa foi verificada por meio das técnicas de complemento e de entrevista, notando-se que os verbos promover cultura, informar/divulgar foram utilizados nos dois casos como atribuições do responsável pelo marketing interno.
Transpassando o foco de análise sobre liderança, interpreta-se que as lideranças de GC na TecMark promovem mais claramente a mudança da cultura corporativa orientada aos processos de gestão do conhecimento. Evidências apontam, também, para a geração de maior envolvimento, criação de atmosfera de comunicação aberta, promoção de mudanças, uso de recursos promocionais de marketing para “mexer na empresa”. Em relação à definição de Ahmed e Rafiq, orientada ao apoio de cultura corporativa de GC, identificou-se a existência de esforços e compreensão no sentido de gerar mudanças organizacionais, não ficando, no entanto, evidente se isso acontecia de forma planejada, pois o entrevistado mencionou “ações extraordinárias” para aquelas situações. A condução da entrevista confirmou o foco em compartilhamento do conhecimento, com iniciativas para compartilhamento do conhecimento tácito por meio de relacionamentos presenciais, o que pode favorecer processos SECI.
Na TagCom, a técnica de complemento evidenciou o papel do marketing interno em apoio à cultura corporativa de GC. O entrevistado
demonstrou compreensão clara da cultura corporativa, que identificou como departamentalizada, com GC encapsulada em alguns departamentos, e de comunicação formal. Ao mesmo tempo, como uma empresa que sabe utilizar estrategicamente a comunicação informal, com ambiente de cultura boa, de compartilhamento entre os pares, de “vestir a camisa”. A entrevista ora confirmava a cultura de compartilhamento, ora indicava a de armazenamento do conhecimento. Tendo em vista que as ferramentas de GC identificadas com múltiplas finalidades foram as baseadas em tecnologias, e considerando que, para armazenar conhecimento, é necessário compartilhá-lho, considera-se a possibilidade de a cultura organizacional ser focada em armazenamento e compartilhamento do conhecimento.