Ele denomina as três grandes fases da inovação da 3M de “Inovação ao Acaso” (Innovation by Doodling), “Inovação por Projeto” (Innovation by Design) e “Inovação Estratégica” (Innovation by Direction). (Gundling, 1999 p.24.)
Os pesquisadores do o MIRP – Minnesota Innovation Research Program, (Van de Vem et al, 1999; p.21) concluíram que as inovações se desdobram em 12 passos, agrupados em três períodos: Início, Desenvolvimento e Implantação ou Término. Rogers (1995:133), já descrito, apresenta dois modelos descritivos, de interesse para este estudo, sendo um genérico – o “Processo de Desenvolvimento da Inovação” (Innovation-Development Process) – e outro específico para as Organizações – o “Processo de Inovação em uma Organização” (Innovation Process
in Organizations).
Innovation-Development Process (32) - considera seis fases para o desenvolvimento das Inovações:
2. Pesquisa Básica e Aplicada; 3. Desenvolvimento;
4. Comercialização; 5. Difusão e Adoção;
6. Conseqüências (mudanças decorrentes, em um indivíduo ou sistema social).
Innovation Process in Organizations Rogers (1995:392) – divide o processo em cinco
etapas, as duas primeiras constituindo o período de iniciação, e as seguintes, o período de implantação:
1. Agenda-setting: Identificação de um importante problema organizacional, e a percepção da necessidade de uma inovação para resolvê-lo;
2. Matching: Ajuste entre o problema e a inovação, passando pela análise de viabilidade, planejamento e projeto;
3. Redefining / Restructuring: a inovação (importada) é “re-inventada” para se acomodar às necessidades da Organização, enquanto a estrutura organizacional é modificada para se ajustar à inovação;
4. Clarifying: o uso da inovação é difundido na Organização, e o significado da nova idéia gradualmente se torna mais claro para os envolvidos;
5. Routinizing: a inovação é “absorvida” – é incorporada às atividades regulares da Organização, e perde sua identidade separada.
Organização Interna e Redes de Inovação
Para Gaynor, (2002: p.147) alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de inovações. Gaynor, afirma que os organogramas calcados nas etapas do processo produtivo são projetados para estabelecer uma cadeia de comando, não para facilitar as inovações.
Da mesma forma, Henderson e Clark, (1990: p. 9-30) apontam que a maioria das organizações de desenvolvimento de produto se estrutura em função dos componentes, o que favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do produto pois, a rigor, ninguém consegue ver o quadro completo.
Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos.
Jonash, R.S. e Sommerlatt (2001: p. 74 e 78), alertam que “A organização [que favorece a inovação] é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores e parceiros (...). As organizações [inovadoras] são conectadas. (...) Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. (...) As redes de inovação não substituem a estrutura organizacional existente. (...) Elas se baseiam na camaradagem, e não na autoridade. (...) e complementam.”
Clubb, (2001: p. 162) salienta que para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. Para ele, as organiações do futuro serão mais orientadas em torno de fontes de energia (pessoas e idéias) que aceleram o pulso da organização.
Segundo Daft e Marcic (2003, p. 245), a mais recente estrutura que está sendo adotada pelas empresas é a estrutura em rede, uma idéia de coordenação horizontal e colaboração além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a empresa subcontrata muitas de suas funções importantes de outras empresas e coordena suas atividades numa estrutura menor. Lacombe e Heilborn (2003 p. 525) acrescentam:
Outra tendência é a diminuição dos ‘feudos’ nas organizações. Deve haver um livre fluxo de movimentos e comunicações entre as várias unidades da organização. A ênfase passa a ser nos processos e no atendimento ao cliente em vez de responsabilidades específicas de cada órgão. Isso não quer dizer que não haverá organização ou responsabilidades definidas para unidade, (...) mas haverá mais flexibilidade e permeabilidade entre os vários órgãos que constituem a organização Castells (2000, p. 191) define a empresa em rede: como “aquela forma específica de empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos”.
As redes também têm um efeito sobre a tecnologia. As novas tecnologias de rede são diferentes; elas permitem, simultaneamente, a centralização da execução e a coordenação do processo decisório, porque essas redes com novas informações e sistemas de comunicação são capazes de interagir entre si, em tempo real e gerir operações em qualquer nível de complexidade sob a ótica de redes (Shapiro&Varian, 1999).
Jonash, R.S.; e Sommerlatt, T (2001) definem assim a importância das redes para as organizações: “A organização [inovadora] constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização”.
Um dos estudos mais completos sobre a relação entre as estruturas organizacionais e a capacidade inovadora (innovativeness) é de Rogers (1995), que focaliza as seguintes variáveis independentes:
Centralização [-] – grau em que o poder e controle está concentrado nas mãos de
poucos indivíduos;
Complexidade [+] – grau em que os membros da organização possuem,
relativamente, alto nível de conhecimento e expertise;
Formalização [-] – grau em que a organização enfatiza a observância de regras e
procedimentos na avaliação de desempenho de seus membros;
Interconectividade [+] – grau em que as unidades em um sistema social são
conectadas por redes interpessoais;
“Folga” Organizacional [+] – grau em que recursos não comprometidos são
disponíveis à uma organização; Tamanho [+].
Rogers salienta que, conforme o Esquema abaixo, “os resultados de muitas centenas de estudos sobre innovativeness mostram baixa correlação das variáveis independentes com a capacidade inovadora das organizações. Uma razão para esses resultados é que cada uma das variáveis pode se relacionar com a inovação em uma direção, durante as fases iniciais do processo de inovação, e na direção oposta durante as fases de implantação. Baixa centralização, alta complexidade,
baixa formalização facilitam a iniciação no processo de inovação, mas esas características estruturais podem tornar difícil para uma organização implantar uma inovação”.
Características Individuais do Líder •Atitude para a Mudança
Inovatividade Organizacional Características Internas da Estrutura Organizacional
•Centralização •Complexidade •Formalização •Interconectividade •Flexibilidade Organizacional •Tamanho
Características Externas da Organização •Abertura do Mercado
Características Individuais do Líder •Atitude para a Mudança
Inovatividade Organizacional Características Internas da Estrutura Organizacional
•Centralização •Complexidade •Formalização •Interconectividade •Flexibilidade Organizacional •Tamanho
Características Externas da Organização •Abertura do Mercado
Esquema 20 - Características da Inovatividade Organizacional