Strict Asylum Regulations

A mobilização dos recursos humanos,

rico que se fundamenta nas relações dinâmicas de troca entre a organização e seus colaboradores ou empregados, em busca da otimização do desempenho organizacional.

Nessas relações, a organização contribui com seus aspectos estruturais, suas políticas, suas práticas de ge

As práticas de gestão de recursos humanos (GRH), a estrutura organizacional, os estilos de liderança, o processo de tomada de decisões, entre outros, sã

a mobilização, quando o enfoque é a organização enquanto en Por sua vez, os colaboradores ou empregados contribuem com e atitudes, destacando-se, por exemplo, sua

so demonstrado para com a organ

A partir desta compreensão relacional do modelo em estudo, apresenta-se o esquema na Figura 1, que demonstra a estrutura do modelo de mobilização dos recursos humanos, proposto por Tremblay et al. (2005b), composto por cinco aspectos, com as seguintes desc

a) A organização: os incentivos oriundos de quatro grandes aspectos estruturais e de gestão;

b) As pessoas: o clima organizacional e as condições psicológicas percebidas, que favorecem a mobilização;

c) A mobilização: os comportamentos no papel e extrapapel que a caracterizam; d) O desempenho dos recursos humanos: os aspectos “estabilidade” e “bem-

e) O desempenho organizacional: os aspectos relativos aos resultados organizacionais esperados como qualidade, rentabilidade, eficácia,

anizacional, supracitados, gerando os

esentes (como os sentimentos de confiança, apoio e justiça rganizacional) e pelos estados cognitivos benéficos (como o comprometimento e a

Já estes sentimentos e percepções psicológicas que compõem o clima de mobilização

3) As práticas e organização do trabalho; e 4) A liderança dos executivos.

produtividade e satisfação dos clientes, que denotam a “saúde” organizacional.

Figura 1 - Modelo da Mobilização dos Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de Tremblay et al. (2005b)

De acordo com o esquema da Figura 1, os comportamentos de mobilização devem atuar direta e positivamente sobre (a) os indicadores de desempenho dos recursos humanos - fomentando, por exemplo, a permanência no local de trabalho e a perfeita saúde física e mental dos mesmos - e (b) sobre os indicadores de desempenho org

resultados esperados pela organização.

Esses comportamentos, por sua vez, são influenciados diretamente pelas condições psicológicas positivas pr

o

motivação dos empregados).

, são influenciados por quatro grandes incentivos organizacionais: 1) As políticas e as práticas de gestão de recursos humanos; 2) A missão, a visão, os valores e os objetivos organizacionais;

O modelo também demonstra o efeito mobilizador, tanto do desempenho organizacional quanto do desempenho coletivo, no estado de mobilização coletiva, dado que,

ambos, inf s próprios comportamentos de

mobilização

ectos merecem destaque:

primeiro, s monitorado e estimulado com freqüência,

visto que p rtamentos se modificam sempre que variáveis estruturais ou conjunturai

egundo, derivado do primeiro, o caráter cíclico do modelo, porquanto não há o coletiva presente em ada organização. Desta forma, não podemos afirmar que há previsibilidade no estado de mobilização

o estado de mobilização ocorrerá.

direção, sentido e ponto de ap

individuais e coletivas para adotar comportamentos de mobilização. Inversamente, o

m tal caso, a própria sobrevivência da organização estaria ameaçada. a)

Deste modo, de acordo com mobilizadas são as qu

organização, provocand comportamentos são psicológica

luenciam tanto os estados psicológicos quanto o .

Tal a complexidade do modelo apresentado, alguns asp eu caráter dinâmico, que necessita ser

adrões de compo

s novas se inserem nas organizações. S

dois momentos iguais que possam auferir um estado de mobilizaçã d

futuro. Mesmo havendo a cessão ou o incremento de determinado fato gerador de um estado de mobilização em certo período, não há garantias que, se este mesmo fato ocorrer no futuro, um mesm

Em terceiro lugar, é um modelo não-linear, pois os aspectos componentes da sua cadeia de relações influenciam e sofrem influências mutuamente, dependendo do momento e da força aplicada (assimilando-se um conceito da Mecânica, na qual a força é uma ação capaz de mover, modificar e deformar um corpo, dependendo da sua intensidade,

licação).

Como forma de exemplificar a complexidade do modelo, ressaltando suas características, Tremblay e Simard (2005b) escreveram:

[...] seguindo a espiral virtuosa, o êxito organizacional fortaleceria as motivações círculo vicioso do fracasso conduziria, mais ou menos em curto prazo, ao desmoronamento da motivação coletiva e da mobilização. (...), na ausência de uma mudança na situação, esta debilitação pode conduzir à desmobilização dos elementos mais mobilizados e, eventualmente, alcançar a massa crítica dos empregados. E

(Tradução noss

o modelo apresentado, inferimos que as organizações e obtêm êxito em desenvolver bons comportamentos em torno da

o um desempenho coletivo e organizacional de alta qualidade. Esses incentivados por um ótimo clima organizacional e as condições s necessárias para tal são plenamente atendidas, visto que a organização vem implantando uma grande estratégia de gestão de recursos humanos (GRH), desenvolvendo

seus gestores e líderes, compartilhando sua visão, missão valores e objetivos com clareza e instaurando estruturas de decisão participativas e descentralizadas.

A seguir, discutiremos o incentivo organizacional das práticas de gestão de recursos hu

O modelo t

et al. (2005b), consi

anteriormente neste trabalho, o desenvolvim (GRH).

) Desenvolvimento e gestão das competências; ) Compartilhamento da informação;

c) Retro-alimentação (feedback) sobre o desempenho, d) Recompensas e reconhecimento; e

e) Contratação.

Estes aspectos passarão a ser descritos a seguir.

2.1.5.1 As práticas de desenvolvimento e gestão das competências

As práticas de desenvolvimento e gestão das competências referem-se ao desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades dos empregados, necessários a realização eficaz do trabalho.

Cabe às organizações propiciar meios para a oferta de oportunidades de otimização das competências, pois, na sua ausência, um empregado não apresentaria condições de realizar seu trabalho de forma correta, tornando-se difícil, por conseguinte, seu alinhamento às decisões tomadas e seu comprometimento para cumpri-las.

Lawyer (1986) e Delaney e Huselid (1996 apud QUENEVILLE; SIMARD; RABOUIN, 2004), afirmaram que uma organização que oferece possibilidades de formação e desenvolvimento aos seus empregados contribui para a evolução dos seus conhecimentos,

manos, visto ser um objeto de estudo deste trabalho, e, por isto, os outros incentivos não serão comentados.