Sosial identitet

A adaptação do Balanced Scorecard também serviu de inspiração para outro modelo de SMD para bibliotecas: o Library Balanced Scorecard. García-Reyes (2002) relata que, apesar de o BSC ter sido criado no âmbito empresarial, ele oferece às bibliotecas uma visão global de funcionamento baseada em indicadores. Poll (2001) e Matthews (2008) adaptaram o Balanced Scorecard para o ambiente das bibliotecas, sendo que Matthews (2008) nomeou sua adaptação como Library Balanced Scorecard.

O modelo do Library BSC enfatiza principalmente a perspectiva dos clientes, já que as bibliotecas não têm como missão gerar valor financeiro e, sim, fornecer um serviço de qualidade aos seus usuários.

Segundo Matthews (2006), a definição dos indicadores do Library BSC deve estar baseada no que consiste o sucesso da biblioteca e no que faz diferença para os usuários. Para que a medição de desempenho em bibliotecas seja realmente equilibrada, Matthews (2008) ressalta que as medidas devem ser variadas, com indicadores nos processos, produtos/serviços e em resultados. Outro ponto abordado pelo autor, que pode ajudar na definição dos indicadores, é identificar os fatores críticos de sucesso para cada perspectiva (dimensão), tais como: qualidade do catálogo da biblioteca, usabilidade do sítio da biblioteca, qualidade dos serviços, disponibilidade de recursos de informação, atitude dos funcionários entre outros.

Além de Mathews (2006), Poll (2001) propôs outra variação para o Library BSC. Nesta adaptação, o número de perspectivas foi mantido em relação ao modelo de Mathews (2006), alterando o nome para melhor representação e acrescentando indicadores que contemplassem o planejamento estratégico e os objetivos de uma biblioteca. Desta forma, as duas variações se complementam e ambas serão abordadas.

Matthews (2008) ajustou as perspectivas originais e suas relações, além de acrescentar uma, para sua adaptação do Library BSC (Figura 12).

Figura 12 – Relações entre as perspectivas do Library Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Matthews (2008, p. 22)

A leitura da Figura 12 deve ser feita de baixo para cima, o autor posicionou a Perspectiva Financeira na base considerando que as bibliotecas são organizações que não visam lucro, e seus recursos financeiros são para cumprir o objetivo de fornecer serviços. Assim, a Perspectiva Organizacional identifica os recursos utilizados para garantir funcionários habilitados, infraestrutura física e tecnológica orientadas na entrega dos serviços, representados pela Perspectiva Organização, que é desdobrada pelo uso das ferramentas disponíveis, de forma eficiente, pelos funcionários (Perspectiva Processos Internos) e pelo acesso aos materiais informacionais e recursos eletrônicos (Perspectiva Recursos Informacionais). A combinação dessas perspectivas deve entregar um conjunto de produtos e serviços valorizados pelos usuários (Perspectiva Clientes). A relação entre essas perspectivas deve ocorrer de forma contínua.

A perspectiva Usuário (Cliente) corresponde aos objetivos de alcançar uma grande parcela da população, além de satisfazer suas necessidades de informação e serviços. Os indicadores que fazem parte dessa perspectiva são (Quadro 9):

Quadro 9 - Perspectiva Usuário

Perspectiva Indicadores

Usuário

Penetração de mercado (público atendido) Taxa de satisfação dos usuários

Horário de atendimento em relação a demanda Uso por membro da população

Disponibilidade imediata

Os indicadores da perspectiva Financeira abordam se a biblioteca está funcionando de maneira que seu custo-benefício seja positivo. O objetivo de uma biblioteca em relação a essa perspectiva é manter baixo custo por uso e por produto numa proporção do orçamento total gasto em coleções impressas e eletrônicas. Os indicadores que foram propostos para essa perspectiva estão indicados no Quando 10:

Quadro 10 - Perspectiva Financeira

Perspectiva Indicadores

Financeira

Custo total da biblioteca por membro da população Custo total da biblioteca por uso

Despesa com aquisição comparada ao custo de funcionários Porcentagem do custo de funcionários por produto/serviço Porcentagem de despesa com aquisição de mídias eletrônicas

Fonte: Adaptado de Matthews (2008, p. 22)

Na perspectiva Processos, o objetivo é avaliar o desempenho dos processos de maneira que, em caso de restrições orçamentárias, haja espaço para investimentos em desenvolvimento e melhoria dos serviços (POLL, 2001). Os indicadores do Quadro 11 identificam os processos medidos:

Quadro 11 - Perspectiva Processo

Perspectiva Indicadores

Processos

Mídias adquiridas por ano

Tempo médio de processamento das mídias Número de estágios para prover um produto/serviço

Porcentagem do custo de todos os funcionários em serviços eletrônicos ou mídias eletrônicas

Fonte: Adaptado de Matthews (2008, p. 22)

A perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento identifica a capacidade da biblioteca em cooperar com os desafios do futuro e sua habilidade em mudar e melhorar (POLL, 2001). Seus indicadores demonstram se a biblioteca investe em infraestrutura para o desenvolvimento tecnológico e para a capacitação de seus funcionários. Os indicadores do Quadro 12 foram propostos para essa perspectiva:

Quadro 12 - Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento

Perspectiva Indicadores

Aprendizado e Desenvolvimento

Porcentagem do orçamento da biblioteca em relação ao orçamento da instituição

Porcentagem do gasto corrente em tecnologias de informação e comunicação

Perspectiva Indicadores

Número de afastamento de curta duração por doença de funcionários

Fonte: Adaptado de Matthews (2008, p. 22)

Poll (2001) destaca que a maior vantagem do BSC adaptado para bibliotecas é a possibilidade de visualização das relações de causa e efeito entre os indicadores e as ações que devem ser tomadas. Para Reid (2011), o uso de indicadores do BSC é benéfico às bibliotecas, pois podem ajudar na manutenção e captação de fundos; conscientizar usuários e stakeholders sobre como a biblioteca atinge seus objetivos; fornecer medidas de desempenho que justificam o papel da biblioteca dentro da universidade. Os pontos críticos do BSC relatados por Poll (2001) estão relacionados à implantação, pois as bibliotecas precisam ter a missão e estratégias bem definidas, o que nem sempre está. Para Self (2003), o ponto crucial do BSC é a seleção dos indicadores, que deve ser realizada por uma equipe com experiência.