1.3 Morfologiske trekk og atferd
1.3.2 Skjelettstruktur, pelsfarge, avtegn og holdning
3.1 – Remunerando o Cargo – A Remuneração Funcional
3.1.1 – Considerações Gerais
À prática de tomar o cargo como base para a fixação do salário do trabalhador, bem como dos seus demais rendimentos decorrentes do trabalho, denomina-se Remuneração Funcional.
Os sistemas de remuneração tradicionalmente utilizados nas empresas tomam como referência, para a determinação do salário, usualmente, a contribuição esperada do cargo. A contribuição pessoal não é reconhecida para efeito de determinação do salário. Desta forma, como regra geral, paga-se o mesmo salário para diferentes profissionais que desempenham o mesmo cargo, admitindo-se diferenciais por mérito ou antigüidade.
Segundo Lawler (1999), esta abordagem baseia-se na discutível suposição de que o valor de um cargo pode ser determinado, tomando-se como base os valores pagos pelo mercado para cargos com descrições semelhantes e que o valor da pessoa executando o trabalho é o valor do próprio cargo. As raízes desta prática podem ser encontradas nos trabalhos de Frederick Taylor, ao definir as bases da Administração Científica, entre as quais podemos encontrar a análise do trabalho, os estudos de tempos e movimentos, a divisão do trabalho, a especialização do trabalhador, os desenhos de cargos e de tarefas, bem como a adoção de incentivos salariais e prêmios de produção. A intensa industrialização no século XX, trazendo consigo a aplicação dos conceitos das escolas Científica e Clássica da Administração produziu a especialização na administração de Recursos Humanos e a criação
de suas técnicas especializadas, como por exemplo no tocante à administração salarial, a avaliação de cargos pelo método dos pontos, introduzida por Merril Lott em 1926 (Chiavenatto, 1997). Útil para ilustrar o vínculo entre a Remuneração Funcional e o trabalho industrial, é a introdução do estudo Job Evaluation (International Labor Office, 1960):
“O fato de que muitos salários são fixados para cargos (e não, separadamente, para cada trabalhador) corresponde a uma importante regra. Suas vantagens administrativas são óbvias, mas a regra também reflete a mais importante característica do moderno trabalho industrial. Em razão da divisão do trabalho e especialização qualquer grande empresa pode ter centenas de cargos, cada um dos quais pode ser desempenhado por um substancial número de trabalhadores. Muitas pessoas trabalham juntas nos mesmos cargos, em cargos semelhantes ou tecnicamente interdependentes. Os seus trabalhos devem ser cuidadosamente planejados e coordenados. Um resultado disto é que os cargos individuais tendem a ser precisamente definidos. Secundariamente, trabalhadores cujos cargos são interdependentes devem trabalhar de acordo com programações uniformes de horas trabalháveis e observar outras regras comuns. Pessoas trabalhando sob estas condições e desempenhando tarefas idênticas dificilmente poderiam ser solicitadas a trabalharem por salários diferentes.”39
Belcher (1974) encontra explicação para a valorização do cargo e não das qualidades do trabalhador na visão predominantemente econômica da relação empresa-empregado. Este autor analisa diversas dimensões desta relação, como a econômica, a psicológica, a sociológica, a política e a ética, entretanto conclui que a visão é predominantemente econômica. Por esta razão, reconhece as contribuições como insumos adquiridos pela organização, que paga, na forma de salário, somente pelos insumos cuja necessidade de utilização reconhece e associa ao cargo.
39
The fact that many rates are fixed for jobs (and not for separately for each individual worker) in itself corresponds to an important rule. Its administrative advantages are obvious, but the rule also reflects also reflects a more important feature of modern industrial work. Because of division of labour and specialization, any large enterprise may have hundreds of different jobs, each of which may be performed by a substantial number of workers. Many people work together on the same, similar or technically interdependent jobs. Their work must be carefully planned and closely co-ordinated. One result of this is that individual jobs tend to be precisely defined. Secondly, workers whose jobs are interdependent must work according to uniform schedules of working hours and observe other common rules. Persons working under these conditions and performing identical tasks could hardly be required to work for different rates of pay.
A legislação trabalhista brasileira, datada de 1943, reflete a predominância da Remuneração Funcional no artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho, que estabelece que “sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador
na mesma localidade, corresponderá igual salário” e ao definir, no §2° do mesmo artigo, que
“trabalho de igual valor será o que for feito com igual produtividade e com a mesma
perfeição técnica entre pessoas cuja diferença de tempo no serviço não for superior a dois anos.” A referência é a função (cargo) e o critério de definição do valor do trabalho apóia-se
no tempo de serviço. Os sistemas baseados no cargo procuram meios objetivos e, especialmente com relação aos métodos quantitativos, precisos, para manter a competitividade da empresa através da manutenção do equilíbrio salarial externo, de tal sorte que não perca talentos para seus competidores (Pontes, 2000) e não haja o estreitamento de suas margens em razão da prática de salários mais elevados do que o mercado em que concorre. Da mesma forma, buscam preservar o equilíbrio salarial interno (Pontes, op. cit.), estabelecendo mecanismos de diferenciação salarial que evitem o sentimento de iniqüidade por parte dos funcionários.
3.1.2 – Componentes de um Sistema de Remuneração Funcional
Os principais componentes de um sistema de Remuneração Funcional, representados na figura abaixo, são a seguir relacionados:
• Descrição de cargos: os cargos são descritos em termos de suas características como título, subordinação, resumo de atividades, responsabilidade, limite de autoridade sobre pessoas, orçamento que gerencia, recursos materiais que utiliza ou gerencia, experiência necessária, formação. Um exemplo de definição de cargo, é apresentado no Anexo 1.
Fonte: O próprio autor
Figura 3-1 – Componentes da Remuneração Funcional
A análise e descrição de cargos apresentam papel central na estruturação de um modelo de remuneração funcional, uma vez que é a partir das características levantadas nesta fase que os cargos são avaliados.
• Avaliação de cargos: normalmente são formados comitês que avaliam os cargos, isto é, procuram determinar parâmetros que permitam estabelecer uma base única de comparação entre eles. Em geral são avaliados conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho.
Descrições de cargos Avaliações de cargos Determinação de Faixas salariais Elaboração da Política Salarial Operação do Sistema Pesquisas salariais Escalonamento Classificação Pontos Fatores
Os métodos de avaliação de cargos são qualitativos e quantitativos. Os métodos qualitativos, que não apresentam ferramental matemático para garantir-lhes abordagem mais precisa, são o método do Escalonamento e Classificação de cargos. Suas abordagens são simplistas e dependentes da experiência dos avaliadores no que se refere ao conhecimento dos cargos, mas também fortemente influenciados por fatores subjetivos. Os dois métodos são aplicados para um subconjunto dos cargos avaliados, envolvendo cargos representativos dos demais e que são denominados cargos-chave.
O método do Escalonamento classifica os cargos, estabelecendo comparações cargo a cargo e a sua separação em grupos representativos e hierarquizados segundo sua dificuldade e responsabilidade. O método da Classificação, também denominado método dos Graus Predeterminados, sofistica a abordagem do método do Escalonamento ao utilizar-se de uma “régua”, um guia de classificação previamente elaborado e que considera níveis crescentes de dificuldade das funções. Os quantitativos são os métodos de Pontos e Comparação de Fatores. Schuster & Zinghein (1996) entendem que a despeito de serem inúmeros os fatores em uso para a avaliação de cargos pelos métodos quantitativos, pode-se agrupá-los como habilidades, esforço, responsabilidade e disposição para trabalhar sob determinadas condições. Otis & Leukart, apud Schuster & Zinghein, op. cit., apresentaram em 1954, uma lista de fatores de avaliação de cargos que até hoje apresentam grande utilização:
Educação Desenvolvimento mental Conhecimento do negócio Escolaridade
Experiência Treinamento
Precisão Inventividade
Iniciativa Julgamento
Capacidade mental Inteligência
Engenhosidade Versatilidade
Habilidades manuais Destreza
Conhecimento do trabalho Rapidez de raciocínio
Capacidade física Capacidade de captar detalhes
Atitudes Dificuldade de operação
Relacionamento interpessoal Complexidade Capacidade de decidir Capacidade gerencial Liderança
Fonte: SCHUSTER, J., & ZINGHEIM, P., The New Pay: Linking Employee and Organization Performance. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
Quadro 3-1 – Habilidades requeridas para desempenhar um cargo
Esforço gasto para desempenhar um cargo:
Mental Concentração
Mental ou visual Fadiga
Atenção Monotonia
Esforço físico Rotina
Tensão emocional Conforto
Destreza
Fonte: SCHUSTER, J., & ZINGHEIM, P., The New Pay: Linking Employee and Organization Performance. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
Quadro 3-2 – Esforço gasto para desempenhar um cargo
Segurança Material
Produto Equipamento
Processo Maquinas de processo
Trabalho de outras pessoas Supervisão
Custo de erros Efeito em outras operações
Necessidade de precisão Perdas na produção
Proteção Serviços
Unidade operacional Pessoal
Cooperação Adaptabilidade Confiabilidade Detalhes Coordenação Dinheiro Qualidade Métodos Registros Disponibilidade Contatos
Fonte: SCHUSTER, J., & ZINGHEIM, P., The New Pay: Linking Employee and Organization Performance. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
Riscos Trabalho ao ar livre
Periculosidade Condições ambientais
Baixa higiene Proximidade de riscos
Condições específicas do cargo Atendimento de pessoas
Insalubridade Monotonia
Viagens
Fonte: SCHUSTER, J., & ZINGHEIM, P., The New Pay: Linking Employee and Organization Performance. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
Quadro 3-4 – Condições de trabalho
Schuster & Zinghein, idem, argumentam que a permanência da maior parte destes fatores em meio à grande mutabilidade que se observa no meio empresarial, sugere que os planos que os utilizam podem ter sido concebidos segundo parâmetros que já não mais refletem as condições de atuação das empresas em que são adotados.
Lawler (1990) refere-se à avaliação de cargos afirmando que “..através de uma série
de decisões subjetivas, uma organização pode traduzir as tarefas que seus profissionais desempenham em um resultado “objetivo”, quantificado e um nível salarial”;
A avaliação de cargos pelos métodos quantitativos objetiva reduzir a subjetividade apontada por Lawler, utilizando-se de ferramental estatístico para o tratamento das avaliações dos cargos. O Método de Pontos consiste em analisar os cargos segundo fatores pré- determinados, procedendo à pontuação e ponderação dos fatores escolhidos. De um modo sucinto, as etapas do método podem ser descritas como:
• Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de avaliação dos cargos serão escolhidos entre aqueles que foram usados para descrevê-los. Do quadro acima, poderiam ser utilizados, por exemplo, fatores como Escolaridade, Experiência, Iniciativa, Esforço físico, Concentração, Responsabilidade por pessoas, Responsabilidade por valores monetários, Riscos físicos, etc.
• Ponderação dos fatores de avaliação: nesta fase de grande importância para a correta aplicação do método, os fatores deverão ser ponderados, uma vez que sua contribuição para o desempenho dos cargos é diferente. A ponderação dos fatores e a construção de uma escala de pontos para cada fator permitirão a atribuição de pontos a cada fator, por cargo avaliado, segundo a gradação. Esta ponderação de fatores exige, para sua validação, tratamento estatístico, em grande parte das vezes realizado através de regressão múltipla. Assim, uma escala de pontuação poderia tomar a forma do quadro a seguir: Fatores GRAUS A B C D E Instrução 17 33 50 67 83 Experiência anterior 8 17 25 33 42 Iniciativa 17 33 50 67 83 Concentração mental 13 25 38 50 63 Supervisão de pessoal 15 29 44 58 73
Responsabilidade por material 4 8 13 17 21
Responsabilidade por métodos 15 29 44 58 73
Responsabilidade por informações 8 17 25 33 42
Riscos 4 8 13 17 21
Fonte: CHIAVENATO, I., Recursos Humanos. São Paulo, Atlas 1997 Quadro 3-5 – Pontuação de fatores
Um Manual de Avaliação de Cargos deverá ser elaborado e constituirá o instrumento de orientação para os avaliadores de cargos. No manual, serão encontrados quadros de instrução, como o quadro abaixo, adaptado de Chiavenato (1997);
Fator de avaliação: Instrução
Este fator considera o grau de instrução geral ou técnico-especializado e, ainda, o treinamento específico preliminar exigidos para o adequado desempenho do cargo. Deve considerar somente aquela instrução aplicável ao cargo e não a educação formal da pessoa que atualmente o ocupa.
Grau Descrição Pontos
A O cargo requer apenas que o ocupante saiba ler e escrever, ou que tenha apenas o curso de alfabetização.
17
B O cargo requer instrução correspondente ao primeiro grau, ou ainda, curso especializado equivalente.
33
C O cargo requer instrução correspondente ao segundo grau o curso técnico equivalente.
50
D O cargo requer instrução de nível superior completo. 67
E O cargo requer instrução de nível superior completo mais pós-graduação. 83
Fonte: CHIAVENATO, I., Recursos Humanos. São Paulo, Atlas 1997 Quadro 3-6 – Descrição de fator de avaliação
Avaliados os fatores, através da aplicação das tabelas do manual e de suas instruções, chega-se à determinação da pontuação para cada cargo. A tabela a seguir demonstra, a título de exemplo, as avaliações dos cargos e os salários praticados por uma determinada empresa.
Cargo avaliado: Pontos Salários
Auxiliar administrativo 129 753 Secretária JR 129 1.128 Técnico Eletrônico JR 154 1.094 Assistente Administrativo JR 163 1.293 Assistente Administrativo SR 206 2.062 Secretária PL 219 1.597 Técnico Eletrônico PL 242 1.540 Analista Sistemas JR 246 2.028 Engenheiro JR 250 1.898 Analista Sistemas PL 285 2.989 Engenheiro PL 290 3.145 Técnico Eletrônico SR 298 2.520 Secretária SR 323 1.935 Analista Sistemas SR 381 3.663 Engenheiro SR 385 4.445 Coordenador de produção 388 5.047 Supervisor 392 4.207 Gerente 435 6.981
Fonte: O próprio autor
O gráfico seguinte demonstra a correlação entre os pontos e salários da tabela precedente:
Fonte: O próprio autor
Figura 3-2 – Correlação entre pontos e salários de cargos
Note-se que há razoável correlação entre os pontos obtidos pelas funções e os salários praticados. Possivelmente um melhor ajuste poderia ser obtido caso um tratamento dos fatores através de regressão múltipla fosse adotado, o que é sugerido pelo coeficiente de correlação calculado.
Faixas salariais: as faixas limitam os valores superiores e inferiores dos salários a serem pagos para cada grau ou intervalos de pontos. Normalmente são construídas através de diretrizes internas da empresa, e de dados provenientes das pesquisas salariais, apresentando amplitude entre 30 e 50%. As faixas são construídas para os graus de escalonamento salarial, que correspondem a agrupamentos de funções com valor semelhante no escalonamento ou totais de pontos muito próximos (na avaliação por pontos). A utilização de dados provenientes das pesquisas salariais traz para o sistema de remuneração o instrumento de equilíbrio em relação ao mercado externo. A figura abaixo demonstra como as faixas salariais são construídas para sistemas de escalonamento ou de pontos.
Salários x Pontos
y = 15,36x - 1508,9 R2 = 0,8171 0 2.000 4.000 6.000 8.000 0 100 200 300 400 500Fonte: PONTES, B., Administração de cargos e salários. São Paulo, LTR Ltda., 2000 Figura 3-3 – Faixas salariais e graus de escalonamento ou pontos
• Pesquisa salarial: as pesquisas são realizadas com dados obtidos no mercado, que após tratamento estatístico e análise permitem avaliar a posição relativa dos salários da empresa e verificar sua competitividade. As pesquisas também apontam dados relativos a benefícios e tendências na administração salarial. Usualmente as pesquisas salariais têm como objeto de investigação os valores de salários nominais, benefícios e remuneração variável associados aos cargos pesquisados. As pesquisas são feitas
Salário 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 150 167 185 206 229 225 284 315 350 Pontos Graus 1 2 3 4 5 6 7 8
especificamente para um determinado painel de empresas participantes e cargos a pesquisar, escolha esta que deve ser vinculada a características do mercado de atuação da empresa;
• Política salarial: as políticas reúnem as diretrizes da organização para a administração salarial. Definem procedimentos para a administração salarial, salários de admissão, freqüência de avaliação dos cargos, utilização de instrumentos de pesquisa, formas de reajuste, promoções, etc. As políticas definem também os instrumentos que permitem um certo grau de diferenciação dos salários dos profissionais, dentro das faixas estabelecidas para cada cargo. Estas variações são decorrentes do desempenho do profissional, recompensadas com os denominados aumentos salariais “por mérito” ou por antigüidade, quando decorrentes do tempo de permanência do profissional na empresa. A figura a seguir, transposta de Pontes (2000), demonstra possibilidades de evolução de carreira por mudança de cargo (promoção vertical e reclassificação) e de evolução na mesma faixa salarial (promoção horizontal), objeto de atenção das políticas salariais.
Fonte: PONTES, B., Administração de cargos e salários. São Paulo, LTR Ltda., 2000 Figura 3-4 – Possibilidades de evolução salarial e promoção