Serviceklima og servicekultur

"A partir do momento em que observamos o mundo social, introduzimos em nossa percepção um viés que se deve ao fato de que, para falar do mundo social, para estudá-lo a fim de falar sobre ele, etc., é preciso se retirar dele. O que se pode chamar de viés teoreticista ou intelectualista consiste em esquecer de inscrever, na teoria que se faz do mundo social, o fato de ela ser produto de um olhar teórico. Para fazer uma ciência adequada do mundo social, é preciso, ao mesmo tempo, produzir uma teoria (construir modelos, etc.) e introduzir na teoria final uma teoria da distância entre a teoria e a prática." (BOURDIEU, 2004b , p. 115).

Neste capítulo pretendo indicar alguns tópicos práticos que surgiram ao longo do meu trabalho de campo que serão, possivelmente, bastante relevantes para aqueles interessados em realizar etnografia em organizações. Esses temas são baseados na minha experiência pessoal, e não pretendo que sejam mais do que um esquema de orientação o qual será, pela própria natureza do empreendimento etnográfico, inevitavelmente incompleto.

De uma maneira geral, os antropólogos alegam que somente através da participação direta na vida e nos assuntos do grupo social objeto de seu interesse, o etnógrafo será capaz de compreender as ações e os significados percebidos e construídos por aqueles que compõem tal grupo. Na maior parte dos casos, no entanto, os pesquisadores em organizações atuam como observadores de participantes. No caso específico da etnografia em organizações, é possível que o pesquisador precise fazer a opção entre conduzir a pesquisa como empregado de uma empresa ou como observador externo.

O pesquisador que opta pela participação direta, espera que, por “ser” o que os membros da organização são, estará apto a captar de modo mais preciso os processos sociais e a estrutura da organização do que se fosse apenas um observador externo. Embora exista uma lógica razoável nesta abordagem, as diferenças entre fazer a pesquisa como observador externo e como participante direto são complexas e deveriam ser consideradas antes de se adentrar o campo de pesquisa. Rosen (1991) identifica quatro fatores fundamentais para se fazer a escolha mais adequada: conhecimento progressivo, sigilo organizacional, confiança e definição/segregação de papéis. Esses fatores pareceram-me bastante relevantes para as situações de pesquisa com as quais fui confrontado (e cuja validade pude comprovar no meu próprio esforço de investigação), e serão exploradas a seguir, com algumas adaptações.

O conhecimento progressivo, segundo Rosen (1991), consiste na habilidade técnica, nos sentimentos e nas emoções resultantes do ato de executar um tipo específico de trabalho. Tal conhecimento não emerge de modo unilateral, unicamente a partir do desempenho das

atividades relacionadas a uma tarefa determinada, mas também provêem da participação nas relações sociais nas quais a tarefa está imbricada. Não resta dúvida que o observador externo tem menos acesso ao conhecimento progressivo imediato do que o participante direto. Por outro lado, o conhecimento do participante não pode e não está necessariamente limitado à área de desempenho de suas tarefas: este conhecimento também resulta da participação em relações sociais no âmbito geral da empresa da qual ele participa, que precisam ser igualmente consideradas.

Quando os antropólogos recomendam a “participação direta” como método de estudo de campo eles o fazem devido, principalmente, ao conhecimento progressivo que é obtido a partir da participação “em primeira mão” nas atividades daqueles que estão sendo efetivamente estudados. A habilidade na execução de tarefas dos sujeitos - os objetos de estudo – levaria, presumivelmente, a um conhecimento mais profundo de sua existência sócio-cultural.

O segundo fator a ser considerado é o sigilo organizacional. Por definição, as organizações burocráticas são baseadas em sigilo (CLEGG, 1990). As políticas, orientações e decisões organizacionais são normalmente preservadas com o objetivo de assegurar vantagens competitivas e supremacia estratégica. Existem dados da empresa que são de acesso restrito ou confidenciais. O acesso a departamentos, ou mesmo a prédios inteiros, pode não estar disponível aos empregados (e especialmente a observadores externos) sem o nível correto de autorização.

Contudo, dependendo dos interesses da pesquisa do etnógrafo, o acesso a informações preservadas ou privilegiadas, ou a pessoas que ocupam postos chave na organização, pode ser essencial para o sucesso do trabalho. O etnógrafo deve, então, escolher cuidadosamente qual será a postura mais adequada, tendo em mente os limites impostos pela necessidade de garantir o sigilo em questões particulares da organização, mas assegurando que as evidências empíricas que serão coletadas e analisadas não comprometerão a validade e a consistência da pesquisa e das conclusões finais.

O terceiro fator está relacionado com a confiança, e diz respeito a situações onde o pesquisador ocupa um cargo oficial na empresa, ou seja, quando exerce funções objetivamente definidas, num escritório localizado em um espaço físico e temporal. Isso é particularmente problemático quando o pesquisador exerce funções gerenciais, ou, como se costuma dizer no jargão empresarial, quando ocupa “cargos de confiança”. Nesses casos, o pesquisador normalmente está envolvido com articulações políticas que ocorrem tanto nos níveis hierárquicos superiores da empresa como entre seus pares e, até mesmo, entre seus

subordinados. Portanto, não é alguém em que os outros, localizados na mesma área de influência política, possam confiar inteiramente. No caso oposto, quando o pesquisador assume o papel de um observador externo à organização estudada, é preciso considerar até onde os membros da organização confiariam em alguém “de fora” da mesma forma como trocamos confidências com um companheiro de viagem no avião, um psicólogo, ou um padre num confessionário. O observador, nessa posição, é um estranho que passa conhecer a empresa e, provavelmente, estará à margem de seus processos políticos e terá dificuldades de apreender o real significado imbricado nas relações sociais que se revelam para ele.

O problema do sigilo discutido acima está intimamente relacionado com este problema de confiança. O primeiro remete ao relacionamento instrumental típico nas empresas, onde os processos e interações sociais são basicamente orientadas aos meios e fins; enquanto que o segundo está ligado às relações valorativas entre os indivíduos, onde a dimensão moral e ética ganha mais evidência, como no caso de relações de amizade desenvolvidas e buscadas como fins em e por si mesmas.

As dimensões instrumentais e morais de um relacionamento estão simultaneamente inseridas no interior do discurso que se estabelece entre os atores organizacionais. A partir de uma perspectiva de meios e fins, o etnógrafo, exercendo um papel nas relações instrumentais da empresa, seja como pesquisador ou participante, será informado de acordo com a utilidade ou inutilidade de se agir de tal forma. Por outro lado, o etnógrafo como parte de uma relação de amizade será informado sobre o discurso da organização na medida em que isto é pertinente ao discurso da amizade. Estes dois aspectos da comunicação frequentemente entram em conflito.

O quarto fator está relacionado com a definição e/ou segregação de papéis na organização. Como alguém que é parte da organização, ou seja, um participante direto, o etnógrafo, presumivelmente, compartilha o conjunto de valores e crenças do grupo e está lá para trabalhar, para executar uma tarefa organizacional.

A compilação de dados etnográficos, por outro lado, é uma atividade que exige um posicionamento teórico e ações objetivas que podem se colocar em contradição à postura de agir exclusivamente como membro da organização. Isto inclui atividades tais como fazer perguntas amplas sobre relações sociais e culturais, registrar informações no trabalho, etc. Em suma, pesquisar, embora “devesse estar trabalhando”. As idas e vindas entre os papéis de participante da organização (interno) e o de coletor de dados para fins acadêmicos (externo) pode causar confusão e conflito entre o etnógrafo e seus colegas de trabalho, que também são seus objetos de estudo. Cruzar os limites desses papéis também pode causar ansiedade ao

pesquisador na medida em que ele esteja envolvido de tal modo na organização a ponto de relutar em se dissociar dos seus processos rotineiros de trabalho para dedicar-se às atividades de pesquisa e registrar dados. Nesses casos, existirá sempre uma sensação desconfortante pelo lado do pesquisador, seja por estar “perdendo” tempo de trabalho, seu e de seus informantes, seja pelos dilemas éticos, que invariavelmente surgem em situações como essa, com os quais terá que lidar.

Em resumo, a etnografia realizada na própria organização da qual o pesquisador é um participante efetivo, traz uma série de restrições à pesquisa, aparentemente não encontradas quando se participa das atividades de um grupo social como um observador externo. Embora o etnógrafo em uma cultura estrangeira possa perceber-se como participante, os elementos pertencentes ao grupo provavelmente o considerarão mais como um “participante convidado” do que um membro oficial da organização e o tratarão de tal modo. O etnógrafo tem, portanto, mais liberdade de fazer perguntas tolas ou ingênuas, sejam elas intencionais ou não, de comportar-se de modo “estranho” etc. Além disso, se o etnógrafo erra na tarefa que o grupo lhe designa, a comunidade “anfitriã” provavelmente não será prejudicada: aqueles que têm responsabilidades no grupo não estarão na verdade dependendo do etnógrafo, consequentemente, não estarão julgando suas atitudes ou decisões segundo os critérios que normalmente seriam aplicados a um membro efetivo. O etnógrafo de organizações formais, voltadas para atingimento de objetivos específicos, que pesquisa no interior da própria cultura, encontrará, inevitavelmente, muito mais restrições no seu trabalho. Apesar da riqueza e relevância dos resultados que seguramente são obtidos quando se faz essa opção de pesquisa, existe o risco permanente de assumir um posicionamento crítico, dissonante, nem sempre alinhado ao pensamento dominante, que poderá ser (mal) interpretado ou julgado segundo os imperativos organizacionais ou mesmo interesses políticos, e não como um exercício livre de reflexão, com a autonomia necessária que a “boa” atividade acadêmica exige.

Nos Anexos deste trabalho existem algumas comunicações trocadas com a diretoria da empresa que foi objeto desta pesquisa que ilustram com clareza as dificuldades e dilemas pelas quais passei no decorrer do trabalho.

Ao longo de toda a análise etnográfica que foi realizada, foram omitidas quaisquer informações que pudessem identificar o grupo multinacional que foi investigado. Nas ocasiões onde isso não foi possível, foram adotados nomes e/ou referências fictícias. Vale deixar claro aqui que esse procedimento em momento algum interferiu na análise dos dados, bem como não prejudicou os resultados e conclusões obtidos.

4 _{A TRAJETÓRIA DO GRUPO XYZ E A CONSTITUIÇÃO DO HABITUS}

Quando se analisa a longa trajetória do Grupo XYZ à luz do referencial bourdieusiano, percebe-se, gradativamente, como as peculiaridades do habitus de seus principais executivos constituíram disposições e orientações que foram moldando a cultura organizacional da empresa.

Para efeito dessa análise, acredito que a história do Grupo XYZ possa ser dividida em quatro fases razoavelmente distintas: a “fase do pioneirismo”, a “fase brasileira”, a “fase de transição” e, por último, a “fase pragmática”.

A “fase do pioneirismo”

Corresponde ao período que se inicia com os primeiros passos do Grupo XYZ no Brasil, no final do século XIX, estendendo-se até o final de década de 1950. Durante esse tempo, a empresa foi sempre comandada por canadenses – na sua maioria, advogados – e concentrava praticamente todos os seus investimentos no Brasil.

Diferente da história de muitas corporações, que começaram, normalmente, como pequenos negócios familiares, e foram prosperando e crescendo ao longo dos anos para se transformarem em grandes grupos empresariais, a XYZ já possuía desde a sua criação, traços característicos de empresas da fase do capitalismo financeiro. O empreendimento no Brasil não começou de forma modesta, pelo contrário, já nasceu grandioso, com projetos vultuosos e bastante ambiciosos para a época. O porte e a complexidade dessas primeiras iniciativas, a velocidade com que os projetos eram implantados e com que os negócios foram ampliados nas décadas seguintes, exigiam grandes investimentos de capital, que somente foram viabilizados graças ao experiente grupo de capitalistas canadenses. A tendência natural do investidor capitalista é buscar prioritariamente o retorno do seu investimento, dentro das expectativas de tempo que sejam convenientes e/ou adequadas para o momento. A preocupação pela perenidade, pela construção de uma empresa sólida, capaz de sobreviver por várias gerações, é, minimamente falando, um objetivo secundário.

De certa forma, essa herança foi se materializando ao longo do tempo numa vocação (ou uma disposição ou orientação duradoura) para a busca constante por oportunidades de negócio e pela diversificação de investimentos, e por uma postura de superioridade (não necessariamente consciente) daqueles que detinham não só capital mas também o know-how tecnológico. Em várias passagens, fica evidente nos brasileiros em geral a “postura do

dominado”, encantados que estavam com o progresso proporcionado pelos canadenses. Por outro lado, havia entre os canadenses a “postura do dominante”, legitimada, inclusive, pelos próprios brasileiros, por terem trazido a “modernidade” ao Brasil e exercido papel fundamental no desenvolvimento econômico do país.

A estreita relação com a elite política brasileira, que permaneceria como um traço marcante durante toda a história da Companhia até os dias de hoje, a origem social de seus parceiros brasileiros, todos oriundos de famílias de grande influência na época, e a presença maciça de advogados nos escalões superiores dos primeiros organogramas da empresa, contribuíram, também, para forjar um estilo gerencial extremamente formal e aristocrático.

Por força da própria natureza do negócio – prestação de serviços públicos -, era inevitável que ocorresse uma superposição ou combinação de interesses públicos, privados e, até mesmo, pessoais, na relação da XYZ com as autoridades do Governo, uma vez que a atividade dependia fundamentalmente de concessões do Estado para funcionar e de “bons relacionamentos” para manter e ampliar os negócios de forma lucrativa.

Todos esses elementos combinados talvez tenham sido responsáveis pela imagem de arrogância que acompanhou a Companhia por muito tempo.

A “fase brasileira”

A transferência, pela primeira vez, do comando da Companhia no Brasil para um executivo brasileiro marca o início de uma nova era, num momento particularmente difícil para as empresas de capital estrangeiro em atividade no Brasil.

O processo de redemocratização do Brasil com o fim da Era Vargas trouxera novos atores para a cena política nacional, e, com eles, novas forças políticas, novos arranjos de poder, e rumores cada vez mais fortes de que o movimento de nacionalização de setores considerados essenciais e estratégicos para o Brasil era iminente.

A presença de um “nativo”, com espírito empreendedor, capacidade de liderança e habilidade política, era necessária para responder a essas mudanças com rapidez, para renovar as equipes gerenciais e garantir a continuidade dos negócios no Brasil.

Ao mesmo tempo em que reagia às pressões, negociando habilmente a venda das empresas de serviços públicos da XYZ para o Estado e montando uma nova estrutura para viabilizar o reinvestimento no Brasil dos recursos que não puderam ser repatriados para o Canadá, o novo presidente do grupo recrutava pessoalmente sua equipe de colaboradores, na grande maioria, advogados como ele.

Segunda uma das pessoas que foram ouvidas nos trabalhos de campo, um executivo aposentado do grupo que trabalhou nesse período, a equipe gerencial que foi montada naquela época tinha realmente muita afinidade:

"Eu diria, que enquanto esta era uma empresa cuja única obrigação para um acionista era mandar os dividendos, ..., eu diria que tinha uma organização excelente. Porque era um grupo muito coeso, não havia muita consideração sobre a estrutura organizacional, era muito informal, acredito que não houvesse muitos cuidados com treinamentos. Até porque era difícil, por uma questão de sobrevivência, enquanto hoje a gente está procurando novos negócios, naquela época, era uma questão de fechar negócios, reduzir aquele leque de coisas que não tinham nada a ver uma com a outra, e reaplicar naquele negócio que remanescia, portanto, deveriam ser sustentados. Era uma preocupação completamente diferente, a preocupção era com sobrevivência, mas uma sobrevivência sadia. .... De maneira que eu acho que a própria estrutura, o próprio clima da empresa era um pouco em função disso."

De certa forma, pode-se afirmar que o novo presidente da XYZ no Brasil pertencia à mesma “linhagem” de seus antecessores. Mas quais são as condições sociais desse juízo que faço? Isso supõe, antes de tudo, que as preferências e gostos (ou o habitus), enquanto sistemas de esquemas de classificação, estão objetivamente referidos a uma condição social – a “linhagem” – através dos condicionamentos sociais que o produziram. Nada classifica mais uma pessoa do que suas próprias classificações. Os agentes, ao fazerem suas escolhas em conformidade com seu habitus, sejam objetos de consumo, amigos ou colegas de trabalho, o fazem de forma a manter uma “afinidade” entre si, ou, mais exatamente, com outros agentes que ocupam posição homóloga à posição ocupada por eles no espaço social.

Dessa forma, pode-se concluir que aquilo que se costuma chamar de “cultura organizacional” tem suas raízes nas “afinidades” do habitus dos diferentes agentes que compõem a parcela dominante no campo. Quanto mais fortes e sólidas são essas “afinidades”, maiores as chances da “cultura organizacional” ter uma gênese social e ser, por conseguinte, uma reprodução razoavelmente fiel da mesma estrutura de distribuição de capitais, da mesma configuração de forças e dos mesmos princípios hierarquizadores que definem o espaço social.

A aquisição do controle da XYZ pelo Grupo ABC (também canadense) é um período caracterizado pelo confronto de forças no interior do campo pelo direito de definir seu novo princípio hierarquizador, sua nova lógica de funcionamento e as novas regras do jogo. A incompatibilidade de habitus entre os dois grupos era evidente, manifestada tanto nas diferenças de filosofia na condução dos negócios, nos contrastes de estilos gerenciais, e na própria origem e trajetória seguida por cada empresa. Obviamente, situações como essa são decididas por quem detém o maior volume de capital econômico: a legitimidade da autoridade no campo é conferida quase de forma estatutária a quem, efetivamente, detém o controle acionário da Companhia. Essa é a regra máxima do campo econômico.

Mesmo com a troca de controle acionário, o novo conglomerado formado depois da aquisição manteve o nome XYZ. Outro aspecto importante que se revela nesse momento de transição de comando é que o Grupo ABC estava mais interessado nos ativos da XYZ no Canadá e nos EUA, na grande disponibilidade de caixa propiciado pela repatriação integral dos recursos provenientes da venda de empresas no Brasil como parte do processo de estatização, e no potencial de alavancagem para o Grupo ABC que todo esse cenário poderia proporcionar.

" Então eles ficaram donos, esse pessoal da ABC não tinha noção de Brasil, tenho certeza que eles não sabiam a diferença entre Brasil e Hiroshima, não sabiam de nada. Simplesmente o que os motivou foi aquela reserva de caixa que eles não tinham. Aí alguém comeu mosca. Os acionistas daqui dormiram no ponto. Porque se expuseram a um takeover. E foi o que aconteceu."

A época era de prosperidade, os lucros cresciam, e novas oportunidades de negócio surgiam a todo momento. O Brasil, na ocasião, cumpria seu plano de diversificação de investimentos com a parte dos recursos oriundo das vendas dos negócios de transporte público, telefonia e gás que não puderam ser enviados para o Canadá. Os executivos do Grupo ABC não estavam muito preocupados com o que acontecia no Brasil nessa época, fato que fica evidenciado no depoimento abaixo:

" [...] para eles interessava era deixar o barco correr, não se interessavam pelo Brasil, e nem sabiam onde era o Brasil, sabiam mais ou menos, e enquanto eles recebessem os dividendos, tava tudo bem. Recebiam religiosamente os 12 milhões de dólares por ano, tudo bem, certinho, uma parte no inicio do ano, outra parte no final do ano, e não se perturbavam com a gente. A gente era inteiramente autônomo. Claro, numa boa gestão a gente sempre procurava gerir de acordo com os interesses deles,