Craft Student Teachers’Views on the Future of the Craft Subject
Reflective Action Readiness
O teste de Kolmogorov-Smirnov foi desenvolvido pelos matemáticos Andrey Kolmogorov e Vladimir Smirnov. Este teste consiste na verificação do ajustamento da Função de Distribuição amostral à Função da Distribuição da população, para uma determinada variável aleatória (Pereira e Requeijo, 2012).
Este teste foi utilizado, no Capítulo 5, para avaliar a Normalidade de diversos conjuntos de dados. A sua aplicação foi realizada através do software Action Stat, que é parte integrante do Microsoft Office Excel.
Para mais informação sobre exemplos e elaboração do teste de Kolmogorov-Smirnov, aconselha- se a consulta de Pereira e Requeijo (2012).
3.8.6. Transformação de Box-Cox
A transformação de Box-Cox foi desenvolvida, em 1964, por Box e Cox. É um método muito preciso que permite determinar o parâmetro de transformação mais adequado, de forma a minimizar a variação residual, assegurar a homogeneidade da variância e a Normalidade dos dados. A aplicação desta transformação pode ser feita através de vários softwares, o que a torna bastante acessível (Pereira e Requeijo, 2012).
No presente estudo de caso a transformação de Box-Cox foi utilizada no Capítulo 5, através do software Action Stat, integrado com o Microsoft Office Excel.
Para mais informação sobre exemplos e aplicação desta transformação, sugere-se a consulta de Pereira e Requeijo (2012).
3.8.7. Mapa de processo
Um mapa de processo consiste num modelo que representa as relações entre as diversas atividades do processo, informações utilizadas, entidades e objetos envolvidos na produção de um dado output. Esta ferramenta deve ser simples e de fácil visualização, de forma a que todos os colaboradores possam entender o processo, e assim identificar oportunidades para melhorar o mesmo (Biazzo, 2002).
Para a construção de um mapa de processo, é preciso seguir os seguintes passos (Furterer, 2009): ➢ Identificar os níveis necessários para mapear e documentar;
➢ Definir os limites do processo;
➢ Identificar as principais atividades dentro do processo;
➢ Identificar cada etapa do processo e expor a sua complexidade;
➢ Sequenciar as atividades e diferenciar as atividades dos processos por símbolos;
➢ Validar o mapa de processo percorrendo a sequência das atividades desde a etapa inicial até à final.
Na Figura 3.10 encontra-se um exemplo de mapa de processo relacionado com as alterações a um Website.
Figura 3.10 - Exemplo de um mapa de processo Silva (2013)
3.8.8. Brainstorming
O Brainstorming é uma ferramenta utilizada em tarefas criativas tais como o desenvolvimento de produtos, reorganização de sistemas de negócio e melhoria da produção. As sessões de brainstorming, através da interação em grupo, permitem gerar um elevado número de ideias sobre um tópico de interesse, num curto período de tempo. Seguem quatro princípios principais (Sutton e Hargadon, 1996):
➢ Não criticar ou reprimir as ideias de outros elementos da equipa; ➢ Fomentar a quantidade de ideias geradas;
➢ Combinar e melhorar ideias já sugeridas;
➢ Transmitir todas as ideias, independentemente do quão descabidas possam parecer. São constituídas por uma equipa multifuncional, criada para o efeito, onde existe um membro responsável por coordenar as atividades do grupo (George, 2005). Assim, é da responsabilidade do líder, executar as seguintes atividades (Werkema, 2004):
➢ Definir claramente o problema;
➢ Incentivar os membros da equipa a participar e a apresentar as suas ideias;
➢ Moderar a discussão de ideias, sem reprimir nenhum elemento da equipa, nem nenhuma ideia;
➢ Registar todas as ideias referidas.
Posteriormente, deverão ser avaliadas todas as ideias, de forma a filtrar e selecionar aquelas que apresentam potencial para o cumprimento do objetivo da sessão.
3.8.9. Diagrama de Afinidades
O diagrama de afinidades permite reunir e organizar, uma quantidade considerável de informação qualitativa, em grupos. Deste modo, esta ferramenta consiste no agrupamento de ideias em categorias, tendo como critério as afinidades existentes entre os dados. Quando se está perante uma quantidade de informação dispersa, vaga e de natureza qualitativa, a sua utilização é particularmente vantajosa. A construção de um diagrama de afinidades passa pela realização dos seguintes passos (Pereira e Requeijo, 2012):
➢ Reunir a equipa e selecionar o tema a tratar;
➢ Realizar uma sessão de brainstorming, durante a qual cada participante exprime o que lhe evoca o tema;
➢ Registar as ideias em cartões e agrupá-los por afinidades;
➢ Formar grupos de cartões de nível 1 e atribuir títulos a cada grupo, juntando os cartões com significado semelhante (Figura 3.11). Deve-se isolar os cartões que não tenham afinidade com nenhum dos grupos. Pode haver a necessidade de reagrupamentos;
➢ Formar grupos de cartões de nível 2, a partir dos grupos de nível 1, e atribuir os respetivos títulos (Figura 3.11);
➢ Pode ser necessário formar grupos de nível superior, até o número total de grupos ser igual ou inferior a cinco;
➢ Desenhar as relações causa-efeito entre os títulos;
➢ Atribuir um título final ao diagrama de afinidades e proceder à sua avaliação.
Figura 3.11 - Diagrama de Afinidades Adaptado de Pereira e Requeijo (2012)
Grupos de cartões de nível 1
3.8.10. Diagrama de Causa-Efeito
Desenvolvido por Kaoru Ishikawa, em 1943, o diagrama de causa-efeito procura relacionar graficamente as causas com os efeitos (problemas) que as mesmas produzem. A construção deste diagrama passa, geralmente, pela definição clara do problema e pela identificação das causas que o originam ou que comprometem o processo. As causas são habitualmente agrupadas, em contexto produtivo, em seis grupos de causas principais: mão de obra, máquinas, materiais, medições, métodos e meio ambiente (Pereira e Requeijo, 2012).
Está representado na Figura 3.12 um exemplo de um diagrama de causa-efeito, onde é possível observar as causas principais, as causas de nível 1 e as causas de nível 2 (sub-causas). Assim, através da conexão, por setas, entre as diversas causas e o problema, é possível mostrar a relação de causa e efeito.
Figura 3.12 - Diagrama de Causa-Efeito Adaptado de Pereira e Requeijo (2012)
3.8.11. Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto teve origem no princípio de Pareto, desenvolvido pelo economista Vilfredo Pareto, o qual constatou que apenas um número reduzido da população detinha grande parte da riqueza existente. Joseph Juran, mais tarde, adaptou este princípio à gestão da qualidade considerando que, de um modo geral, 80% dos problemas existentes num processo produtivo são causados por 20% das causas possíveis de os gerar (Pereira e Requeijo, 2012).
Esta ferramenta consiste num gráfico de frequências e ilustra a contribuição relativa de cada causa para o problema em análise. Permite assim, identificar as causas prioritárias de um determinado problema e consequentemente, priorizar as causas de atuação. A construção de um diagrama de Pareto é feita tendo em conta as seguintes etapas (Pereira e Requeijo, 2012):
Problema Mão de Obra
Medições Métodos Meio ambiente
Materiais Máquinas Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 1 Causa de nível 2 Causa de nível 2
Causa de nível 2 Causa de nível 2
Causa de nível 2 Causa de nível 2
➢ Definir os dados para análise e período de recolha; ➢ Recolher os dados;
➢ Classificar os dados obtidos em categoriais e quantificá-las; ➢ Determinar a percentagem relativa de cada categoria; ➢ Ordenar as percentagens por ordem decrescente de valor;
➢ Elaborar um gráfico de barras das percentagens relativas em função das categorias; ➢ Traçar a curva dos valores acumulados das frequências.
A análise do diagrama de Pareto permite classificar os tipos de defeitos em três classes: classe A, de grande relevância, onde 20% das causas originam 80% dos problemas; classe B, de média relevância, onde 30% das causas produzem 15% dos efeitos; e classe C, de pequena relevância, onde as restantes 50% são responsáveis por apenas 5% dos problemas (Pereira e Requeijo, 2012). Na Figura 3.13 é possível observar um exemplo de um diagrama de Pareto e as respetivas classes.
Figura 3.13 - Diagrama de Pareto Pereira e Requeijo (2012)
3.8.12. Método AHP
O método AHP (Analytic Hierarchy Process) é uma ferramenta utilizada em processos de tomada de decisão (Pyzdek e Keller, 2010). Este método permite avaliar diferentes alternativas de decisão, classificando e selecionando a melhor opção tendo em conta diversos critérios estabelecidos (Saaty, 2008).
Inicialmente, para a aplicação deste método, o problema deve ser decomposto numa estrutura hierárquica, tal como apresentado na Figura 3.14. Esta estrutura é constituída superiormente por um objetivo a atingir, seguido pelos critérios e terminando nas diversas alternativas.
Posteriormente, é necessário avaliar os fatores que influenciam a tomada de decisão, sendo esta avaliação realizada através da comparação dos fatores dois a dois, com base na escala definida por Saaty (1990) (Tabela 3.16).
Tabela 3.16 – Matriz de importância para comparação par-a-par (i, j) Adaptado de Saaty (1990)
Intensidade de importância Interpretação
1 Critério i e j são igualmente importantes 3 Critério i é ligeiramente mais importante que o critério j 5 Critério i é mais importante que o critério j 7 Critério i é muito mais importante que o critério j 9 Critério i é extremamente mais importante que o critério j
2, 4, 6, 8 Valores intermédios
Objetivo de decisão
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Critério 1 Critério 2 Critério 3
Deste modo, o processo de avaliação do método AHP é iniciado pela comparação de pares de critérios e pela construção da respetiva matriz de comparação, onde é avaliada a importância relativa de cada critério, conforme se apresenta na Equação (3.22).
𝐶1 𝐶2 … 𝐶𝑛 𝐶1 𝐶2 ⋮ 𝐶𝑛 [ 1 𝑎12 … 𝑎1𝑛 𝑎21 1 … 𝑎2𝑛 ⋯ ⋮ ⋱ ⋮ 𝑎𝑛1 𝑎𝑛2 … 1 ] (3.22)
Onde Cn representa o critério avaliado e aij a intensidade de importância do critério i em relação ao critério j, com base na escala apresentada na Tabela 3.16.
A partir da matriz obtida, são efetuados cálculos conforme se apresenta de seguida (Silva, 2013): ➢ Calcular a soma da cada coluna da matriz;
➢ Dividir cada valor da matriz pelo total da respetiva coluna, de forma a obter a matriz normalizada;
➢ Calcular a média para cada linha normalizada. A matriz coluna obtida é o vetor prioridade dos critérios, correspondendo cada linha do vetor prioridade às prioridades relativas segundo cada critério.
É necessário avaliar a consistência dos dados, para evitar julgamentos incoerentes por parte dos decisores. Esta avaliação é realizada através dos seguintes cálculos (Silva, 2013):
➢ Multiplicar cada valor de cada linha da matriz pelo respetivo peso do vetor prioridade e somar os valores das matrizes obtidas de forma a determinar o vetor das somas ponderadas;
➢ Dividir os elementos do vetor das somas ponderadas pelo respetivo peso do vetor prioridade;
➢ Calcular a média dos valores anteriormente calculados, λmáx;
➢ Calcular o índice de consistência (CI), tendo em conta a Equação (3.23), onde n representa o número de critérios;
𝐶𝐼 = λ𝑚á𝑥𝑛 − 1− 𝑛 (3.23)
➢ Calcular o rácio de consistência (CR), de acordo com a Equação (3.24) e a Tabela 3.17;
Tabela 3.17 - Índice de consistência aleatório Adaptado de Saaty (1990)
n 3 4 5 6 7
Random Index (RI) 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32
➢ Segundo Saaty (1990), se o rácio de consistência for inferior a 10% (CR ≤ 0,10), então a matriz em estudo será considerada consistente.
Após esta etapa, o decisor deverá proceder de forma análoga, considerando as várias alternativas de decisão. Deste modo, deverá classificar cada par das mesmas conforme exposto na Tabela 3.16 e realizar os restantes passos até à avaliação do índice de consistência.
Por fim, para cada ação de melhoria, deverá ser multiplicado o vetor prioridade dos critérios pelo respetivo vetor prioridade da ação de melhoria. Obtém-se assim um ranking de prioridades em que a ação de melhoria com maior percentagem, é a que deve ser selecionada em primeiro lugar (Silva, 2013).
3.8.13. Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H permite recolher e definir informação de forma clara acerca de cada atividade a desenvolver para a implementação de uma ação de melhoria. Esta ferramenta procura dar resposta a sete questões importantes, cuja designação é originária das sete palavras em Inglês: o quê (what), porquê (why), quem (who), onde (where), quando (when), como (how) e quanto (how much) (Pinto, 2014). De forma a entender melhor a aplicação destas questões e o modo como estas ajudam a clarificar problemas, apresenta-se na Tabela 3.18 alguns exemplos.
Tabela 3.18 - Ferramenta 5W2H Adaptado de Pinto (2014)
What?
O que é que acontece? O que é necessário fazer? Qual o objetivo?
When?
Quando acontece?
Quando começar e terminar? Quando envolver os outros?
Why? Por que acontece?
Por que é que é necessário? How?
Como se processa?
Como envolver as pessoas?
Who?
Quem faz?
Quem poderá ser envolvido? A quem se dirige a intervenção?
How
much? Quanto custa?
Where? Em que local acontece?