2. Teori og metode
2.2 Implementeringsteori
2.2.2 Prosessorientert tilnærming
5.2.1.1 Os motivos que levam a buscar trabalho na ONU
A motivação para entrar varia de pessoa a pessoa, entretanto o que todos os entrevistados demonstraram ter em comum ao entrar era o prazer, a satisfação e o orgulho em poder trabalhar para a ONU, acreditando que o seu trabalho faria uma diferença ou por acreditar na causa e na missão da instituição ou mesmo pela importância e relevância do trabalho desenvolvido ou ainda por poder trabalhar para o coletivo, conforme relatos abaixo:
O funcionário da organização A relata que sua motivação era tão forte que poderia até mesmo ser considerada como anímica, pois tinha a certeza de que faria uma diferença no mundo: “[...] existia uma questão mais anímica, ou seja, existia de fato uma vontade de fazer a diferença e uma crença de que você faria uma diferença, entendeu? Uma crença de que o meu trabalho é importante”.
No que se refere à causa, um dos funcionários da organização A destaca que “[...] era uma causa que mobilizava muito e mobiliza ainda hoje muita gente”. Já um dos funcionários da organização C declara que: “só consigo trabalhar onde eu acredito na causa, no que tem ali por trás. Então a ONU sempre encaixa com isso, [...] não tem como você não ser a favor da causa das Nações Unidas”. O outro funcionário da organização C também destaca a causa ao falar: “[...] eu tenho muito orgulho, quando eu digo que eu trabalho na agência X. Qualquer pessoa do mundo sabe, né? [...] podem não saber o que eu faço, mas sabem onde eu trabalho, identificam a uma causa”.
Sobre a missão e a relevância do trabalho, o funcionário da organização B diz que: “É um trabalho relevante, é um trabalho que faz a diferença”. Um dos funcionários da organização A resume este significado destacando a fala de um ex- chefe: “Não existe missão mais mais bonita em nenhuma organização da terra do que a missão da ONU. Você promover a paz, promover o desenvolvimento sustentável
para todos, para toda uma população global, então é uma missão imbatível , que chama a qualquer um que tenha espírito social.”
Sobre o trabalho para o coletivo, o funcionário da organização B fala de sua motivação destacando que: “[...] trabalhar para o público, o que é público no sentido coletivo para mim é o que sempre me motivou profissionalmente”.
No decorrer da entrevista, outros motivos individuais ou compartilhados foram apontados como: formação acadêmica, oportunidade profissional e vivências pessoais. A formação acadêmica foi destacada por três dos entrevistados. Nota-se que a formação acadêmica influenciou a decisão de trabalhar em organismos internacionais. O funcionário da organização B, ao ser questionado sobre sua motivação para entrar na ONU, destaca: “[...] eu sou formado em Relações Internacionais e tenho forte identificação com o trabalho que é feito nas Nações Unidas em geral [...]”.
Outros dois entrevistados com formação em Tradução destacam: “[...] eu tinha me formado em tradução, então só aí caminha um pouco para um lado internacional”, disse o funcionário da organização C. Já o funcionário da organização A se expressa da seguinte forma: “[...] me formei em tradução, [...] eu queria poder trabalhar em algo que proporcionasse o uso diário de línguas estrangeiras, especialmente o inglês.”
Há ainda aqueles que entram por vislumbrarem uma oportunidade profissional ou por estarem em um momento pessoal e profissional propício a mudanças. O funcionário da organização C destaca que “[...] não tinha uma motivação anterior, um sonho, um desejo a princípio” mas que “[...] estava insatisfeita no meu local de trabalho e disse assim: ‘eu vou lá porque, acredito que seja uma experiência boa você trabalhar em uma das agências das Nações Unidas’”.
Outra motivação citada está relacionada a vivências pessoais na tenra idade e adolescência. É o caso do funcionário da organização A que morou no exterior, conviveu com pessoas da área diplomática, vivenciando a cultura de outros países. Estas vivências despertam o interesse por trabalhar com e pelo internacional conforme relato: “Eu tive a oportunidade de morar fora, [...] eu convivi com muita gente da área diplomática, então ali nasceu este desejo, ao ver as relações bilaterais, [...] aquilo tudo despertou esse interesse por relações entre países [...].
Em suma, os motivos apresentados são bastante abrangentes e variados. Além disso, nota-se que cada um dos entrevistados pode ser influenciado por mais de um motivo.
5.2.2 Estrutura organizacional
A seguir, serão apresentadas as percepções do dia a dia do trabalho nas agências da ONU avaliadas. Nota-se convergência em diversos temas e também algumas contradições. Os seguintes temas serão apresentados nesta categoria: percepções sobre o planejamento, o ciclo de mudança na gestão, as divisões estruturais e categorias de trabalho e a burocracia.
5.2.2.1 Planejamento
Sobre este tema, as respostas destacaram dois tipos de planejamento: a) o planejamento institucional global envolvendo as respectivas sedes e o planejamento no país alinhado às diretrizes globais; e b) o planejamento no dia a dia de trabalho.
Sobre o planejamento institucional, o funcionário da organização C considera que: “[...]o planejamento da instituição é bom, [...] a visão geral é boa, é um planejamento a longo prazo com metas a médio prazo, com objetivos a curto prazo [...]”. Na mesma linha o funcionário da organização B considera que o desenho do planejamento de sua instituição é interessante: “[...] o fato de a gente ter um programa de trabalho que é pautado em áreas de atuação clara e com essa mecânica bianual, com os controles do Conselho Executivo e da Conferência Geral, enfim, eu acho que o desenho é um desenho interessante”.
Por outro lado, o mesmo funcionário da organização B identifica também limitações deste modelo, em especial no que se refere às ferramentas de planejamento, ao dizer que: “Acho que a nossa realidade no Brasil é muito pouco compreendida” e cita um exemplo de tentativa de uso de um sistema corporativo de planejamento programático desenvolvido pela sede para uso em países de todo o mundo e das dificuldades enfrentadas. Mas complementa que “existe um esforço em alinhar e aprimorar essas ferramentas de gestão”.
O funcionário da organização A também visualiza este descompasso e considera que a falta de compreensão deve-se à dificuldade em aplicar metas globais à realidade do país, conforme abaixo: “Por mais que falem de Multi year funding framework é tudo muito amplo e você perde o sentido porque as metas são globais, aí quando você vai afunilando para o específico[...] não faz sentido”.
Com relação à percepção dos entrevistados sobre o planejamento no dia a dia do trabalho, as opiniões variam. Na visão dos funcionários da organização C, o planejamento existe, depende muito da chefia, mas pode ser atropelado pelas urgências conforme relatos: “ele é muitas vezes atropelada pelas outras atribuições do dia a dia [...] mas depende muito de sua chefia direta”. As urgências quando passam a fazer parte do cotidiano, impedindo a realização do planejado geram sofrimento conforme relato a seguir: “[...]aqui caem as coisas de repente [...] eu digo que quando a gente trabalha nas Nações Unidas, a gente tem que ter [...] um perfil de bombeiro [...] porque a gente está sempre apagando incêndio. Raramente a gente consegue trabalhar efetivamente no que a gente planejou, sem intercorrências, sem interferências, sem interrupção [...]”, ou ainda no relato: “A gente trabalha sempre sobre pressão, tem sempre uma demanda muito maior do que você acha que dá conta, no final você dá conta de tudo, mas sempre no sufoco, todos de última hora, corrido, coisas aparecendo inesperadamente, tendo que ser resolvido de última hora, esse tipo de coisa me dá muita angústia”.
Outro aspecto que pode afetar o planejamento refere-se ao processo de mudanças estruturais na organização. Estas mudanças quebram as rotinas já estabelecidas gerando incômodo. Um dos funcionários entrevistados relata: “[...] agência X está realmente se construindo, então o planejamento versus o tempo de implementação e a urgência de implementação das atividades faz com que essa divisão de responsabilidades de trabalho atropele um pouco o planejamento inicial”.
O atropelamento do planejamento gera um sentimento de incapacidade de realizar conforme relatado do funcionário da organização C: “Toda a programação que você tinha fica para trás e aí você tem uma sensação ruim, fica uma sensação péssima, de você não dar conta, um sentimento de incapacidade”.
Para superar esse desafio, alguns dos entrevistados apresentaram propostas. O funcionário da organização A sugere a aplicação do conceito de work smart que ele define como forma de: “[...] conseguir investir tempo no seu planejamento de modo
que você elimine estes buracos, essas zonas cinzas, para que você planeje bem o seu dia”. Outros relatam mecanismos estabelecidos pela instituição para aprimorar esta questão, como a realização de reuniões semanais entre áreas para estabelecer prioridades e para estimular a integração e a comunicação. Segundo funcionário da organização C, isto tem trazido resultados positivos: “[...] a gente está cada vez tendendo mais a se planejar melhor [...], são as reuniões semanais de toda área, isso é muito bom porque qualquer emergência é levantada neste dia”.
5.2.2.2 Ciclo de mudança na gestão
Além dos ciclos formais de planejamento citados no item anterior, no decorrer das entrevistas, identificou-se a existência de outro ciclo, o ciclo relacionado à entrada e à saída da alta gestão das agências locais, ou seja, do Representante, que geralmente ocorre a cada 4 ou 5 anos. Verificou-se que o estilo de gestão tem efeitos significativos no clima organizacional e na comunicação interna, impactando o dia a dia de trabalho. Verificou-se, também, que este ciclo é composto de três fases, conforme abaixo:
a) Fase de transição (desconstrução): desvinculando-se da forma de gestão anterior e tendo contato com a nova;
b) Fase de adaptação e construção: adaptação ao novo estilo de gestão onde novas formas de trabalho são estabelecidas;
c) Fase de estabilidade: há uma acomodação ao estilo de gestão e os processos tornam-se mais fluidos.
Segundo o funcionário da organização A, o ciclo pode ser descrito como: “[...] a cada 4, 5 anos, uma equipe chega ao seu auge e depois tem que ser reconstruída [...] na ONU estes períodos estão quase que bem definidos pela substituição dos quadros de liderança que são quadros de internacionais. Então é normal em qualquer organização que a cada novo gestor, se implante uma nova tendência de gestão”.
O período de transição entre uma gestão e outra é visto como um período de grande instabilidade no ambiente de trabalho, podendo inclusive gerar sofrimento. É um período no qual os funcionários buscam compreender as diferenças no estilo de gestão anterior em comparação ao novo e os impactos que esta mudança trará para o
dia a dia da organização e dos funcionários. Isto fica claro no relato dos funcionários da organização A: “estes são os pontos onde acontecem a construção e desconstrução das equipes de acordo com os novos formatos requeridos”, no relato do funcionário da organização B: “um momento conturbado [...] a relação de confiança ficou bem estremecida”, no relato de funcionário da organização C: “Transição dá muito trabalho” e também no relato do outro funcionário da organização B: “[...] um divisor de águas muito forte [...]uma mudança na forma de trabalho, de regras de atuação [...], uma transição muito dolorosa, [...] a gente de repente se viu aí um pouco perdido[...]”.
Depois de um período inicial conturbado, há uma acomodação e estabilidade. Quando a chefia passa a compreender melhor a equipe local e vice-versa, a relação passa a ser mais fluida. Segue relato de funcionário da organização C sobre a fala de um ex-chefe: “[...]você tem que aprender a lidar com o brasileiro , aprender a lidar com a equipe , hoje em dia eu já sei o que eu preciso, se eu tenho que agir de um jeito ou de outro: se é um funcionário brasileiro, se é um funcionário internacional, como é que eu faço a demanda para um e para o outro e o que esperar de cada um”.
A estabilidade é quebrada somente quando da saída do Representante anterior e chegada do novo, iniciando um novo ciclo. Segue relato de funcionário da organização C: “Ela aprendeu e foi embora, [...] na hora que se torna mais abrasileirado, já tá na hora de ir embora e chega um outro que não têm necessariamente este conhecimento de vai ter que passar por tudo de novo”.
Assim, todo o cuidado e toda a atenção devem ser dispendidos no período de transição para que a adaptação seja rápida e o período de estabilidade o mais amplo possível com consequências benéficas para a saúde do trabalho e para a instituição.
Outros aspectos importantes relacionados ao estilo de gestão e seus impactos na organização serão avaliados nos itens seguintes.
5.2.2.3 As divisões estruturais e as categorias de trabalho
No desenvolver das entrevistas identificaram-se duas formas distintas de subdividir o grupo de trabalho. A primeira forma considera a divisão estrutural funcional formal que divide a estrutura em: Representação, Área Programática e Área Administrativa. A segunda considera a categoria profissional na qual os funcionários
estão inseridos: profissional internacional (P e D), oficial profissional nacional (NO) e serviços gerais (GS), conforme já descrito no item 2.4. Ressalta-se que não foi feito nenhum tipo de pergunta direta sobre a impressão dos entrevistados sobre divisões estruturais e categorias durante as entrevistas, entretanto os comentários e as expressões utilizadas evidenciam a existência de diferenciação e às vezes até mesmo certa rixa velada, o que remete ao que não é dito, mas que se expressa na relação cotidiana (FOUCAULT, 1996).
Segue abaixo quadro com alguns dos termos e/ou metáforas utilizados pelos entrevistados para expressar sua percepção das divisões estruturais e categorias. O quadro abaixo apresenta quem fala, de quem fala, o termo utilizado na fala e um breve comentário do entrevistador.
Quadro 1 - Percepção das divisões estruturais e categorias
Quem fala? De quem fala? pelo Entrevistado Termo utilizado Comentário do Entrevistador
Funcionário da Administração da
categoria NO
Pessoal de
Administração Pessoal da Cozinha Bateria e Baixo,
Usa a metáfora do conjunto de jazz onde o pessoal da cozinha, a bateria e o baixo (área administrativa) fazem a base para
os solistas (Representante e área de programa) brilharem. Mas ressalta também que no conjunto cada um tem o
seu momento de brilhar. Representante/ Pessoal de Programa Solista Funcionário da Administração da categoria GS Funcionário da Administração da
categoria GS General Shit
Refere-se à categoria General Service , denominado GS. Faz uma nova leitura
do termo GS utilizando um termo pejorativo em inglês para expressar a
desvalorização da categoria. Funcionário da
Administração da
categoria GS Administrativa Da Área
Ela é muito enxuta , não é valorizada e é
muito sobrecarregada
Considera que a carga de trabalho é maior na área administrativa do que na
área de programa. Funcionário da Administração da categoria GS Funcionários da área de programa Viaja muito na maionese
Não compreende a forma de trabalho da área de programa. Funcionário da Área de Programa na categoria NO Funcionários da Área
Administrativa Segundo Controle
Crítica às verificações adicionais realizadas pela área administrativas referente a documentos elaborados e já
validados pela área de Programa .
Funcionário da Administração da
categoria GS
Funcionários GS Baixo Clero
Faz uma analogia entre estrutura hierárquica da igreja (o clero, as castas)
e a estrutura da agência em que atua. A classe mais baixa é a categoria profissional General Service (GS) com
menor possibilidade de acesso à informação e à ascensão (Baixo clero).
A classe seguinte (médio clero) é a categoria profissional National Officer
(NO) com possibilidade de acesso à informação. A classe mais alta (alto clero) refere-se aos funcionários internacionais nas categorias P e D com
elevado acesso à informação e maiores possibilidades de ascensão profissional. Funcionários NO Médio Clero
Funcionários Internacionais (P
e/ou D) Alto Clero Funcionário de
Programa da
categoria GS Internacionais Funcionários Pessoas que vêm de fora
Refere-se aos funcionários que vêm de outros países, com outra nacionalidade e
costumes. Funcionário de
Programa da
categoria GS Funcionários GS Carregando piano
Falam de sua categoria e da sobrecarga de procedimentos administrativos e burocráticos que eles têm que realizar.
Os termos utilizados (ver Quadro 1) confirmam a existência de uma estratificação entre as áreas de programa e administração, considerando a natureza do trabalho desenvolvido por cada uma das áreas e expressas nos termos: “pessoal da cozinha, bateria e baixo X solistas”. Nota-se também que esta estratificação pode, em alguns casos, ser transformada em rixas veladas que podem ser verificadas no uso de termos como: “segundo controle” e “viaja muito na maionese”.
Identifica-se, também, diferenciação entre as categorias P/D, NO e GS expressas no uso de termos como: “alto clero X médio clero X baixo clero” e também diferenciação de nacionalidades (P/D composto por funcionários internacionais versus NO e GS composto de funcionários nacionais) expressas no termo “aqueles que vêm de fora”.
Por fim verificou-se, também, um sentimento de desvalorização da categoria GS quando do uso de termos como “general shit” e “carregando piano”. Este tema será aprofundado nos itens seguintes.
Serão apresentadas a seguir as percepções adicionais sobre a relação entre as áreas Administração e Programa e entre as categorias P/D, NO e GS.
5.2.2.3.1 Relação entre administração versus programa
Este item irá avaliar as formas de atuação distintas entre as áreas de administração (área meio) e a de programa (área fim) e como obter maior interação entre áreas.
As atividades desenvolvidas pelas áreas de programa e administração são complementares, uma depende da outra para atingir os objetivos institucionais. Um dos entrevistados da organização A descreveu sobre a importância da interação entre estas duas áreas para que a organização flua de forma afinada e coesa, utilizando a metáfora do conjunto de jazz: “No jazz cada um tem o seu momento de solo, a cozinha que normalmente é a bateria, o baixo que fica ali na parte de trás, eu comparo muito ao nosso dia a dia da área de operações. Nós estamos aqui para apoiar os solistas que são [...] o Representante, o Deputy, os gerentes de programa, o pessoal de programa que tem que realmente fazer o frente a frente, a captação de recursos, o estabelecimento de parcerias, o monitoramento, as avaliações. Nós temos que dar condições para que todo o resto possa acontecer”.
Verificam-se, também, focos distintos nesta relação. O foco da área de programa é planejar as ações e atender às demandas dos parceiros, dos clientes, do projeto. Já o foco da área administrativa é executar o planejado seguindo as regras, normas e procedimentos. Assim, quando os objetivos específicos de cada uma das áreas não estão alinhados, surge o conflito, conforme relata o funcionário da organização B: “Muitas vezes no âmbito de atender a 100% das necessidades do cliente, [...] nas negociações são prometidas coisas que não podem ser cumpridas. Isto é ruim porque quando chega na hora de executar você tem um problema, você tem uma expectativa do seu cliente em um determinado assunto e você tem uma administração que diz que não pode ser feito desta forma. E aí surgem alguns conflitos”.
Os funcionários da administração demonstram maior habilidade e facilidade no manuseio das regras e dos regulamentos chegando até mesmo a se denominarem “guardiões” das regras, conforme relato de funcionário da organização A: “a área operacional é a guardiã das regras operacionais. É necessário que ela garanta o cumprimento e a aplicação dessas normas, nós estamos sempre de olho, interferindo e sempre orientando”.
Nota-se que quando a equipe de programa se inteira das regras e dos regulamentos isto gera satisfação em funcionários da área administrativa, conforme relato de funcionário da organização A: “eu sinto muita satisfação de ver que a equipe de programa, pelo menos na Agência A, é uma equipe que já percebeu a importância de você se assenhorar, de se apropriar das regras e dos procedimentos”.
Entretanto esta aproximação nem sempre é possível. Os funcionários da área de programa querem mais agilidade e resultados para atender às demandas do projeto e dos parceiros. Além disso, consideram alguns processos irracionais e burocráticos, conforme relato de funcionário da organização B: “impressionante a quantidade de energia que se gasta com determinados processos” e que considera: “algumas coisas são muito irracionais”. Consideram, também, que as regras são excessivas e que é muito complexo conhecer todas as regras, conforme relato de funcionário da organização C: “A gente tem muita regra, muita legislação, assim, acompanhar isso tudo é muito difícil”.
Mas como superar essas barreiras? Uma proposta de solução relatada por um dos funcionários da organização B é repensar a forma de trabalho em busca de uma maior integração entre as áreas administrativas e de programa: “[...] aproximando muito mais a área administrativa da programática, fazendo com que todos falem a