Fonte: Blase e Anderson, 1995: 18. O quadrante A-D revela uma prática transacional fechada que poderá designar uma liderança de tipo autoritário. Nesta prática, o líder tende a concentrar o exercício do poder na sua pessoa, recorre à autoridade formal para impor as soluções que julga adequadas à manutenção da ordem instituída e/ou à ordem decretada, tende a ignorar a diversidade de pontos de vista e a suprimir o diálogo, adopta procedimentos baseados em reduzidas negociações, define as regras do jogo que supõe claras e unívocas e procura impor o controlo usando a manipulação das estruturas.
O quadrante A-B, que reúne os traços de fechamento e transformação, descreve uma liderança “adversarial” que conjuga o “poder sobre” e o “poder através de” visando promover e instituir a visão moral do líder. Nesta situação, o líder adopta comportamentos pró-activos que sirvam este propósito, pratica um cerimonial de abertura, cria situações de confronto e agressividade, procura persuadir os subordinados a aderirem à sua visão de escola e às decisões que toma.
O quadrante C-D, que conjuga as dimensões transacional e de abertura, define uma liderança “facilitadora” orientada para as pessoas visando promover um “clima organizacional” mais humano e assegurar o bem-estar individual. Este tipo de liderança tem necessidade de mostrar confiança nos professores, promove o desenvolvimento de estruturas intermédias, encoraja e ouve os contributos
B. Transformacional Liderança “democrática” Promove a democracia e poder social Poder com Liderança “adversarial”
Promove a visão moral do líder
Poder sobre, através de
C. Aberta A. Fechada Liderança “autoritária” Promove a manutenção do statu quo Poder sobre Liderança “facilitadora” Promove clima
organizacional mais humano e desenvolvimento individual Poder através de e poder sobre
individuais, promove algumas mudanças para criar a ilusão de movimento e mudança, mantendo o statu quo favorável à manutenção dos interesses que dominam o palco organizacional.
O quadrante B-C, conjugando os sentidos de transformação e de abertura, apresenta o tipo de liderança democrática que promove os direitos de autoria e o poder de todos os membros da organização. É um estilo que11: i) desenvolve a partilha de objectivos de aprendizagem; ii) facilita
processos de trabalho em grupo; iii) promove a comunicação (especialmente ouvindo e questionando); iv) reflecte sobre a prática; v) colabora no planeamento do PE e das actividades educativas; vi) gere conflitos entre adultos; vii) promove a resolução de problemas entre colegas e alunos bem como viii) a relação entre liderança e aprendizagem, através da acção e do discurso; ix) desenvolve planos e dispositivos para a criação de espaços e tempos para o diálogo e reflexão; x) identifica, descobre e interpreta informação e evidências sobre o funcionamento da escola; xi) concebe e realiza sistemas de comunicação que mantêm todos informados e envolvidos na interpretação consistente dos dados; xii) presta atenção ao que se passa na sala de aula, na escola, na comunidade; xiii) observa e é sensível a indicadores em que os participantes têm sucesso na assunção de papéis inovadores; xiv) desenvolve expectativas mútuas e estratégias para assegurar que os participantes dividam responsabilidades na implementação de protocolos e projectos com a comunidade escolar; xv) encoraja iniciativas individuais e de grupo providenciando acesso a recursos, pessoal, tempo e redes exteriores; xvi) pratica e incentiva a inovação sem expectativas de sucesso imediato; xvii) encoraja e participa na inovação colaborativa; xviii) compromete-se, no desenvolvimento de critérios pessoais de monitorização, avaliação e responsabilização no que se refere ao trabalho individual ou em equipa; xix) trabalha com os outros membros da comunidade escolar no sentido de elevar as expectativas e estabelecer standards humanos mais desafiantes; xx) desenha, ensina, treina e avalia programas de ensino e processos de instrução e assegura que todos os alunos aprendam o mais possível; xxi) reformula papéis e estruturas de modo a permitir à escola desenvolver e sustentar a capacidade de resiliência; xxii) assegura que a avaliação da aprendizagem inclua uma diversidade de critérios e instrumentos que permitam avaliar competências, capacidades, atitudes; xxiii) pratica a descentralização de poder e partilha as decisões e xxiv) promove o desenvolvimento individual e colectivo.
Será este último estilo que poderá potenciar os melhores processos educativos e provavelmente os melhores resultados nas aprendizagens dos alunos. Este juízo de valor terá, no entanto, de ser considerado (e relativizado) dada a grande variedade de contextos internos e externos que poderão condicionar a assunção de um determinado tipo de liderança.
Também Fiedler (1967), procurando clarificar este conceito, enumera três tipos de variáveis situacionais que são determinantes para o estilo de liderança: i) a qualidade das relações pessoais que
o líder mantém com os seus subalternos; ii) o grau de estruturação da tarefa que os subordinados devem cumprir e iii) o grau de poder que o líder possui no seu posto de autoridade. Desta forma, devemos considerar o processo de liderança como um fenómeno de adaptação. A esse respeito, referimos a Teoria da Contingência (Fiedler & Chemers, 1984) que se baseia em duas abordagens sobre a adaptabilidade do líder. A primeira pressupõe que o líder deve mudar o seu comportamento para se ajustar à situação, enquanto na segunda, o líder deve mudar a situação para a ajustar ao seu comportamento, assumindo a sua imutabilidade. Nesta linha de pensamento, Reddin12 (1970)
apresenta uma teoria da situação muito mais globalizante visto que esta é definida em função do ambiente físico e do ambiente humano, incluindo a filosofia da organização, a tecnologia, o tipo de liderança da direcção e dos colegas de trabalho e, finalmente, o género de subalternos a supervisionar. Hersey e Blanchard13 (1977) defendem que o estilo de liderança deve adaptar-se às características dos
subalternos (a sua maturidade, a sua competência), sendo mais ou menos autoritário. Tannenbaum e Schmidt (1973) verificaram ainda que quanto mais os subordinados são experientes e instruídos, mais os líderes têm tendência a adoptar um estilo democrático baseado na participação na tomada de decisão. Estes últimos autores criaram um “Continuum do Comportamento de Liderança” configurado no seguinte quadro:
Quadro I: “Continuum do Comportamento de Liderança” (Tannenbaum e Schmidt, 1973)
O administrador toma a decisão e a anuncia O administrador “vende a decisão” O administrador apresenta ideias e pede questionamentos O administrador apresenta uma decisão provisória sujeita à mudança O administrador apresenta o problema, recebe sugestões e toma a decisão O administrador define os limites; pede ao grupo que tome a decisão O administrador permite que os subordinados actuem dentro dos limites definidos pelos superiores
Brunet & Bordeleau (1987), corroborando esta ideia, afirmam que “la nature de l‟organisation, le type de travail qui y est effectué, les caractéristiques personnelles des subordonnés et celles des leaders influencent le style de leadership adopté par les individus dans un poste d‟autorité (p. 365)”.
12 Estilos de Liderança Tridimensionais. 13 Modelo da Liderança Situacional.
Uso da autoridade
pelo administrador Áreas de liberdade
dos subordinados Liderança centrada no
chefe
Liderança centrada no subordinado
A liderança implica que os subordinados consintam ser influenciados. Como Chester Barnard (1938 : 165) fez nota, os subordinados devem estar dispostos a obedecer às ordens dos seus superiores: “Uma pessoa pode e vai aceitar uma comunicação como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente : (a) não conseguir perceber a comunicação ; (b) no momento da decisão, acreditar que esta não é incompatível com o propósito da organização ; (c) no momento da decisão, acreditar que esta é compatível com os seus interesses pessoais ; e (d) ser capaz mental e fisicamente de consentir, concordar”.
French (1993) identificou cinco fontes de poder ou de influência do líder representado no seguinte