Organisering av forskningen

De acordo com Headley (1998), Quinlivan (2000), Niven (2003) e Davis e Albright (2004) a perspectiva de aprendizagem e crescimento tem como função principal o cumprimento de objectivos que permitam atingir os parâmetros definidos para as restantes três perspectivas do Balanced Scorecard. Esta perspectiva deverá medir a capacidade da empresa para se adaptar às constantes mudanças no meio ambiente, economia e tecnologia.

Para Gago Rodríguez e Feijóo Souto (2000) esta perspectiva reveste-se de uma maior dificuldade de tratamento, tanto no que respeita à definição de indicadores como na definição do seu elemento principal (recursos humanos).

Esta perspectiva baseia-se na identificação da infra-estrutura que a organização deve construir para conseguir melhorias e crescimento a longo prazo, tendo em vista

impulsionar a formação e crescimento da organização (Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu, 2000).

Olve et al. (2000) acrescentam que permite que a organização assegure a sua capacidade de renovação de longo prazo como um requisito prévio para a sua existência duradoura.

Dávila (1999) e Giollo (2002) consideram que a capacidade do pessoal, dos sistemas e processos das organizações é fundamental para o seu sucesso. Quando os gestores têm apenas preocupações com a situação financeira, o sucesso pode ser posto em causa.

Segundo Camaleño Simon (1998) na perspectiva de aprendizagem e crescimento terão de existir algumas preocupações:

• Adequar a capacidade e competências para satisfazer o perfil definido para a

consecução dos objectivos;

• Proporcionar um ambiente de trabalho que permita a excelência e relações

estáveis de trabalho;

• Aproveitar o potencial de cada membro da organização e a oportunidade para

um maior envolvimento;

• Conseguir o envolvimento das pessoas, estimulando que contribuam para a

melhoria da qualidade e adequando os factores que motivam as pessoas;

• Envolver as pessoas em planos de desenvolvimento profissional.

O modelo tradicional de contabilidade financeira, não consegue traduzir, no longo prazo, as consequências de uma má actuação do pessoal, sistemas e processos da organização (Kaplan e Norton, 1997)

“O Balanced Scorecard realça a importância de investir para o futuro, e não só nas áreas tradicionais de investimentos, como as novas equipas e a investigação e desenvolvimento de novos produtos.” (Kaplan e Norton, 1997: 139). Esses investimentos são importantes, mas por si só não são suficientes.

As empresas também devem investir na sua infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos) para conseguirem obter resultados financeiros satisfatórios de longo prazo (Kaplan e Norton, 1997).

As variáveis chave da perspectiva de aprendizagem e crescimento são, segundo Aparisi Caudeli e Ripoll Feliu (2000) e Rocha (2000): capacidades dos empregados, capacidades dos sistemas de informação e a motivação, delegação de poder (empowerment) e coerência dos objectivos. Para Ellingson e Wabsganss (2001) e Hanson e Towle (2000) as medidas para esta perspectiva deverão incluir a satisfação dos empregados e a disponibilidade dos sistemas de informação. Também Niven (2003) assinala que nesta perspectiva cabe a capacidade e satisfação dos empregados, a disponibilidade de informação e a coordenação.

i - Capacidade dos empregados

Os funcionários são vistos, nas empresas de hoje, como um importante factor para o sucesso e desenvolvimento sustentado. Desta forma, é normal que as organizações contratem pessoal para funções específicas e bem definidas. O pessoal não deverá executar apenas tarefas físicas, deverá também pensar sobre elas (Kaplan e Norton, 1997).

Para Camaleño Simon (1998) o êxito empresarial depende da forma como se gerem os recursos humanos, bem como da forma como se trata a resistência à mudança e o modo como se motivam as pessoas.

Nas empresas actuais, os trabalhos repetitivos foram, em grande parte, automatizados e facilitados, graças à utilização dos computadores (Betancourt, 1999).

A manutenção das empresas no mercado exige uma melhoria contínua, pelo que será fundamental a opinião dos funcionários em relação à melhoria dos processos industriais e de comercialização. Assim, a participação do pessoal na melhoria contínua dos processos, exige uma requalificação dos mesmos, para que as suas capacidades

criativas possam ajudar na consecução dos objectivos da organização (Kaplan e Norton, 1997).

ii - Indicadores chave sobre os empregados

Segundo Rocha (2000), os indicadores que avaliam a actuação dos empregados repartem-se por três áreas, tal como se apresenta na figura 1.6..

Figura 1.6. Estrutura dos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento

Fonte: Kaplan e Norton (1997:142)

a) Medição da satisfação do empregado

De acordo com Amat Salas et al. (2001) a satisfação dos empregados depende, em muito, da implementação de uma política de incentivos atractiva.

Resultado Indicadores Chave

Retenção

empregado Produtividade empregado

Satisfação empregado

Competências

do pessoal Infra-estrutura tecnológica Clima laboral Meios

Uma grande moral e satisfação dos empregados, em relação ao seu trabalho, será de extrema importância para as empresas. A sua satisfação facilita o aumento da produtividade, da rapidez de reacção e da qualidade (Betancourt, 1999)

A consecução de um elevado grau de satisfação dos clientes necessita que eles sejam atendidos por pessoal satisfeito (Kaplan e Norton, 1997).

A medição da satisfação do pessoal pode ser feita, atendendo à: participação nas decisões; reconhecimento pela forma exemplar como executaram as suas tarefas; acesso a informação suficiente para terem uma actuação exemplar; motivação pelo facto de serem criativos e terem iniciativa; apoio dos gestores; satisfação geral perante a empresa, etc. (Betancourt, 1999 e Figueiredo, 2002).

b) Medição da retenção dos empregados

O pessoal que interessa à empresa deve manter-se por um período longo de tempo (Betancourt, 1999). Segundo Alonso Mollar (2004), a saída de pessoal de uma empresa que invista, a longo prazo, nos seus funcionários, pode traduzir-se numa perda de capital intelectual.

O pessoal leal e de longo prazo, representa e tem consigo os valores da organização, bem como o conhecimento dos processos e a sensibilidade necessária perante os clientes (Kaplan e Norton, 1997 e Sousa e Rodrigues, 2002)

Alonso Mollar (2004) partilha da mesma opinião e acrescenta que os empregados têm consigo para além dos valores da organização o conhecimento dos seus sistemas de funcionamento.

A forma de medir a retenção do pessoal pode ser feita pela rotação do pessoal preponderante para a organização (Kaplan e Norton, 1997 e Figueiredo, 2002).

c) Medição da produtividade dos funcionários

A satisfação dos funcionários conjugada com a inovação e melhoria dos processos internos e com a satisfação dos clientes, permite melhorar a produtividade dos funcionários. O objectivo principal será relacionar o resultado obtido pelos funcionários com o número daqueles que o conseguiram (Kaplan e Norton, 1997).

Rocha (2000) menciona que se a organização acreditar no potencial humano poderá obter elevados ganhos de produtividade e de qualidade.

A produtividade dos empregados pode ser vista como o resultado do impacto agregado da melhoria das capacidades, do aumento da moral, da inovação e dos processos internos dos mesmos (Betancourt, 1999 e Alonso Mollar, 2004).

Os proveitos por empregado constituem o indicador um indicador simples que permite medir a produtividade. No entanto, apresenta algumas limitações, essencialmente quando existe demasiada pressão para alcançar objectivos ambiciosos.

Os proveitos por empregado são úteis para o diagnóstico, no entanto a estrutura interna da organização não pode mudar de forma radical. A medição da motivação da actuação individual dos funcionários, através deste indicador, deve ser complementada com medidas económicas. Este procedimento evita que os objectivos relacionados com a produtividade dos funcionários sejam alcançados de forma disfuncional.

iii - Indutores para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

Depois de escolhidos os indicadores chave, relacionados com os empregados (satisfação, retenção e produtividade) deverão ser identificados os indutores específicos para as várias situações na perspectiva de aprendizagem e crescimento. Esses indutores estão relacionados com: formação dos trabalhadores; capacidades dos sistemas de informação e motivação; delegação de competências e interligação dos objectivos (Kaplan e Norton, 1997).

a) Formação dos trabalhadores

Os trabalhadores que estão directamente relacionados com os clientes não devem reagir apenas aos pedidos dos clientes, mas sim, agir de forma pró-activa, prevendo as suas necessidades. Porém, nem sempre os funcionários têm formação para poderem actuar dessa forma. Será de extrema relevância que as organizações tenham implementado um sistema de requalificação dos funcionários (Kaplan e Norton, 1997). Para Betancourt (1999) essa requalificação pode ser feita de duas formas: nível de formação necessário e percentagem de funcionários que necessita de formação.

Quando o grau de requalificação é baixo será necessário desenvolver actividades de formação normais para manter as capacidades dos funcionários. Nesta situação, a requalificação dos funcionários não deverá constituir uma prioridade a inscrever no Balanced Scorecard. Por outro lado, se a necessidade de requalificação for elevada, isto é, se existir uma grande diferença entre as necessidades futuras e as capacidades actuais, este objectivo já deve constar do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).

b) Capacidades dos sistemas de informação

Para a consecução dos objectivos dos clientes e dos processos internos, será fundamental, mas não suficiente, a motivação e as capacidades dos trabalhadores. A eficácia dos trabalhadores, num ambiente competitivo depende também da informação que dispõem sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras das suas decisões (Kaplan e Norton, 1997).

Os trabalhadores que se relacionam directamente com os clientes necessitam de informação oportuna e credível, sobre a relação global dos mesmos com a empresa. Neste contexto, os trabalhadores devem ter informação sobre a rentabilidade de cada cliente, pelo que devem ser informados sobre o segmento a que cada cliente pertence, o

que lhes permite avaliar o esforço a desenvolver para a satisfação, não só das necessidades actuais dos clientes mas também das suas necessidades emergentes.

Os trabalhadores do processo operacional da empresa, que não estão directamente relacionados com os clientes, necessitam de um feedback rápido, credível e oportuno sobre o produto que fabricaram ou sobre o serviço que prestaram (Betancourt, 1999 e Rocha, 2000). A melhoria contínua dos trabalhadores e da sua actuação depende deste factor, pelo que só assim se pode eliminar defeitos e excessos de custos, bem como diminuir tempos e desperdícios dos sistemas de produção.

Todos os trabalhadores têm a necessidade de bons sistemas de informação, facto que deve ser relevado no Balanced Scorecard, por exemplo através de um indicador de acessibilidade à informação estratégica (Kaplan e Norton, 1997).

c) Motivação, delegação de competências e interligação dos objectivos

Para Rocha (2000) a motivação e a iniciativa dos trabalhadores serão factores fundamentais para o êxito da organização.

A sua medição pode ser feita, por exemplo, através das sugestões dadas por empregado, no sentido de melhorar a actuação da organização. Este indicador pode ser complementado com o número de sugestões que são postas em prática e com os proveitos obtidos com a implementação da sugestão, etc. (Kaplan e Norton, 1997).

Assim, as organizações devem implementar um sistema de sugestões, sem esquecer as recompensas aos seus autores, de acordo como os resultados obtidos na melhoria da organização.

“O indicador do número de sugestões implementadas com êxito e a taxa das melhorias que se estão a fazer sentir nos processos críticos são umas boas medidas de resultados para o objectivo de equiparação individual e da organização.” (Kaplan e Norton, 1997: 152).

Os indutores de actuação para a vinculação individual com a organização, pretendem verificar se os departamentos e os indivíduos têm os seus objectivos articulados com os da organização e com o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).

Deve existir uma ampla divulgação da estratégia e dos objectivos da organização, de molde a que os objectivos individuais se articulem na consecução de uma objectivo global.

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