Oppsummerende diskusjon og kritikk

de Sistemas de Informações Gerenciais há um número relativamente pequeno na literatura de modelos estruturados que auxiliem ou que norteiem empresas e consultorias neste processo.

Observa-se algumas experiências de sucesso assim como inúmeras situações expostas que não deveriam acontecer em implantações de TI dessa natureza se a companhia almeja obter retornos sobre investimentos.

Colangelo Filho (2001) propõe algumas recomendações, chamadas de ‘as melhores práticas’ para investimentos em SI:

- concentrar-se em habilidades e benefícios, não apenas no uso do sistema; - alinhar a organização ao destino, isto é, aos objetivos da implantação; - promover mudanças em pessoas, processos e tecnologia;

- aplicar métodos de planejamento e gestão de projetos;

- utilizar-se do estudo de viabilidade como ferramenta gerencial; - definir métricas e gerenciar o processo com base nessas métricas; - estender as habilidades além do âmbito do sistema ERP;

- ensinar a organização a utilizar as novas capacitações criadas;

- não desmantelar a equipe de projeto após o sistema entrar em produção; - expandir o conhecimento de processos obtidos com a implantação do projeto; - promover homogeneização de processos organizacionais após implantação do sistema.

Fator Desdobramento

Os usuários certos participam? Os usuários estão envolvidos desde o início? O relacionamento com os usuários é bom? A participação dos usuários é encorajada? Busca-se definir as necessidades dos usuários?

Apoio da direção

Os executivos-chave estão envolvidos? O executivo- chave tem interesse nos resultados? O fracasso é tolerável? Há um plano bem-definido? O time de projeto tem interesse nos resultados?

Definição clara das necessidades

A visão é concisa? Há uma análise de funcionalidades? Há uma avaliação de riscos? Há um estudo de viabilidade? O projeto pode ser medido? O escopo está bem definido?

Planejamento adequado Há uma definição de problema? Há uma definição de solução? A equipe é adequada? Há especificações claras? Há marcos intermediários alcançáveis?

Expectativas realistas Há especificações claras? As necessidades estão priorizadas? Há marcos intermediários? Pode-se gerenciar as mudanças? Pode-se prototipar?

Marcos intermediários

Usa-se a regra 80/20 para focar-se? Usa-se desenho top-

down? Há prazos limite? Há uma ferramenta de

prototipação em uso? Pode-se medir o progresso? Equipe competente

Sabem-se as habilidades necessárias? A equipe é adequada? Há um programa de treinamento? Há incentivos? A equipe tem visibilidade sobre o projeto? Comprometimento Os papéis estão definidos? A organização está definida? Todos sabem seus papéis? Os incentivos estão ligados

ao sucesso? Todos estão comprometidos?

Visão e objetivos claros A visão é compartilhada? A visão está alinhada com as metas da empresa? Os objetivos são mensuráveis? A medição é confiável?

Equipe dedicada

Há incentivos? Há foco em produtos quantificáveis? Todos os integrantes estão comprometidos? Todos trabalham em equipe? Há confiança nos resultados?

QUADRO 7 – Principais fatores de sucesso na implantação de SI. Fonte: COLANGELO FILHO (2001, p.40-41).

Mañas (2003) expõe que é importante evitar o investimento em ‘modismos’, tendo em vista, que os fatos têm comprovado que a eficácia da implantação ou dos resultados obtidos nem sempre corresponde aos argumentos de quem faz tais propostas.

Bergamaschi e Reinhard (2000, 2003) também apresentam alguns dos fatores críticos para a implantação de TI: missões claras e bem definidas; apoio da alta administração; usuários capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto;

gerente de projeto com habilidades necessárias, presença de consultoria externa e mudança nos processos de negócios da organização.

Medeiros e Ferreira (2002) destacam a importância do planejamento daquilo que será ou não implantado e dos seus possíveis impactos na organização bem como do patrocínio, ou seja, apoio de membros do alto escalão da empresa para a implantação do pacote ERP.

Pinto e Slevin3 (1988, apud Albertin, 2001) descrevem alguns dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de projeto e sua distribuição no ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes características:

- aderência ao orçamento: o projeto deve ser adequado ao seu orçamento original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas para que seja realizado;

- aderência ao cronograma: da mesma forma que deve haver aderência ao orçamento, faz-se necessário existir aderência ao cronograma de implantação;

- nível de desempenho atingido: o projeto deve atender ao nível de desempenho esperado e acordado entre as partes envolvidas;

- validade técnica: o projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas suas atividades e produtos, aderentes às necessidades especificadas;

- validade organizacional: o projeto deve contribuir direta e indiretamente com a corporação. Ademais, não pode comprometer os outros componentes e aspectos do ambiente onde ele é desenvolvido;

- efetividade organizacional: os resultados e produtos da implantação devem ser utilizados pela organização de forma efetiva.

Os Fatores Críticos de Sucesso identificados e utilizados foram:

- missão do projeto: definição inicial dos objetivos, metas e direções gerais; - apoio da alta gerência: a alta gerência deve prover os recursos e autoridade/poder necessários para o sucesso do projeto;

- planos e cronogramas do projeto: especificação detalhada das etapas de ação requeridas para a implantação do projeto;

- consulta ao cliente: envolver todas as partes afetadas no projeto;

3 _{PINTO, J.K.; SLEVIN, D.P. (1988). Corporations of the 1990s: information technology and}

organizational transformation. Oxford University Press, Oxford. apud ALBERTIN, A.L. (2001). Valor estratégico dos projetos de tecnologia de informação. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.41, n.3, p.42-50, jul./set.

- pessoal: recrutar, selecionar e treinar o pessoal necessário para a equipe do projeto;

- tarefas técnicas: disponibilidade de tecnologia e especialização requeridas para completar as etapas de ação técnicas;

- aceitação do cliente: ‘vender’ o projeto final para os usuários que farão uso do sistema;

- monitoração e feedback: disponibilizar e monitorar as informações de controle em cada fase no processo de implantação;

- comunicação: obter e disponibilizar-se de uma rede apropriada e de dados necessários para todos os fatores-chave na implantação do projeto;

- solução de problemas: habilidade ao tratar crises inesperadas e desvios em relação aos planos.

Além desses Fatores Críticos de Sucesso, os autores incluíram outros quatro: - características do líder de equipe do projeto: o líder de equipe de projeto deve possuir competência administrativa, interpessoal e técnica e a autoridade para desenvolver suas responsabilidades;

- poder e aspectos políticos: grau de atividade política na organização e percepção do projeto, assim como nos próprios interesses dos membros da empresa;

- eventos ambientais: impactos positivos ou não dos fatores externos à organização ou ambientais nas operações da equipe de projeto;

- urgência: a percepção da importância do projeto ou da necessidade de implementá-lo em menor tempo.

Para Silva e Fischmann (2002), as condições básicas para uma implantação bem-sucedida são as seguintes:

- ter confiança na tecnologia escolhida;

- buscar desenvolver abertura e confiança mútua entre empresa e fornecedor; - ter consciência de que os significativos benefícios virão a médio e longo prazos e não a curto prazo.

Para os autores, por “implantação bem sucedida de uma Tecnologia de Informação entende-se organizações que conseguem apropriar-se de seus benefícios e integrá-la com outras ferramentas de gestão, aprimorando-as” (SILVA; FISCHMANN, 2002, p.13).

Albertin (2001, p.47) complementa expondo que “os Fatores Críticos de Sucesso de projetos de TI visam melhorar o tratamento das variáveis dos projetos para

considerar de forma otimizada os seus aspectos e aumentar as chances de obter o máximo de contribuição da utilização”.

Umble, Haft e Umble (2003), também expõem alguns fatores críticos para o sucesso de implantações de sistemas ERP:

- compreensão clara dos objetivos estratégicos; - comprometimento da alta direção da empresa; - gerenciamento eficiente do projeto;

- gerenciamento de mudanças organizacionais; - boa equipe de implantação;

- respeitar o cronograma;

- educação e treinamento extensivos; - medidas de desempenho focadas.

Graeml (2000) disserta que o primeiro passo para uma decisão acertada em TI é ter consciência de que os benefícios advindos dos investimentos não estão diretamente ligados ao próprio investimento, mas ao uso que é feito dela. Acrescenta que o próximo passo é descobrir se o projeto realmente faz diferença para a competitividade da empresa. Conclui expondo que “são os novos produtos e serviços, ou o valor agregado a eles e aos processos de negócios afetados pela TI, que garantem o retorno do investimento para a empresa”. (GRAEML, 2000, p.24).

Colangelo Filho (2001) acrescenta que a maioria dos fatores de sucesso envolve aspectos relacionados às pessoas e que, normalmente, a relevância dos aspectos tecnológicos é pequena.