Dentro da perspetiva organizacional, o grau de centralização é um dos fatores que é referido como influenciador da tomada de decisão. Xue et al. (2008) resume a centralização como a concentração de todo o poder de tomada de decisão na gestão de topo, pelo que os departamentos não desempenham um papel relevante no processo. A literatura refere que quanto mais centralizada a organização, mais o envolvimento quase exclusivo da gestão de topo e menor o envolvimento dos outros profissionais nas fases de iniciação do processo de investimento (Xue et al., 2008; Fakhfakh et al., 2012; Nyland & Pettersen, 2004). Assim, a maior centralização pode estar associado ao exceder do orçamento por falta de informações e à má avaliação do investimento (Lucas & Palley, 1986). A centralização pode ser explicada por aspetos como a própria complexidade da organização, e por sua vez, pela autonomia dentro da mesma e pelo maior (ou menor) envolvimento da gestão de topo nas decisões a serem tomadas. Os vários estudos da literatura mostram que a maior autonomia dos departamentos de gestão intermédia, inversamente relacionada com o grau de centralização das decisões, beneficia e potencia a tomada de decisão (a nível de novos equipamentos e tecnologias), influenciando positivamente o desempenho organizacional pelo envolvimento de vários participantes. (Fakhfakh et al.,2012; Castro et al., 2008; Nyland & Pettersen, 2004).
Associado ao grau de centralização, encontra-se na literatura a referência à
formalização, que se traduz na dependência a regras e procedimentos estruturados na
organização, sobre a forma de comportamentos pré-definidos pelos mesmos (Zmud, 1982). A formalização difere da centralização no seu impacto nos membros da organização por reprimir de certa forma os comportamentos dos profissionais dentro do ambiente de trabalho, em vez de os expandir. Neste sentido, a relação estabelecida na literatura entre o grau de formalização e a tomada de decisão é de proporcionalidade inversa; para além disso, o grau de formalização numa organização acaba por ter um impacto maior do que em termos de centralização, nas inovações técnicas no que diz respeito à inicialização do processo (Zmud, 1982). A maior autonomia dos gestores intermédios também se pode relacionar com o grau de formalização. Reimann (1975)
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mostrou que o aumento da autonomia proporciona a diminuição da formalização e centralização organizacionais, promovendo a tomada de decisão.
Existem vantagens para as organizações maiores adquirirem inovações, uma vez que há mais recursos para facilitar essa adoção levando à criação de economias de escala, facto que permitiria por sua vez uma maior capacidade para suportar riscos associados a estas implementações. O tamanho do hospital é também um fator tido em consideração em alguns estudos(Ahmadi et al., 2015; Bower, 2005; Gabriel, 2014; Kimberly, 1981). O tamanho da organização aponta-se como uma influência positiva na aceitação da introdução de novos equipamentos, e os hospitais maiores conseguem dar uma resposta mais eficiente às solicitações dos pacientes (Hikmet et al., 2007; Hung et al., 2009); pode haver ainda a criação de uma “massa crítica” justificativa de aquisições que resulta do relacionamento positivo entre o tamanho do hospital com o comportamento de adoção de inovações e tecnologia. Neste caso, as inovações tornam-se necessárias como resultado do aumento do seu tamanho (Kimberly & Evanisko, 1981).
O tipo de hospital também deve ser contabilizado como um fator a ter em consideração, segundo a literatura, nomeadamente se é público ou privado. Teplensky et al. (1995) defendem que os hospitais privados devem a sua motivação para a adoção de novos equipamentos aos potenciais lucros aquando da redução do tempo de espera, redução da intensidade tecnológica e procura de pacientes mais lucrativos. Ser percebido como líder tecnológico é de vital importância para a estratégia de desenvolvimento do mercado e a orientação para a alta tecnologia em relação à oferta de Serviços, estando positivamente relacionadas com a probabilidade de adoção da tecnologia (Teplensky et al., 1995).
O apoio da gestão de topo foi um fator encontrado como importante no processo de adoção tecnológica e percebeu-se a importância da junção da visão da administração com a dos médicos que estão mais familiarizados com a utilização destes equipamentos. Aqui refere-se também a existência de equipas multidisciplinares como um fator importante para a tomada de decisão; é importante haver concordância e alinhamento nos valores de todos, para a organização poder adotar o melhor equipamento para a situação em questão (Ahmadi et al., 2015; Ancarani et al., 2016; Chang et al., 2006; Peer & Rakich, 1999; Wernz et al., 2014; Yang et al., 2013; Yusof et al., 2008). Refere-se ainda que a tarefa de seleção (referindo-se sempre a uma pluralidade de agentes decisores – entre 5 a 32 membros entre eles médicos, enfermeiros, staff técnico e administrativo -, que constituem uma equipa multidisciplinar de decisão) não é trivial, devido a possíveis conflitos de
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interesses entre os grupos envolvidos, diversos objetivos, períodos de planeamento e interações tecnológicas diferentes (Focke & Stummer, 2003). A inovação tecnológica está assim positivamente relacionada com o envolvimento do Administrador nas práticas médicas e do diretor clínico nos assuntos administrativos (Ingebrigtsen et al., 2014; Kimberly & Evanisko, 1981). Ernest (citado por Dantas e Moreira, 2011) apresenta cinco fatores de sucesso capazes de influenciar o desempenho empresarial e que envolvem uma equipa: o Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (especialização nas atividades, informação do mercado, qualidade do planeamento, domínio do trabalho preparatório), a Organização (equipa interfuncional, forte Project Leader, equipa com responsabilidade pelo projeto, forte comunicação interfuncional, ampla autonomia), a Cultura Empresarial (Intrapreneurship, abordagem de longo prazo, abertura à inovação, existência de um product champion), o Compromisso da Gestão de Topo (alocação de recursos, clara definição de objetivos, responsabilização pelos resultados) e a Estratégia (objetivos claros para os novos produtos, clara direção para os diversos projetos e orientação para o longo prazo). Os autores dão ênfase ao espírito de equipa necessário para o desenvolvimento de qualquer processo de análise e investimento (Dantas & Moreira, 2011).
A definição de prioridades, que acaba por ser parte da estratégia do hospital, e estes são fatores também considerados relevantes para a tomada da decisão. Os aspetos estratégicos dizem respeito ao ajuste entre uma determinada tecnologia e à estratégia de pesquisa do hospital ou até à introdução de novas técnicas de prestação de serviços, por exemplo. Os serviços hospitalares que utilizem determinado equipamento podem atrair pacientes nesse sentido, principalmente no domínio privado (Focke & Stummer, 2003; Kidholm et al., 2015). Contudo, a literatura refere ainda que a influência nos Serviços com a compra de novas tecnologias médicas é reduzida uma vez que a necessidade de substituição pode ser vista como um fator relativamente comum para a aquisição de um dispositivo novo (Kidholm et al., 2015).