Opplevde påvirkninger for studentene som spiser sushi

Os estudos que procuraram estudar as consequências da facilitação, não se têm centrado nas consequências comportamentais, contudo, assume-se a relação da facilitação com melhores níveis de desempenho (Karatepe & Kilic, 2009; van Steenberg et al., 2007). Van Steenberg et al. (2007) sugeriram que a facilitação poderia estar associada a uma melhoria do desempenho dos colaboradores. Karatepe & Kilic (2009) estudaram esta relação, analisando o desempenho no trabalho reportado pelos indivíduos, no entanto, não encontraram uma associação entre estas variáveis. De acordo com os autores tal pode acontecer devido à influência de variáveis culturais, sendo esperado pelas organizações que os indivíduos tenham um desempenho elevado independentemente de qualquer outra variável. Contudo, consideram que os trabalhadores que sejam capazes de gerir os papéis de trabalho e família irão desempenhar com sucesso o seu trabalho e alertaram para a necessidade de estudos que meçam estes efeitos, uma vez que terão importantes implicações para as organizações. Partindo desta necessidade, iremos centrar-nos nas consequências da facilitação para o desempenho dos indivíduos no trabalho, que poderão resultar consequentemente em repercussões no desempenho organizacional.

3.1.2 Modelos teóricos de referência

Tradicionalmente, o desempenho no trabalho era avaliado em termos de proficiência i.e., de tarefas que eram especificadas na sua descrição de trabalho, mas com as mudanças no trabalho e nas organizações a nível de interdependência e incerteza (Howard, 1995) tem-se mudado a maneira de ver o desempenho individual introduzindo-se novos conceitos como comportamentos de cidadania organizacional, desempenho adaptativo e proactividade (Crant, 2000; Frese & Fay, 2001; Parker, Williams & Turner, 2006, citados por Griffin, Neal & Parker, 2007). Neste sentido, para analisarmos quais as consequências da facilitação a nível comportamental e mais especificamente, para o desempenho no trabalho, optámos por partir das considerações de dois modelos de comportamentos de trabalho que se adaptam aos contextos actuais, retirando dos mesmos as dimensões que

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pensamos trazerem uma maior compreensão das consequências da facilitação trabalho – vida para o desempenho nas organizações, bem como as assunções que permitem explicar como a facilitação está relacionada com este tipo de efeitos.

3.1.2.1 Modelo de Griffin, Neal & Parker (2007)

O modelo de Griffin et al., (2007) baseia-se nos comportamentos que contribuem para a eficácia e são valorizados nas organizações, propondo uma classificação do desempenho em termos de nove dimensões, classificando-as por nível (e.g. individual, equipa, e organizacional), bem como tipo de comportamentos (e.g. proficiência, adaptação e proactividade). Este modelo adapta-se aos contextos organizacionais actuais, uma vez que tem em conta os comportamentos que são valorizados nas organizações, em contextos de incerteza (papéis de trabalho pouco formalizados) e de interdependência (indivíduo necessita de apoio social mais amplo da organização).

O modelo de Griffin et al., (2007) explora então três tipos de comportamentos: a proficiência, i.e. a medida em que os indivíduos vão de encontro aos requisitos formalizados; a adaptabilidade, ou seja, a medida em que os indivíduos se adaptam a mudanças nos sistemas de trabalho ou aos papéis de trabalho e a proactividade referindo-se à extensão em que os indivíduos tomam acções auto-orientadas para antecipar ou iniciar mudanças no sistema de trabalho ou nos papéis de trabalho. De acordo com os autores, a proactividade é a dimensão mais importante em contextos de incerteza (Griffin, et al., 2007), e as medidas de proactividade vão além do que é exigido pelo papel. O conceito de proactividade é então aquele que aparece como mais próximo dos comportamentos extra-papel, i.e. que vão para além do que é prescrito pelo papel e como tal do tipo de comportamentos mais valorizados nas dinâmicas actuais. Ainda, no que diz respeito à proactividade, os autores consideraram três tipos: a proactividade individual, i.e., o indivíduo inicia formas melhores de realizar as suas tarefas fundamentais (e.g. uma enfermeira criar uma nova forma mais segura de administrar um medicamento); proactividade a nível da equipa, i.e., o indivíduo desenvolve novos métodos que o ajudam a melhorar o funcionamento da equipa (e.g. a enfermeira pode sugerir uma forma de melhorar a comunicação entre os membros da equipa) e proactividade a nível da organização, ou seja, o indivíduo faz sugestões que melhoram a eficiência da organização. Mais especificamente, a proactividade individual refere-se às acções que o indivíduo realiza quando antecipa e age sobre o ambiente externo, de forma auto-orientada para atingir certos resultados (Aragon-Correa, 1998, citado por Griffin, et al., 2007). No entanto, de acordo com Griffin, et al. (2007) os comportamentos que contribuem directamente para a eficácia a um nível individual podem contribuir indirectamente para a eficácia a outros níveis através de um processo de composição aditiva / adição (Chan, 1998, citado por Griffin et al., 2007).

30 3.1.2.2 Modelo de Naus, Itterson & Roe (2007)

O modelo de Naus et al. (2007) refere-se a um modelo de respostas à percepção de condições desfavoráveis no trabalho, i.e. à insatisfação no trabalho. O seu modelo diz respeito a uma extensão do modelo de Rusbult, Farrell, Rogers & Mainous III (1988) e inclui duas categorias de respostas: activas e passivas, que dão origem a cinco tipologias de comportamentos: saída, voz, lealdade, negligência e cinismo. No que diz respeito às respostas activas, a saída refere-se ao facto de o indivíduo deixar a organização através de uma transferência, procurar um trabalho diferente, ou pensar em sair e a voz diz respeito a tentar melhorar as condições de trabalho activa e construtivamente, através da discussão dos problemas com o supervisor ou colegas, através de acções para solucionar os problemas, ou da apresentação de soluções, ou de um pedido de ajuda fora da organização. As respostas passivas prendem-se com: a lealdade em que os indivíduos irão esperar passivamente por condições de melhora de forma optimista e a negligência que se refere ao envolvimento passivo em condições deterioradoras, através da redução do interesse ou esforço, latência crónica ou faltas, usando o tempo da empresa para assuntos pessoais, ou aumentando a taxa de erro. A voz e a lealdade são então respostas construtivas em que o individuo tende a reviver ou manter condições satisfatórias, e a saída e a negligência correspondem a respostas mais destrutivas. A negligência inclui respostas passivas como a redução do interesse pelo trabalho assim como respostas moderadamente passivas (i.e. intenções de deixar o trabalho). De acordo com Rusbult, et al. (1988) níveis elevados de satisfação no trabalho estarão associados a uma forte tendência para responder a problemas específicos com respostas de voz ou lealdade. Por seu lado, níveis baixos de satisfação no trabalho estarão associados a comportamentos ou intenções de saída ou a comportamentos de negligência e.g. latência (Adler & Golan, 1981; Farrell & Rob, 1980; citados por Rusbult, et al., 1988).

Por último, o cinismo corresponde à nova dimensão introduzida por Naus, et al., (2007), e diz respeito a uma forma de auto-defesa para lidar com os pensamentos desagradáveis ou desapontamento e surge em resposta a determinadas acções da organização ou da gestão (Reichers et al., 1997, citado por Naus et al., 2007), como por exemplo falta de honestidade, sinceridade, sentimentos de injustiça (Naus, et al., 2007), sentimento de não ser tratado com dignidade e respeito (Eleming & Spicer, 2003; O´ Brien et al., 2004, citados por Naus, et al., 2007), falta de participação nos processos de decisão ou falta de suporte genuíno da gestão.

Considerámos então que seria interessante explorar os efeitos da facilitação, não só no que diz respeito a consequências positivas, mas também negativas, pelo que iremos basear-nos em três das dimensões utilizadas pelos autores acima referidos: a dimensão de proactividade do Modelo de Griffin et al., (2007) e as dimensões de negligência e cinismo do Modelo de Naus et al., (2007). Elegemos estas duas tipologias de comportamentos visto que uma tem em conta os comportamentos que são importantes para a eficácia e valorizados nas organizações e a outra, os comportamentos que podem dificultar o funcionamento das organizações. E foram seleccionadas estas dimensões, tendo em conta que a proactividade se refere a um posicionamento activo face às condições de trabalho i.e. à extensão em que os indivíduos tomam acções para antecipar ou iniciar mudanças no

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sistema de trabalho, e como tal se revela o conceito mais próximo dos comportamentos de cidadania organizacional, considerando-se a sua importância para o bom funcionamento das organizações, e a negligência, que de forma oposta se refere precisamente a uma postura passiva face às condições de trabalho ou seja, ao envolvimento passivo em condições deterioradoras, como a redução do interesse e esforço no trabalho, a utilização do tempo da empresa para assuntos pessoais, entre outras. No que diz respeito a esta dimensão, escolhemo-la também uma vez que tem sido pouco estudada comparativamente com outras respostas como a saída, considerando-se que pode até ser uma estratégia utilizada por quem não tem a possibilidade de ―sair‖ (e.g. devido a constrangimentos financeiros ou falta de alternativas). Ainda, tendo em conta que a dimensão de negligência poderia estar sujeita a alguma desejabilidade social por parte dos indivíduos, incluímos itens da dimensão de cinismo, que pode ser considerada uma forma mais subtil de negligência. No entanto, iremos designar estas duas dimensões de comportamentos de proactividade e comportamentos de negligência2.

Subjacente aos modelos de Griffin et al., (2007) & Naus et al., (2007) está a noção de que os indivíduos irão agir de forma favorável ou desfavorável à organização, de acordo com as condições que o seu trabalho lhes proporciona, isto é, de acordo com o que obtêm do seu contexto de trabalho. Presume-se então que a teoria da social de Blau (1964) permitirá explicar a relação entre a facilitação e os comportamentos de proactividade e entre a facilitação e os comportamentos de negligência.

3.1.3 Teoria da Troca Social de Blau (1964)

A teoria da troca social tem sido aplicada às relações empregado - entidade empregadora, sendo que quando existe um tratamento favorável percebido, por uma parte, a outra irá responder de forma recíproca, o que leva a resultados favoráveis para ambas. De acordo com McNall et al., (2010) esta teoria poderá permitir explicar a relação entre a facilitação e as consequências nas organizações, uma vez que quando os empregados percebem que as organizações lhes proporcionam condições que lhes permitem melhorar o seu funcionamento na vida pessoal, estarão mais propensos a sentir-se suportados e a sentir que a organização se preocupa com eles (Aryee et al., 2005; McNall et al., 2010). Como resposta, partindo de uma norma de reciprocidade os trabalhadores irão sentir-se impelidos a agir de forma recíproca para com a organização sob a forma de atitudes mais favoráveis. Esta norma leva os indivíduos a responder de forma recíproca, através de um igual tratamento como responder de forma mais positiva ao trabalho e à organização. Partindo desta teoria, a facilitação trabalho – vida tem aparecido relacionada com uma maior implicação organizacional (Aryee et al., 2005).

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A análise factorial de componentes principais realizada justifica esta designação, que irá ser aprofundada posteriormente na secção ―Operacionalização das variáveis‖.

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3.2 O papel da Facilitação para os Comportamentos de Proactividade e Negligência no