Segundo Milkovich e Boudreau (2000), um interesse crescente na remuneração variável baseada no desempenho se torna uma tendência global, pois essa forma de remuneração é cada vez mais usada por organizações que buscam novas formas de melhorar sua competitividade, pelo aumento da produtividade.
Os autores ressaltam o questionamento de alguns gestores em relação à efetividade da remuneração variável, analisando se os empregados devem receber remunerações diferenciadas e, em caso positivo, como executar tal procedimento, tentando verificar quais as conseqüências da remuneração variável para o desempenho.
Para Milkovich e Boudreau (2000), a aceitação dos empregados em relação aos planos de remuneração variável depende de três características fundamentais, que são a alavancagem, o nível de risco e a justiça nos procedimentos.
A possibilidade de os sistemas de remuneração variável serem aceitos pelos empregados está atrelada com maior veemência ao aspecto da justiça, cuja aceitação ocorre quando esses sistemas se aplicam constantemente a todos os empregados, incluem a participação e/ou representação dos colaboradores, oferecem procedimento para apelação e usam dados precisos. “As pesquisas revelam que a justiça nos procedimentos, mais do que os resultados em si, facilita o comprometimento, a confiabilidade e a aceitação.” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 425).
Os sistemas de remuneração variável possuem objetivos, dentre os quais pode-se mencionar a melhoria do desempenho das equipes, atrelando uma parcela da remuneração dos colaboradores aos objetivos e metas da empresa; desenvolvimento de uma cultura gerencial de comprometimento em relação aos objetivos organizacionais de longo prazo; promoção da
inovação; o foco em resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e consolidação da organização no mercado; e identificação de oportunidades para melhorar o desempenho de cada área e o desenvolvimento dos negócios.
Com base nesses objetivos,os sistemas de remuneração variável são vinculados a metas de desempenho dos indivíduos, equipes ou da organização (WOOD; PICARELLI FILHO, 2004, p. 92). A empresa tem metas corporativas definidas, que devem ser desdobradas para cada unidade, para a equipe e posteriormente individualizadas para cada colaborador.
Wood e Picarelli Filho (2004) salientam que as empresas devem adotar sistemas de remuneração consistentes com sua estrutura e estilos gerenciais, o que só será possível se a organização possuir um sistema avançado da gestão. Faz-se necessário observar alguns aspectos que permitam a implementação desse sistema de remuneração, realizando um diagnóstico organizacional, referente ao ambiente interno e externo; conhecendo de forma profunda as diversas maneiras e opções de remuneração, para saber quando e como aplicá-las; definir que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados e assegurar a transparência e funcionalidade do sistema de remuneração variável.
A remuneração variável por resultados obtém êxito em virtude de trazer vantagens tanto para a organização como para seus colaboradores. A organização ganha funcionários mais motivados, que buscam um desempenho melhor, pois sabem que quanto mais produzirem maior será sua remuneração no final do mês. A conseqüência natural será a melhoria de outros pilares da gestão, como o clima interno e o aumento dos níveis de produtividade e comprometimento das pessoas. A adesão à remuneração variável por resultados é o reconhecimento de aplicações de competências e resultados produzidos no espaço organizacional.
Para que esse sistema desencadeie resultados satisfatórios, deve estar estritamente atrelado ao modelo estratégico empresarial. A organização necessita estar atenta às suas estratégias e alinhá-las ao desempenho organizacional e individual. A vinculação das compensações remuneratórias ao resultado organizacional só se justifica se esse resultado estiver orientado a impulsionar valores como rentabilidade, qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.
Como desvantagens desse sistema, pode-se mencionar o fato de que alguns colaboradores podem comprometer a qualidade do trabalho na ânsia de produzir uma quantidade maior, já que esse acréscimo produtivo refletirá positivamente no seu salário no final do mês. A organização precisa deixar claro que o aumento da produtividade está vinculado à melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
Milkovich e Boudreau (2000) também ressaltam a existência do lado negativo da remuneração variável:
Muitos empregados não estão em condições de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos começam a contar com as bonificações, mesmo sem ter certeza sobre o seu recebimento. Alguns empregados têm uma base salarial relativamente baixa, o que torna quaisquer riscos inaceitáveis. Outros assumem compromissos financeiros com base em seus rendimentos potenciais, e não na realidade da situação econômica da empresa. Como geralmente os empregados têm apenas um emprego de cada vez, eles não podem minimizar os riscos através da diversificação de investimentos. (P. 424).
Verifica-se então que o sistema de remuneração variável apresenta vantagens e desvantagens e que o êxito da sua implementação dependerá, em grande parte, da forma como for conduzido. A remuneração reflete as pressões sociais, políticas e econômicas, e deve observar fatores como a competitividade, o alinhamento, o desempenho do empregado e o modo de implementação desse sistema de remuneração.
Wood e Picarelli Filho (2004) descrevem que o sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial organizacional, e se for bem estruturado passa a ser fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva, pois empresas distintas terão diferentes configurações em seus sistemas de remuneração.
Após discorrer sobre os principais métodos e sistemas de avaliação de desempenho existentes na literatura, tanto tradicionais como estratégicos, sob as perspectivas qualitativa e quantitativa, verifica-se que estes só terão resultados satisfatórios à medida que a organização se preparar para utilizar o método escolhido pela instituição.
Para que a avaliação dê resultados satisfatórios, precisa-se também definir a responsabilidade pelo processo, já que este requer comprometimento de todos os que fazem
parte desse contexto. Essa responsabilidade é inerente não só ao gestor imediato do avaliado, conforme será analisado a seguir.