Ontologisk usikkerhet

Para que o modelo de negócio de uma empresa seja efetivo, ela precisa desenvolver as atividades-chave que são necessárias para criar e entregar o valor descrito em sua proposta de valor. Ela também precisa que seus processos estejam configurados de forma que seu modelo de negócio funcione (Johnson et al., 2008; Osterwalder et al., 2005).

Para analisar esse bloco do modelo de negócio da Scania, a pesquisa buscou identificar os processos da empresa e se, ao longo dos últimos anos, novas atividades e processos foram desenvolvidos com a intenção clara de aumentar a servitização da empresa.

Não se pretende aqui descrever ou analisar todos os processos internos da empresa, seus sistemas de gestão da produção ou de se serviços. O objetivo é identificar fatos que mostrem se a empresa modificou seus processos e atividades para dar suporte à sua estratégia de servitização.

Um fato importante é que a empresa criou um sistema de gestão de suas operações de Vendas e Serviços, denominado SRS (Scania Retail System). Há alguns anos, a empresa contava apenas com seu sistema de gestão da produção (ver capítulo 4) e

não havia um sistema ou processo unificado de gestão para as operações de serviço. É fato que esse sistema deriva de seu sistema de produção, porém sua formalização em um “Sistema de Varejo Scania” mostra que a empresa criou um processo para a condução do trabalho em seus distribuidores, concessionárias e oficinas. A Figura 19 ilustra o sistema de gestão de varejo da empresa. Note-se que é possível observar novamente a característica da centralidade e foco no cliente em expressões como “profitable customer” e “customer value”.

Figura 19 _{– Sistema de Varejo da Scania}

Fonte: documento interno da área de Vendas e Serviços da empresa

No que se refere aos processos de gestão financeira das operações de serviço, os resultados da pesquisa mostram que:

a) A empresa criou novas métricas e relatórios para acompanhamento do desempenho financeiro das atividades de serviços. No passado, os relatórios não mostravam o resultado financeiro das oficinas de serviço das concessionárias Scania ou das concessionárias privadas, que hoje os enviam mensalmente para a unidade de Vendas e Serviços da Scania no Brasil. Com isso, já é possível acompanhar se as oficinas de serviço da Scania são lucrativas ou não no Brasil;

b) A empresa desenvolve atualmente um sistema para acompanhar seus resultados financeiros com base na “rentabilidade dos clientes”. Atualmente, esse acompanhamento é feito apenas com base nos produtos. Esse desenvolvimento visa suportar a área de Vendas e Serviços e seu foco nos segmentos e indústrias específicas;

Ao questionar o Controller da área de Vendas e Serviços da Scania na América Latina sobre como a servitização impactava o controle financeiro da empresa, ele fez um comentário que ilustra a mudança:

“Preciso mudar toda a lógica de controle, pois não dá mais para usar o Income Statement tradicional, pois tem que fazer a visão do cliente. Tem que saber se um cliente, com tudo que vendemos para ele, é rentável ou não. De repente, vendemos muitos caminhões, mas talvez ele não seja tão rentável, porque para isso damos muito desconto e ele tem a própria oficina. Esse cliente tem potencial de serviço zero. Às vezes ele nem compra peças genuínas. Já começamos a mudar o controle gerencial para a nova estratégia de

solution provider e isso inclui alteração em sistemas e no conceito de

trabalho” (Controller, Vendas e Serviços, América Latina).

A configuração de valor descreve como a empresa organiza suas atividades e recursos para criar e entregar valor ao seus clientes, de acordo com o tipo de relacionamento apropriado para o negócio. O processo de “venda de soluções” foi mencionado como o modo principal pelo qual a empresa busca aumentar sua servitização. Esse processo se conecta com o desenvolvimento dos segmentos de clientes, às novas competências requeridas na organização de Vendas e Serviços e aos novos processos e métricas com foco nos clientes. Em documento da área de Vendas e Serviços, o processo de “venda de soluções” é definido da seguinte forma:

Selling a comprehensive and value-adding solution starts with deep understanding of the customer’s operation and business challenges. This will result in an offer where Scania agrees to take responsibility for vehicles and services tailored to the operation. Designing a

comprehensive solution for a given transport need requires in-depth knowledge of the customer’s situation, as well as of Scania’s modular range of products and services (extraído do documento interno Selling and delivering solutions: Concepts and definitions).

Nas palavras do Vice-Presidente de Vendas e Marketing da empresa,

“O processo começa pela análise de indústrias potenciais e as aplicações que elas utilizam. Ao segmentar os clientes, avaliar as diferenças e similares fica mais fácil. Isso nos ajuda a ganhar um entendimento profundo dos nossos clientes e também dos seus clientes. Com base nessa análise, a Scania desenvolve um portfólio de produtos e serviços. Ao embalar produtos e serviços em uma ‘solução’, a Scania pode alcançar novos clientes e estender sua oferta de serviços aos clientes já existentes. Aí vamos oferecer uma escada de ‘soluções’ compreensiva: começando com o produto, depois um extensivo pacote de serviços até chegar na parceria de negócios” (Vice-Presidente de Vendas e Marketing, América Latina).

Modelo de negócio tradicional Modelo de negócio para a servitização

- Sem sistema de gestão formal e

padronizado nas concessionárias e oficinas

- Sistema formal de gestão das atividades de varejo

- Processos de venda baseados nas especificações técnicas dos produtos

- Processo de venda com foco nas operações dos clientes e na “venda de soluções”

- Métricas e acompanhamento financeiro com base nos produtos

- Métricas baseadas em “key accounts”, com foco na rentabilidade total do cliente

Quadro 15 - Configuração de valor (atividades-chave)

Fonte: entrevistas realizadas e documentos da empresa. Elaboração: do autor.

Em resumo, a análise dos resultados no que se refere às atividades e processos- chave da empresa mostra que ela criou um sistema de gestão próprio e formal para

a área de Vendas e Serviços e atualmente desenvolve processos e métricas para o acompanhamento do desempenho das operações de serviço. Ela também criou um processo de “vendas de soluções, com foco nas operações dos clientes e nas “indústrias” em que atuam. O Quadro 15 resume os resultados da análise das atividades-chave da empresa.