Segundo Ceitil (2007), as competências identificadas serão de dois tipos: as transversais a todas as funções e as específicas de cada função. Há outros autores que referem que as competências podem, ainda, ser compostas por competências de negócio, técnico-profissionais e sociais (Fleury e Fleury, 2004).
No que respeita às competências transversais designadas por core competences, são as cruciais para o bom desempenho da organização e são transversais, isto é, são aplicáveis a todos os colaboradores, seja qual for a função que ocupem (Ceitil, 2007). Já as competências específicas são somente aplicáveis às funções que integram a mesma família de funções e que
27 se somam às transversais para constituir indicadores transversais e específicos (Camara et al., 2016).
Hamel e Prahalad (1990) defendem, ainda, que as core competences expressam o real potencial da organização, pois são uma combinação única entre as competências humanas e as competências da organização que dão expressão ao carácter organizacional, porque sendo desenvolvidas através das áreas específicas da empresa, são distintas de cada organização e, portanto, difíceis de imitar pela concorrência, agregando valor à empresa e competitividade.
As competências podem, ainda, ser constituídas por clusters que agrupam as competências em grupos. O cluster liderança envolvem características ligadas à visão, missão da empresa, envolve fatores de mobilização e ações de mudança junto do colaborador (Camara et al., 2016). O cluster de competências técnico-profissional engloba um grupo de competências relativas aos conhecimentos técnicos (know-how), habilidades (skills) e experiência profissional necessárias para que o indivíduo consiga desempenhar com sucesso uma determinada função. O terceiro cluster corresponde às competências comportamentais que abrangem qualidades pessoais, atitudes e comportamentos do indivíduo e que são difíceis de detetar e quantificar (Camara, 2017).
Ainda sobre a identificação das competências, importa que a equipa de trabalho, constituída por gestores de topo, gestores de cada departamento e por um facilitador interno de recursos humanos ou externo identifique as core competences, descreva o seu conteúdo e defina os indicadores de comportamento observáveis, tendo em conta a visão, missão e estratégia da organização, pois estas competências estão ligadas aos valores e à cultura da organização. Ademais, a equipa deverá corroborar e validar a informação relativa às competências específicas. As core competences, após serem definidas, já não poderão mais fazer parte do elenco das competências específicas das várias famílias de funções (Camara et al., 2016; Camara, 2017).
Quanto à identificação das competências específicas, é importante analisar se existem funções semelhantes e que possuam requisitos comuns, porque nesse caso, devem ser identificadas a área funcional e os requisitos, a partir da descrição dos conteúdos funcionais resultantes da descrição e análise de função, para serem definidas a categoria ou a família de funções. A família de funções corresponde a um conjunto de funções com um certo grau de homogeneidade no tipo de atividades e tarefas desenvolvidas e que requerem um naipe de competências idêntico indispensáveis para um desempenho superior nos cargos inseridos nessa família de funções (Camara et al., 2016). A segmentação da organização em famílias deve ter conexões entre áreas funcionais distintas, mas com requisitos comuns. Quanto maior a
28 agregação das áreas em famílias de funções maior a transversalidade dos perfis funcionais e a mobilidade dos quadros (Cascão, 2004).
Definidas as famílias de funções, deverão ser identificadas as competências específicas de cada grupo através da descrição dos conteúdos funcionais, da descrição de tarefas e responsabilidades apresentadas pela descrição e análise de funções, devendo ainda ser validadas pelos gestores responsáveis de cada setor (Camara, 2017).
Para operacionalizar a identificação das competências, Campion, Fink, Ruggeberg, Carr e Odman (2011) defendem que se deve:
i) Considerar o contexto organizacional de cada empresa para identificar as competências de acordo com o ambiente interno e externo, pois existem fatores internos e externos que condicionam os comportamentos dos funcionários na execução das tarefas e, portanto, as competências não podem ser universais e iguais em todas as organizações.
ii) alinhar as competências aos objetivos e estratégia organizacional, mostrando-se assim necessário definir objetivos organizacionais que serão alinhados às competências e que terão impacto nos níveis de proficiência ancorados.
iii) usar métodos rigorosos de análise de funções para se definir em primeiro lugar as responsabilidades, conteúdos e especificidades da função e posteriormente as competências, pois esta definição e descrição de conteúdos funcionais determina e influencia a definição de core competences da organização o que leva à vantagem competitiva (Bergenhenegouwen, Horn & Mooijman, 1996).
iv) Descrever e definir as competências de modo uniforme. Para tal deve ser utilizada uma linguagem comum em toda a organização, o que inclui usar as mesmas expressões, acrónicos, tecnologia, títulos, etc.
v) Distinguir as core competences, as específicas e definir as competências técnicas na descrição e análise de funções de modo a especificar mais criteriosamente os requisitos.
vi) Distinguir ou especificar as competências de liderança ou de gestão das outras competências porque os desempenhos e requisitos das funções de liderança são diferentes das funções operacionais.
vii) Associar às competências, níveis de proficiência descritos progressivamente em graus, ilustrados em ações ou comportamentos numa função como resultado para alcançar os objetivos organizacionais, que são cruciais para gerar valor e vantagem
29 competitiva e que incluem fatores contextuais e contingências (Vieira & Filenga, 2012).
Todas as competências deverão ser compostas por uma designação que as identifica, uma breve definição do seu conceito, a indicação da categoria ou família de funções a que pertence e que designa um conjunto de competências semelhantes, os níveis de proficiência que correspondem à escala de classificação que explicita o nível de desempenho demonstrado e, ainda, os indicadores de desempenho que são os comportamentos observáveis que demonstram a posse da competência (Campion et al., 2011).