6 Måleresultater, luftkvalitet
6.1 Nitrogendioksid (NO 2 )
Os especialistas em matéria de gestão da qualidade, tal como Pires (2007:18), chamam a atenção “para o facto de a qualidade estar a ganhar, definitivamente, o
estatuto de disciplina do conhecimento técnico científico”; o mesmo autor também é
de opinião que “(…) será o século vinte e um a ficar na história como o século da
- 52 - foi sendo reformulado até lhe ser conferido, hoje, o estatuto de disciplina científica sustentado por teorias, modelos, técnicas e uma terminologia própria.
É, assim, importante contextualizarmos o surgimento deste conceito para melhor apreendermos alguns dos principais modelos da qualidade que ainda hoje prevalecem. Sem qualquer pretensão de exaustividade, passamos de seguida a mencionar as abordagens que contribuíram decisivamente para a criação de uma corrente de reflexão sobre qualidade.
Uma das controvérsias existentes a propósito da adoção de um sistema de
gestão da qualidade era, desde a época da Revolução Industrial - altura em que surge
o conceito de qualidade ligado à industrialização - a ideia de que a melhoria da
qualidade acarretava forçosamente um aumento de custos para as organizações. O
chamado Modelo de Deming vem, a partir da segunda guerra mundial, demonstrar precisamente o oposto.
Os teóricos da qualidade são geralmente divididos em duas correntes, os autores ocidentais (americanos) e os autores japoneses, sendo que foram engenheiros matemáticos americanos que projetaram as teorias da qualidade a partir do Japão, no pós-guerra. Entre eles, destacam-se três nomes principais, designados na literatura por “gurus da qualidade”: W. E. Deming (1900-1993)19, figura incontornável neste domínio
uma vez que é considerado um dos pais da revolução da qualidade conjuntamente com J. M. Juran (1904-2008)20 e com P. B. Crosby (1926-2001)21.
Deming construiu a sua perspetiva da qualidade, pondo em causa o modelo tradicional até então em vigor no qual “a qualidade era vista como um elemento que
acrescenta custos e portanto afetava negativamente a produtividade” (Pires 2007:27).
O modelo de Deming desafia esta abordagem e propõe uma nova conceção da qualidade em que “as necessidades e expectativas dos consumidores são o ponto de
partida para a melhoria da qualidade” (Pires 2007:27), salientando que a qualidade de
19https://www.deming.org/ 20http://www.juran.com/ 21http://www.philipcrosby.com/
- 53 - um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. Na sua conceção,
qualidade é um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as
necessidades dos clientes evoluem também.
Não sendo então possível controlar o grau de satisfação dos clientes, Deming “enfatiza o processo de realização que cria e faz com que o produto/serviço esteja
pronto para ser transferido para os consumidores” (António e Teixeira, 2007:29), ou
seja, a essência do modelo vai incidir nos processos utilizados para responder às necessidades e expectativas dos clientes. Deve-se, assim, a Deming a criação de um modelo de abordagem sistemática para a resolução de problemas, designado por Ciclo
de Deming, e originalmente conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Act) planear – executar – verificar – atuar e mais tarde revisitado pelo próprio Deming para PDSA
(Plan, Do, Study, Act) planear – executar – estudar – atuar.
Figura 3: The PDCA Cycle
The Deming Institute22
Este modelo construído a partir de uma série sistemática de passos para a obtenção de aprendizagem e conhecimento valioso com vista à melhoria contínua de um produto ou processo é, até hoje, o mais utilizado no controlo da qualidade e constitui os fundamentos da gestão da qualidade total.
O ciclo de Deming inicia-se com o primeiro passo planear que envolve a identificação de um objetivo ou propósito, a formulação de uma teoria, a definição de métricas de sucesso e a elaboração de um plano em ação. Segue-se o passo fazer, em que as componentes da fase planear são executadas, tal como por exemplo a
- 54 - fabricação de um produto. Em seguida, vem a fase do estudar, onde os resultados são monitorizados para testar a validade do plano a partir da deteção de sinais de progresso, sucesso ou, pelo contrário, de problemas e de áreas para melhorar. O passo que fecha o ciclo é atuar, integra a aprendizagem gerada por todo o processo que pode ser usada para ajustar os objetivos ou, porventura, alterar métodos, ou reformular uma teoria por completo (Evans e Lindsay, 2010:463). Estas quatro etapas PDSA são repetidas vezes sem fim, como parte de um ciclo interminável de melhoria contínua.
Como engenheiro e matemático, Deming teve a oportunidade de conceber e implementar o seu modelo na reconstrução do Japão, a partir dos anos 50, durante o pós-guerra. A sua teoria completa assenta em catorze pontos (Deming, 1986) que representam orientações para as empresas no que diz respeito às suas políticas de gestão e culturas de organização.
Os catorze pontos formam o modelo de Deming cuja filosofia geral é que melhorar a qualidade (no sentido de, entre outras orientações, estabelecer objetivos de produção, minimizar os custos, aperfeiçoar os processos, estimular a formação dos empregados, fortalecer a liderança, abolir um conjunto de desigualdades entre trabalhadores, etc.) faz aumentar a produtividade, reduz os custos e os preços, o que acaba por ter consequências no aumento dos mercados, na diversificação dos negócios e até na geração de mais emprego. Os resultados da aplicação do Modelo de Deming no Japão, a partir dos anos cinquenta, foram um enorme êxito, as empresas atingiram níveis de produção até então nunca vistos o que contribuiu para a abertura da economia japonesa ao mundo.
Deming regressa aos Estados Unidos décadas mais tarde para implementar o seu modelo em grandes empresas americanas à beira da falência sobretudo a partir dos anos oitenta, conseguindo, nomeadamente, re-erguer a Ford, incrementando uma nova política de gestão e cultura da qualidade e fazendo com que se tornasse, nos anos oitenta, a empresa americana do ramo automóvel mais rentável dos Estados Unidos.
- 55 - Deming deixou assim comprovada a sustentabilidade da sua teoria de que a
qualidade, quando bem gerida, não acarreta custos e até aumenta a produtividade.
Por sua vez, J. M. Juran, que seguiu as pisadas de Deming, cria na segunda metade do século XX o Juran Management System (JMS), também conhecido por “Trilogia de Juran” em que o modelo assenta em três pilares: o planeamento, o
controlo e a melhoria da qualidade com o objetivo de progressivamente fazer evoluir a
política de gestão e mudar a cultura das empresas.
De acordo com António e Teixeira (2007:55), o planeamento da qualidade na perspetiva de Juran consiste “na atividade de desenvolvimento dos processos e
produtos necessários a ir de encontro às necessidades do consumidor”, teoria que este
retoma de Deming, nomeadamente a relevância dada à ideia de processo: “Juran
encara a qualidade como um processo por passos ou por projetos. Cada passo afeta o próximo e assim sucessivamente” (António e Teixeira, 2007:52).
Mas, a este pressuposto fundamental do planeamento, Juran (1974) acrescenta também o conceito de controlo da qualidade enquanto “meio empregue para garantir
que a produção satisfaça o planeado” assim como o de melhoria da qualidade no
sentido de aumentar “o desempenho da qualidade a níveis mais elevados”. Tendo por base estes três princípios: planeamento, controlo e melhoria, Juran (1974) define
qualidade como “adequação ao uso”, ou seja, o enfoque é posto nas características
técnicas que deve possuir um produto (bem ou serviço) para corresponder às necessidades dos clientes e merecer a sua confiança. A palavra produto refere-se ao
output (saída) de um processo em que é necessário encontrar o equilíbrio entre as
características positivas do produto e a ausência de deficiências no produto.
Por sua vez, P. B. Crosby (1979) está principalmente associado ao conceito de
conformidade, de facto para este autor “qualidade significa conformidade” com
especificações. São-lhe ainda atribuídas reflexões como “fazer bem à primeira vez”, "zero defeitos" ou "a qualidade não tem custos" (Pires 2007:30). Julgamos que esta ideia de conformidade vem complementar o conceito de “adequação ao uso” de Juran em que um produto ou serviço para além de ter que possuir um conjunto de
- 56 - características em função de um determinado uso, deve também estar em conformidade com os requisitos que foram estipulados para a sua conceção. Está aqui também subjacente a noção de não-conformidade associada à de defeito, a qual tem custos e prejudica a qualidade.
Para além destes mentores da qualidade, há ainda que citar Feigenbaum23 tido como o mentor do conceito de controlo da qualidade total (Total Quality Control - TQC) criado em 1957, e que é igualmente reconhecido como pioneiro no estudo dos
custos da qualidade. De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento
estratégico, mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas produções industriais, a qualidade é definida por Feigenbaum como uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. “Total quality control is an effective system for
integrating the quality development, quality maintenance, and quality improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production and service at the most economical levels which allow full customer satisfaction” (Feigenbaum,
1991:6).
Feigenbaum apresenta a qualidade numa perspetiva holística, isto é, uma visão integral e total do controlo da qualidade. Segundo ele, a qualidade deve abranger todas as fases na fabricação de um produto ou prestação de um serviço. Isso inclui o projeto enquanto ideia, a conceção ou fabricação, os processos, os testes, as vendas ou modos de difusão e, obviamente, a satisfação do cliente quando o produto é entregue.
A conceção de Feigenbaum do controlo da qualidade total, como uma responsabilidade de gestão, obteve grande sucesso de implementação nas últimas décadas (desde os anos 90), uma vez que assenta numa filosofia cujo objetivo é otimizar a qualidade no seio de uma organização, adotando para esse efeito uma abordagem de melhoria constante ou contínua que afeta todos os aspetos da empresa e é totalmente orientada para a satisfação dos clientes (António e Teixeira, 2007:57- 58).
- 57 - Assim, podemos esquematizar a evolução destes conceitos relacionados com qualidade da seguinte forma: Inspeção (do produto) → Controlo da Qualidade (CQ) →
Controlo Estatístico da Qualidade (CEQ) → Controlo Total da Qualidade (CTQ) → Gestão da Qualidade Total (GQT).
De acordo com as várias perspetivas sobre a qualidade e de uma forma geral, concluímos que existe uma tendência para considerar que a qualidade deve estar presente e pode ser medida em diferentes momentos:
a. na fase de conceção do produto ou serviço ; b. durante os processos que levam à sua criação ; c. através dos resultados obtidos desses processos ;
d. pela avaliação das consequências da qualidade em termos de
melhoria contínua.
Independentemente das diversas abordagens, nomeadamente as que estão conotadas com grandes nomes como, Deming, Juran, Crosby, ou Feigenbaun a
qualidade encontra-se sempre associada ao fornecimento ou criação de produtos ou
serviços que garantam respostas eficientes às necessidades e expectativas dos clientes/utilizadores, num esforço de otimização constante dos recursos da instituição, cumprindo todos os requisitos legais obrigatórios e sempre numa lógica de melhoria contínua dos processos.
A súmula destas diversas conceções da qualidade constitui, hoje, um quadro de referências teóricas que se encontram também espelhadas nas normas ISO 9000 da qualidade.
3. Abordagem normativa