Motivasjon for deltakelse i kommunestyret

Conforme evidenciado nas entrevistas, apesar de, numa primeira análise, os entrevistados apresentarem relativa homogeneidade por se posicionarem criticamente em relação à UC da EBE S.A., quando analisadas as suas percepções ante a cada um dos elementos que devem constituir uma UC – de acordo o marco teórico definido neste estudo –, frente às suas formações acadêmicas e às suas próprias experiências com a UC, é possível distinguir posições bastante díspares.

Como verificado, a ênfase da formação acadêmica dos entrevistados parece ser determinante para o posicionamento favorável ou não à manutenção da UC.

Os executivos com formação predominantemente nas disciplinas de gestão e negócios, sem histórico de desenvolvimento ou atuação na área técnica, não observam valor nas entregas da UC e, portanto, não hesitam em propor sua extinção. Ao analisar o contexto organizacional destes executivos, vimos que se tratam de executivos com estreita aproximação e relacionamento com o mercado externo. Cabe, destacar, também, se tratarem de executivos que atuam hoje como responsáveis por iniciativas que buscam reposicionar a EBE S.A. como um todo; iniciativas voltadas para o reestabelecimento financeiro da empresa, para o resgate de sua imagem de mercado e para o fortalecimento da gestão corporativa da EBE S.A.

Para estes executivos, portanto, que formam o “grupo 1” dos entrevistados, a UC parece representar custos, sem retorno perceptível ou tangível. O posicionamento destes executivos, se reflete, também, numa baixa percepção de qualidade da atuação da UC na formação das equipes da EBE S.A., à exceção do desenvolvimento de algumas competências técnicas críticas que consideram específicas e estratégicas para a EBE S.A. Contudo, a percepção de valor é nula em relação às disciplinas de gestão, de liderança e comportamentais para as quais propõem o completo desenvolvimento por meio de parcerias externas.

Já os executivos com formação na área técnica, apesar de críticos, enxergam valor na UC e defendem a sua manutenção. Como evidenciado, estes executivos, que conformam o “grupo 2 dos entrevistados, reconhecem a atuação da UC na formação de suas equipes e na sua própria formação, mesmo que num passado não tão recente. De maneira convergente ao posicionamento dos executivos do “grupo 1”, os entrevistados do “grupo 2” apontam lacunas e deficiências da UC na formação em disciplinas de gestão, de liderança e comportamentais

Como visto, o nível de interação dos executivos do com a UC da EBE S.A., seja na própria formação ou na formação das equipes, parece também guardar correlação com o posicionamento de cada entrevistado que se torna mais crítico à medida em que se percebe menor interação com a UC.

Os executivos do “grupo 1”, que relatam muito baixa ou inexistente interação com a UC, são os que também propõem se mostram desfavoráveis à sua manutenção. Já os executivos do “grupo 2” que, em algum nível se relacionam com a UC, defendem sua manutenção, desde que aprimorada.

Em relação ao modelo de UC instalado, na visão dos executivos do “grupo 2” a percepção de oportunidades de melhoria prepondera sobre a percepção de pontos fortes. Algumas oportunidades de melhorias surgem, contudo, com diferentes nuances e níveis do posicionamento crítico, razão pela qual foi possível delimitar o “subgrupo 2a” no qual os executivos demonstram maior nível de posicionamento crítico em relação à UC. Os executivos do “subgrupo 2” parecem, inclusive, estarem propensos a se tornarem desfavoráveis à manutenção da UC caso não se implementem as melhorias que avaliam como críticas e necessárias.

De maneira geral, os principais aspectos destacados pelos executivos do “grupo 2” que devem ser objeto de ações por parte da EBE S.A. estão relacionados à aproximação da UC à alta administração da empresa, ao alinhamento estratégico do modelo de educação corporativa, à integração das ações de educação corporativa aos demais processos de gestão de pessoas – com destaque para desenvolvimento de carreira –, à implantação de trilhas de desenvolvimento para o desenvolvimento integrado de competências técnicas, de gestão e comportamentais, à aplicação de tecnologia ao processo educacional, ao estabelecimento de parcerias externas especializadas e à otimização dos recursos físicos e humanos dedicados à UC.

O quadro a seguir sintetiza as percepções de cada um dos grupos de entrevistados aos elementos do modelo teórico de UC proposto neste trabalho:

Grupo Elementos de _{convergência} Síntese do Posicionamento Grupo 1

Desfavoráveis à UC

Apresentam formação acadêmica com ênfase nas áreas de gestão e negócios Relatam nível de interação praticamente nulo com a UC na formação de

equipes, além de nenhuma experiência na própria formação.

Possuem alto nível de interação com o mercado externo com atuações em empresas do setor privado ou do grupo da EBE S.A.

Apontam baixa percepção de valor relacionado às ações da UC.

Entendem que o desenvolvimento de empregados deve estar associado à gestão de pessoas e é escopo de atuação da área de RH.

Indicam a celebração de parcerias externas e implantação de trilhas de desenvolvimento

Não legitimam as ações da UC nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento comportamental Sugerem mais autonomia para os empregados no desenvolvimento de carreira, com suporte da empresa no desenvolvimento de talentos.

Propõem a redução drástica de instalações físicas dedicadas à UC e a supressão de especialistas técnicos dedicados exclusivamente.

Não destacam pontos fortes na atuação da UC.

Grupo 2 Favoráveis à UC

Possuem formação acadêmica com ênfase na área técnica

Apresentam nível

moderado de interação com a UC caracterizado por experiências recentes ou periódicas na formação técnica de equipes, além de algum nível de experiência na própria formação

Destacam a importância da aproximação da UC à alta administração e relatam baixa

percepção de alinhamento das ações da UC às estratégias da empresa. Apontam necessidade de maior integração da UC à gestão de pessoas, em especial, ao desenvolvimento de carreira. Apontam a necessidade de adoção de trilhas de desenvolvimento. Evidenciam a importância do desenvolvimento integrado de competências com forte crítica as ações da UC nas áreas de gestão, liderança e desenvolvimento comportamental

A respeito da alocação de recursos, sugerem otimização de instalações e de profissionais dedicados à UC. Identificam os cursos de formação e a competência na formação técnica como pontos fortes da UC.

Grupo Elementos de _{convergência} Síntese do Posicionamento Subgrupo 2a Favoráveis à UC, porém altamente críticos Possuem formação acadêmica com ênfase na área técnica

Apresentam baixo nível de interação com a UC percebendo atuação não- estruturada na formação técnica de equipes, além de baixa experiência na

própria formação

Além de corroborarem as percepções do grupo 2:

Relatam a percepção de grande afastamento da UC das áreas da empresa, assim como uma atuação reativa.

Indicam a necessidade de acentuada elevação do uso de tecnologias educacionais.

Destacam a necessária integração ao processo de desenvolvimento de carreira.

Sugerem a redução de instalações físicas dedicadas à UC e a supressão de especialistas técnicos dedicados exclusivamente.

Citam a competência na formação técnica dos empregados como ponto forte da UC.

Sugerem a atuação da UC no alinhamento dos empregados aos valores, à cultura e às prioridades da empresa

Demonstram-se propensos a apoiar eventual extinção da UC caso não sejam implementadas melhorias estruturais no curto prazo Quadro 10 – Comparativo das Percepções por Tipologia