A investigação inicial da qualidade do serviço e da satisfação dos clientes tentou distinguir e clarificar os conceitos de qualidade do serviço percebido e as expectativas dos clientes (Parasuraman et al., 1988; Cronin & Taylor, 1992 e 1994), tornando-se evidente que a qualidade do serviço percebido e a satisfação dos clientes diferem entre si. A qualidade do serviço percebido é geralmente aceite como a longo prazo; já a avaliação global do serviço e a satisfação dos clientes, como uma operação específica, são medidas através da experiência (Cronin & Taylor, 1994; Parasuraman et al., 1994a; Wong, 2004). Como Parasuraman et al (1985) e Theodorakis et al (2001) referem, é possível um cliente ficar satisfeito com o serviço, mas não perceber que este seja de elevada qualidade. É igualmente possível, um cliente insatisfeito, através dos níveis de qualidade do serviço, defini-lo como aceitável (Cronin, 2003).
Esta temática é igualmente abordada por Kotler e Armstrong (1996), referindo que, quando um cliente considera ter usufruído de um serviço cuja qualidade superou as suas expectativas, acredita ter-se tratado de um serviço com uma qualidade superior, e muito provavelmente irá utilizá-lo novamente ou recorrer à entidade que o prestou. Concomitantemente, é essencial demonstrar perspicácia e preocupação constante com a prestação de um serviço ao cliente, consubstanciada numa política de qualidade, medindo-a através da perceção dos clientes.
Para efetuar esta distinção, os clientes têm dois diferentes tipos de expectativas para os serviços. Primeiro, os clientes esperam que os serviços forneçam determinados atributos, utilizando essa expectativa ao fazerem julgamento sobre a qualidade do serviço (Gronroos, 1984; Parasuraman et al., 1985, 1994a, b; Bolton & Drew, 1991; Boulding, Kalra, Staelin & Zeithaml, 1993). Por exemplo, uma instalação desportiva que proporcione uma maior diversidade de atividades que outra, será percebida como uma prestadora de serviço de maior qualidade. Se uma instalação não oferece estacionamento, será percebida como uma prestação de serviço inferior, mesmo que o seu leque de atividades seja superior a outra que ofereça estacionamento. Se o cliente espera que os funcionários sejam prestáveis e se estes não o forem, não há nada de que a instalação possa dispor que supere a imagem de má qualidade criada. Deste modo, os clientes têm expectativas do que deveria ser fornecido por um serviço, e essas expectativas influenciam, diretamente, a perceção da qualidade do serviço. Segundo, os clientes têm expectativas para cada visita ao serviço, e estes sentimentos originam a sua satisfação com o mesmo (Murray & Howat, 2002; Coye, 2004; Wong, 2004). Estas
expectativas são compreendidas pela natureza da satisfação pelo serviço, sendo determinadas pela perceção dos clientes de como o usufruto do serviço correspondeu às suas expectativas por todas as qualidades fornecidas. Assim, só através da experimentação de um serviço é que é possível aferir qual o nível de correspondência às expectativas do cliente.
Tendo em vista a fidelização dos clientes, as empresas devem identificar as expectativas dos seus clientes e esforçar-se por atendê-las e alcançá-las. Deste modo, é fundamental igualar ou exceder as expectativas dos clientes, para assim conseguir que estes se mantenham fiéis ao serviço. As elevadas expectativas por parte dos clientes têm origem no conhecimento que estes possuem das alternativas de oferta existentes e dos elevados padrões dos serviços, bem como das experiências anteriores.
Robledo (2001) e Robinson (2003) indicam que uma das formas de influenciar as expectativas dos clientes é através da consistência e da excelência na execução do serviço. A melhoria das estratégias de qualidade torna-se fundamental para influenciar as expectativas formadas a partir de experiências anteriores.
As perceções da qualidade do serviço têm tendência a ser avaliadas pela investigação pós-experiência do cliente. Os resultados permitem identificar as fraquezas da qualidade do serviço e introduzir as melhorias identificadas. Uma vez compreendidos, os níveis da qualidade do serviço podem ser alterados para acompanhar os níveis das expectativas dos clientes. Contudo, é evidente que os clientes dos serviços de desporto em geral esperam mais do que percebem que obtêm. Pesquisas efetuadas por Howat et al (1996) com os clientes de centros de lazer, na Austrália; por Williams (1998) com os clientes do desporto e de lazer no Reino Unido; e por Theodorakis et al (2001) com os espectadores dos jogos de basquetebol profissional na Grécia mostraram, consistentemente, que os clientes têm as suas expectativas mais elevadas do que as suas perceções da qualidade dos serviços de que usufruem.
Walsh (1991) identificou que, quando as pessoas se habituam a um serviço, as suas expectativas aumentam. Já Robinson (1999), na pesquisa realizada nos serviços públicos de desporto e lazer no Reino Unido, constatou que as técnicas de melhoria da qualidade elevaram o nível do serviço disponibilizado aos clientes, passando estes a aguardar melhorias durante o serviço. Assim, o nível de qualidade atingido tornou-se norma, obrigando os gestores a elevar os níveis de qualidade de modo a alinhá-los com as crescentes expectativas dos clientes.
As crescentes expectativas são problemáticas para os prestadores de serviços (Robinson, 1999, 2004; Diaz-Martin, Iglesias, Vazquez, & Ruiz, 2000; Robledo, 2001; Coye, 2004), pois, em última análise, pode tornar-se impossível ou inviável financeiramente a elevação dos níveis de qualidade para atingir os níveis de expectativas dos clientes (Rust & Oliver, 2000; Robinson, 2004).
Segundo Robinson (2006), é necessário um olhar específico sobre as organizações desportivas, apesar de parte do setor de serviços argumentar que as organizações desportivas têm um número de características que as distinguem de outras organizações de serviços, como os bancos ou as companhias de seguros, que têm sido o centro da pesquisa nesta área. Primeiro, as despesas com atividades desportivas são discricionárias e podem ser vistas como um luxo. Segundo, os clientes normalmente envolvem-se nas organizações desportivas durante o seu tempo livre. Terceiro, existe sempre um investimento emocional na participação das atividades de uma organização desportiva, como apoiar uma equipa, pertencer a um clube ou ir nadar para melhorar a saúde. Estes fatores são suscetíveis de conduzir a expectativas muito maiores em organizações desportivas do que em muitos outros prestadores de serviços. Além disso, a diversidade da indústria do desporto justifica um olhar específico no desporto, de modo a avaliar as expectativas dos clientes. As expectativas de uma equipa de desporto profissional diferem das expectativas de um ginásio, que também são suscetíveis de serem diferentes das expectativas de um clube desportivo local.
Walker (1995) sugeriu que as expectativas são predições sobre o que é provável que aconteça na troca de serviços e que estas são usadas como uma referência contra a qual as comparações de desempenho são realizadas. Por sua vez Coye (2004) refere que as expectativas são as crenças sobre um evento futuro, que são desenvolvidas a partir de informações recebidas de uma variedade de fontes. Estas expectativas atuam como comparadores na avaliação da qualidade do serviço (Parasuraman et al., 1985; Coye, 2004; Niedrich, Kiryanova & Black, 2005). Para Niedrich et al. (2005), resultam em desconfirmação, que ocorre quando existem diferenças entre o que se espera e o que é efetivamente recebido, sendo geralmente medido como a "gap" (iato ou lacuna) entre as expectativas e os resultados, como havia sido designado por Burns et al. (2003).
Já anteriormente, Parasuraman et al. (1985) tinham realizado um trabalho pioneiro tendo por base o paradigma da desconfirmação, onde identificaram que o serviço é considerado de um nível aceitável de qualidade se o serviço prestado satisfaz as expectativas de um cliente (confirmação). Se o serviço excede as expectativas
(desconfirmação positiva), então o cliente percebe a qualidade do serviço. Se o serviço não satisfaz as expectativas, então a qualidade do serviço é percebida como pobre (desconfirmação negativa). Assim, de modo a disponibilizar serviços que sejam percebidos como de qualidade aceitável, é necessário confirmar as expectativas dos clientes desse serviço.
Embora amplamente suportado (Parasuraman et al., 1985, 1994a, b; Bolton & Drew, 1991; Howat et al., 1996; Wisniewski, 2001; Douglas & Connor, 2003), quando aplicado à medição da qualidade do serviço, o paradigma da desconfirmação também tem muitos críticos (Cronin & Taylor, 1992, 1994; Teas, 1993; Williams, 1998; O’Neil & Palmer, 2003; Niedrich et al., 2005). O uso da "gap" entre as expectativas e as perceções de desempenho tem sido contestado por razões conceptuais e metodológicas com muitos pesquisadores a defenderem apenas a medição da perceção da qualidade do serviço (Teas, 1993; Cronin & Taylor, 1994; Dabholkar, Shepherd, & Thorpe, 2000). Existiu igualmente alguma discussão sobre a utilização do conceito de importância, em vez de expectativa, em instrumentos de medição de desconfirmação, e Burns et al (2003, p. 377) observaram que “previous research is inconclusive about what, if anything should be measured on the front end of a gap analysis”.
Como refere Robinson (2006) parece existir pouco consenso sobre a melhor forma de medir a qualidade do serviço. Contudo, não há acordo relativamente ao papel das expectativas como um comparador na formação de impressões da qualidade do serviço. Embora se conheça pouco sobre o funcionamento do processo de desconfirmação, parece razoável aceitar que quando estão a avaliar a qualidade do serviço, os clientes fazem algum padrão ou crença do que eles esperam. Deste modo, as expectativas desempenham um papel crucial na gestão da qualidade do serviço.
Todos os clientes, de um serviço desportivo ou de qualquer outro tipo de serviço, têm as suas expectativas, sejam elas altas ou baixas, quando vão utilizar um serviço pela primeira vez. Se, no final, tiverem a perceção que o serviço usufruído foi de qualidade, as suas expectativas foram alcançadas ou superadas, tendo, na próxima vez que recorrerem ao serviço, expectativas maiores. Já se as suas expectativas não foram alcançadas, não voltarão a utilizar estes serviços, indo de futuro à procura de outras organizações, de modo a usufruírem de um serviço que vá de encontro às suas expectativas. Deste modo, é crucial as organizações desportivas terem um serviço de qualidade, que vá de encontro às expectativas e necessidades dos seus clientes, de modo
a fidelizá-los e conseguir cativar novos clientes, pois sem clientes satisfeitos as organizações não conseguirão sobreviver num mercado cada vez mais competitivo. Pesquisas realizadas por Boulding et al (1993) demonstraram que as expectativas não são uma dimensão unidimensional, podendo ser divididas em will expectations e em should expectations. As will expectations referem-se ao que os clientes percebem que irá acontecer no seu próximo encontro com o serviço, enquanto as should expectations são o que os clientes esperam que deva ocorrer. Walker (1995) diferencia entre expectativas ativas, que são conscientemente antecipadas pelos clientes, e expectativas passivas, em que os clientes não estão cientes até se tornarem refutadas.
Segundo Robinson (1999) e Rust e Oliver (2000), as estratégias de melhoria da qualidade têm a capacidade de aumentar as expectativas dos consumidores, dando igualmente oportunidade de dotar serviços com níveis de qualidade admissíveis, tanto aos consumidores quanto à própria empresa (Robinson, 2003). Já Gronroos (2000) defende que a qualidade que conta, é aquela que é percebida pelo cliente, considerando uma noção relativa da qualidade o encontrar as necessidades e expectativas de um grupo de utilizadores.
A caracterização mais detalhada das expectativas tem sido desenvolvida por Ojasalo (2001) através de pesquisas realizadas em serviços de recrutamento. Este autor argumentou que os clientes têm seis tipos de expectativas: fuzzy, implicit, unrealistic, precise, explicit e realistic. Os clientes têm expectativas fuzzy quando esperam que o prestador de serviços tenha algo para oferecer, mas não têm uma ideia precisa do que possa ser. As expectativas implicit raramente são pensadas pelos clientes quando estes se referem a situações ou características do serviço, por ser tão evidente notam-se apenas quando não estão presentes. Este tipo de expectativa, que é semelhante à passive expectations referida por Walker (1995), é difícil de gerir, pois muitas vezes torna-se evidente quando algo corre mal. Já as expectativas unrealistic não podem ser satisfeitas. As expectativas precise são o oposto das fuzzy, pois os clientes sabem exatamente o que esperam que seja entregue. As expectativas explicit, são de natureza similar às que Walker (1995) caracteriza de ative expectations, podendo ser identificadas e expressas. As expectativas mais importantes, são as realistic, pois são aquelas que podem, efetivamente, ser entregues aos clientes. Na discussão sobre a gestão das expectativas dos clientes, Ojasalo (2001, p. 210) concluiu que é necessário “focus fuzzy expectations, reveal implicit expectations and calibrate unrealistic ones”
Parasuraman et al (1994b) associam ainda dois níveis de padrão às expectativas dos clientes, o serviço desejado, que se refere ao nível do serviço que o cliente acredita que pode e deve ser entregue, e o serviço adequado, que é o nível do serviço que o cliente considera ser aceitável. Os autores referem que a diferença entre o serviço desejado e o serviço adequado representam uma zona de tolerância, na qual os clientes aceitam que a qualidade do serviço possa não ser a que desejam, desde que seja adequada.
Segundo Oliver, Rust e Varki (1997), o aumento da teoria da satisfação do cliente foi ampliado de modo a incluir a noção de prazer, onde as expectativas vão além do desejável, sendo excedidas por um grau surpreendente. Em termos de qualidade do serviço, para Rust e Oliver (2000) e Ting e Chen (2002), a noção de prazer tem implicações gerenciais, em virtude do deliciar o cliente levá-lo a elevar as suas expectativas quanto ao futuro do serviço.
Ojasalo (2001) alegou que as expectativas devem ser realistas, nem muito altas nem muitos baixas, pois as expectativas altas podem conduzir a uma falha do serviço e as baixas expectativas a uma relutância em pagar um preço premium. Tendo em vista a melhor a perceção da qualidade do serviço, Boulding et al. (1993) já tinham debatido a necessidade de gerir as will expectations em alta e de baixar as should expectations. De acordo com Coye (2004, p. 63), nem sempre é desejável baixar as expectativas, pois, como observou, a gestão das expectativas pode ter a intenção de "raising, lowering or making salient, initial expectations" de um serviço. Como refere Robinson (2006), as baixas expectativas podem levar os clientes a optarem por outros fornecedores; logo, pode ser benéfico aumentar as expectativas de modo a ser considerado competitivo. Apesar da satisfação dos clientes ser reconhecida como um fator chave para a obtenção de resultados positivos da organização, a natureza e o papel dos atributos do serviço contribuem para que a satisfação seja mal compreendida, sendo com maior regularidade avaliados pelas dimensões da qualidade do serviço.
Diversos autores referem que existe uma relação positiva, entre a satisfação do cliente e as intenções de recompra dos mesmos (Philip & Hazlett, 1997; Howat et al., 1999; Bernhardt et al., 2000; Murray & Howat, 2002). Deste modo, torna-se fundamental os gestores desportivos focalizarem a sua atenção na satisfação dos seus clientes. Apesar da satisfação global ser um preliminar dos resultados positivos, existe a necessidade de definir que atributos do serviço deverão ser melhorados, a fim de aumentar a satisfação, e quais deverão ser reduzidos. A influência de cada atributo é variável, pois oscila com a importância que cada um possui na satisfação dos clientes.
Segundo Bodet (2006), o conhecimento da influência dos diversos atributos dos serviços representa um objetivo estratégico para os gestores que não sejam capazes de desenvolver todas as dimensões da sua prestação de serviços, devendo concentrar os seus esforços nos atributos que mais contribuem para a satisfação dos clientes, negligenciando os nulos, ou seja, aqueles que não revelam nenhuma importância. No estudo realizado por este autor em health clubs franceses, verificou-se que diversos atributos desempenham um papel importante na satisfação e na insatisfação dos clientes, sendo identificados como atributos chave: o número de instrutores, as taxas aplicadas, a relação preço/qualidade, a limpeza das instalações, a temperatura no clube e a sua localização. Deste modo, a sua imagem é muito importante para a satisfação dos clientes dos serviços de desporto. Os resultados obtidos nesta investigação tendem a diminuir a importância das instalações ou das provas físicas (evidências físicas), conforme anteriormente assumido por diversos estudiosos (Lentell, 2000; Greenwell et al., 2002; Alexandris et al., 2004; Afthinos et al., 2005), comparativamente com a importância dos fatores humanos, tais como os funcionários ou demais participantes, e com elementos não tangíveis, como a imagem do health club.
A prestação de um serviço de qualidade surge apenas quando se conhece verdadeiramente as características do serviço que estamos a prestar, indo deste modo ao encontro das necessidades básicas dos clientes. Para Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a prestação de um serviço que resulte em clientes satisfeitos irá melhorar a rentabilidade de qualquer organização que opere num mercado consumidor, resultando assim, e segundo diversos estudos, na premissa de que é mais fácil a reutilização de um serviço quando os clientes estão satisfeitos.
É igualmente possível verificar que a satisfação é uma consequência da qualidade dos serviços prestados (McDougall & Levesque, 2000; Brady & Robertson, 2001), aparentando coerência nos diversos contextos de serviço. Assim, torna-se fundamental as organizações desportivas satisfazerem as necessidades e expectativas dos seus clientes, pois caso estes não se sintam satisfeitos numa determinada organização, irão procurar igual serviço numa outra.
Diversos estudos (McDougall & Levesque, 2000; Brady & Robertson, 2001) defendem que a satisfação é uma consequência da qualidade do serviço prestado, ostentando a mesma aparência nos diversos contextos dos serviços. Cronin e Taylor (1992) e Patterson e Spreng (1997) referem que decorrem relações entre a qualidade dos serviços, através da satisfação das intenções de recompra dos clientes.
Outros fatores influenciam a satisfação com que um cliente experimenta um serviço, tais como: os vínculos afetivos ou emocionais com o serviço, a autoestima ou preocupações de autoconceito (Mahony & Moorman, 1999), bem como as normas sociais. Segundo Taylor e Baker (1994), De Ruyter, Wetzels e Bloemer (1997) e McDougall e Levesque (2000) existem evidências de que é a satisfação do cliente que determina, em última instância, as suas intenções futuras e comportamentos para com o serviço. Já Bitner, Booms e Tetreault (1990) e Jones e Suh (2000) referem que a satisfação global tem uma influência direta sobre a probabilidade dos clientes reutilizarem um serviço experimentado.
Howat et al (1999) mencionam que, num contexto de lazer e recreação, a satisfação dos clientes encontra-se fortemente relacionada com a sua vontade de recomendar um serviço. Neste sentido podemos afirmar que se o serviço prestado satisfizer as necessidades do cliente, e este o considerar de qualidade, irá continuar a usufruir do referido serviço, tornando-se deste modo um forte aliado da organização na captação de novos clientes, através das recomendações.
Para Murray e Howat (2002), num contexto de serviços na área do lazer e recreação, a qualidade do serviço é um antecedente direto da satisfação, sendo a satisfação um forte antecedente das futuras intenções dos clientes. Referem ainda que a qualidade do serviço relacional é um antecedente ligeiramente mais forte de satisfação e de valor do que a qualidade dos serviços essenciais. Ainda no mesmo contexto, indicam que o valor percebido encontra-se diretamente ligado à satisfação.
Robinson (2006) refere que as pesquisas efetuadas noutras áreas de serviços, sobre as expectativas, têm consistentemente estabelecido que a experiência passada, as necessidades pessoais, o passa a palavra e a comunicação através do marketing e imagem, são antecedentes à criação das expectativas (Ojasalo, 2001; Robledo, 2001; Mori, 2002; Douglas & Connor, 2003; O’Neil & Palmer, 2003; Coye, 2004; Kang & James, 2004; Grace & O’Cass, 2005).
As necessidades dos clientes podem ser igualmente determinadas através da segmentação do mercado, atividades realizadas por rotina na maioria das organizações desportivas (Nichols & Robinson, 2000; Chelladurai, 2005; Torkildsen, 2005). A segmentação é frequentemente realizada através de variáveis demográficas, socioculturais e geográficas. No entanto, Diaz-Martin et al. (2000) propuseram que a segmentação deveria ser realizada com base nas expectativas do cliente. Nas suas pesquisas realizadas com turistas rurais, descobriram que as expectativas dos clientes
eram uma ferramenta de segmentação valiosa por causa de uma maior clareza das necessidades dos clientes e de uma categorização mais homogénea destas necessidades. Deste modo, as necessidades são pensadas para ser o gatilho natural das expectativas e, assim, o esclarecimento das necessidades facilita os fornecedores do serviço no desenvolvimento das expectativas precisas e explícitas dos clientes (Osajalo, 2001; Ting e Chen, 2002). Por exemplo, em clubes desportivos amadores a segmentação poderia ser realizada com base das necessidades dos diferentes níveis de desempenho. Os membros são suscetíveis de ter expectativas diferentes sobre o que exigem do clube, dependendo se eles estão competindo num nível de elite ou num nível recreativo. As expectativas também podem variar dependendo se os membros estão participando num desporto coletivo ou num desporto individual. Usando critérios como esses, ao invés de critérios demográficos, irá facilitar a prestação de serviços que são mais ajustados às necessidades dos membros.
As estratégias de educação do cliente podem tomar uma variedade de formas. Ojasalo (2001) considera que as estratégias que expõem os clientes à realidade do que pode ser