Entre as definições de processos organizacionais, destaca-se a de Davenport (1994, p. 6), segundo a qual um processo “é simplesmente um conjunto de atividades
estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado, para um determinado cliente ou mercado”. É interessante notar que a definição de Davenport
adota o ponto de vista do cliente, pois segundo o autor (DAVENPORT, 1994, p.8) “os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para
produzir valor para os seus clientes”.
Outras duas abordagens são particularmente úteis, por tratarem do mapeamento (ou seja, a identificação dos elementos constituintes) do processo (GALLOWAY, 1994). Galloway (1994, p.15-17) identifica os seguintes elementos constituintes de um processo: “output; customer(s); requirements; process participants; process owner;
stakeholders; process boundaries; inputs and their suppliers”.
Nesse sentido, o process owner é considerado como parte integrante do processo, sendo que outros autores (LONDON e SMITHER, 2002; MACCORMACK et al, 2001;
49 SAATY, 1994) incluem também o feedback, que é essencial em qualquer processo administrativo. Esta última noção de processo está mais adequada à proposta dessa pesquisa.
A partir deste ponto do texto, se deixará de lado a análise do processo genérico para entrar no contexto do processo de desenvolvimento de novos produtos.
As fases típicas do desenvolvimento de um produto são (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992):
• Fase 1: Concepção do Produto (ou Desenvolvimento do Conceito) – informações sobre oportunidades de mercado; definição do mercado alvo; arquitetura do produto; projeto conceitual;
• Fase 2: Planejamento do Produto – Construção do modelo; requisitos para investimentos; impactos financeiros;
• Fase 3: Engenharia (Detalhamento) de Produto e de Processo - projeto detalhado do produto; desenvolvimento de ferramentas ou equipamentos para a produção criação e teste de protótipos (virtuais ou reais);
• Fase 4: Produção Piloto / Lançamento (ou Aumento da Produção) - inicio da fabricação em volume reduzido (piloto); fabricação passa para escala comercial.
Nas primeiras duas fases – concepção e planejamento do produto - combinam-se informações sobre oportunidades de mercado, movimentos competitivos possibilidades técnicas e requisitos de produção para definir a arquitetura do novo produto. Isso inclui seu projeto conceitual, os mercados-alvo a serem visados, nível desejado de desempenho, necessidades de investimento e impactos financeiros sempre que possível quantificado. Algumas empresas podem testar o conceito proposto em escala pequena e eventualmente re-alimentar o processo com informações dos testes. Uma vez aprovado o projeto do novo produto, passa-se à etapa seguinte para que o processo de desenvolvimento seja continuado, com o
50 detalhamento da engenharia do produto e do processo. A conclusão dessa fase é marcada pela liberação do “produto final”, o que significa que os projetos atendem aos requisitos selecionados nas duas primeiras fases. Com a versão final do produto, na última fase, é possível iniciar a produção piloto (em baixa escala) e, finalmente, a introdução no mercado (com o aumento da produção). Muitas vezes, essas fases acontecem simultaneamente conforme mostrado na figura 9.
Figura 9: Fases Típicas do Desenvolvimento de Produto Fonte: Adaptado de Wheelwright e Clark, 1992 p.7
Diversos modelos semelhantes para o Desenvolvimento de Produtos (DP) existem na literatura e alguns são considerados referências para muitos trabalhos científicos, abrangendo uma diversidade de indústrias e empresas. Entre eles, além das abordagens de Wheelwright e Clark (1992), estão as pesquisas de Clark e Fujimoto (1991), desenvolvidas principalmente com casos da industria automotiva e o trabalho de Gary Pisano (1996) com estudos da indústria farmacêutica.
Observa-se que algumas das etapas dos diversos modelos de desenvolvimento de produtos podem ser diferenciadas de empresa para empresa, de setor para setor ou de um segmento tecnológico para outro (GALINA, 2003). Essas diferenças ocorrem por influencia de diversos fatores, como o tamanho das organizações, a complexidade do produto e do processo para a sua fabricação e a disponibilidade de recursos financeiros, humanos e tecnológicos. Fatores menos evidentes e de
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO E DESIGN DETALHAMENTO DO PRODUTO DETALHAMENTO DO PROCESSO PRODUÇÃO PILOTO LANÇAMENTO Aprovação do Projeto Protótipo Produto Final Introdução ao Mercado
51 detecção não tão objetivas, como a motivação das pessoas e o envolvimento da gerência, também podem gerar as diferenças que ocorrem no processo de desenvolvimento de produtos nas empresas.
Além das divisões de fases da figura 9, vale destacar que outros três estudos de autores diferentes apresentam suas próprias divisões em fases do DNP. Conforme ilustrado na tabela 2, não existe diferença significativa entre às suasfases e às fases destes três estudos, seguindo praticamente o conteúdo das fases de Wheelwright e Clark (1992) – este último já apresentado na figura 9.
Tabela 2: Comparação das Fases Típicas do Desenvolvimento de Produto de Quatro Estudos
Wheelwright e Clark (1992) Clark e Fujimoto (1991) Cooper (1990) McGrath e Romeri.(1994) 1. Desenvolvimento do
conceito
2. Planejamento do Produto 3. Engenharia do Produto / Processo
4. Produção Piloto / Aumento da Produção 1. Geração do conceito 2. Planejamento do Produto 3. Engenharia do Produto 4. Engenharia do Processo 1. Avaliação Preliminar 2. Detalhamento da idéia 3. Desenvolvimento 4. Validação e testes 5. Lançamento no mercado 1. Avaliação do conceito 2. Planejamento e especificação 3. Desenvolvimento 4. Testes 5. Homologação do produto
Fonte: Elaborado pelo autor
Outro autor que também propõem a divisão em fases pra o DNP é Griffin (1997). Considera-se que as etapas utilizadas por Griffin (1997) são bastante abrangentes e gerais, pois procuram permitir analogias com as etapas realizadas em vários tipos de processo. O autor propõe um modelo dividido em nove fases. As nove fases são detalhadas a seguir:
1. Planejamento da Linha de Produtos - análise do portfólio atual de produtos em relação ao ambiente competitivo;
2. Desenvolvimento da Estratégia de Projeto – definição do mercado alvo e determinação das necessidades do mercado;
3. Geração da Idéia/Conceito – identificação das oportunidades e inicio da geração de possíveis soluções;
52 4. Avaliação das Idéias – avaliação e priorização das soluções e eliminação das
opções não interessantes;
5. Análise do Negócio – avaliação financeira do conceito;
6. Desenvolvimento – conversão do conceito em um produto funcional;
7. Teste e Validação – utilização do produto e realização de testes de campo, de mercado e de conformidade com as normas;
8. Desenvolvimento da Manufatura - desenvolvimento dos processos de manufatura e realização de testes piloto;
9. Comercialização - lançamento do novo produto em escala de produção e vendas.
As empresas pesquisadas no estudo de Griffin (1997) foram classificadas como: empresas de alto desempenho e empresas de baixo desempenho no desenvolvimento de produtos. O autor verificou que as empresas cujo desempenho é alto (desenvolvimento de produtos com alto grau de inovação) realizam na média 6,2 das 9 etapas, enquanto as empresas de baixo desempenho realizam 4,7 das 9 etapas. Isso sugere que processos de desenvolvimento de produtos mais bem estruturados e completos são um dos fatores do melhor desempenho de algumas empresas (GRIFFIN, 1997).
É importante observar que em todos os modelos de processo de DNP, as etapas/fases são dependentes das estratégias de negócios das áreas de Marketing, Engenharia e Manufatura (Operações), e do envolvimento eficaz entre elas. Pode ainda, haver a interpretação simplista de que as etapas perfazem um processo serial puro.
Esta abordagem serial para projeto, desenvolvimento, manufatura e marketing de produtos tem várias desvantagens (ZIEMKE e SPANN, 1991). Um problema é a duração do ciclo de desenvolvimento de produto, que costuma ser longo e demorado. Um outro é o fato de que mais de 90% dos custos de manufatura podem estar comprometidos antes que os engenheiros de manufatura definam o projeto do
53 produto. Uma terceira desvantagem refere-se à possibilidade do produto não ser ótimo para atender as expectativas do mercado.
Uma solução atualmente encontrada para superar problemas dessa natureza é a utilização de técnicas como a Engenharia Simultânea, que proporciona a realização simultânea das atividades relacionadas com o desenvolvimento de produtos, tornando o processo mais dinâmico e integrado que o desenvolvimento seqüencial de produtos, além de proporcionar uma compressão no tempo total.
A implantação da Engenharia Simultânea é também uma maneira de facilitar a globalização do desenvolvimento de produtos (GALINA, 2003), uma vez que permite, através da existência de várias técnicas específicas para aplicá-la e do desenvolvimento de tecnologia de informação e comunicação o trabalho cooperativo de equipes distribuídas mundialmente. No entanto, o estudo desta área foge do escopo desta pesquisa de mestrado, portanto não será abordado aqui.