3 Vekst i administrative stillinger?
3.5 Kontorstillinger versus høyere administrative stillinger
Como profeta apocalíptico, separa o hall dos empreendedores vencedores dos perdedores e seduz os que querem os triunfos da vitória, persuadindo-os a admitir que uma inovação é uma mera hipótese que deve ser constantemente testada, considerando que é necessário investir no processo de desenvolvimento de consumidor para aprender a vencer no mercado ultracompetitivo:
Os verdadeiros vencedores descartam os processos de introdução e
administração de produto que eles aprenderam em empresas já existentes. Em vez disso, eles combinam um ágil trabalho de engenharia e desenvolvimento de consumidor para pesquisar, construir, e testar um modelo empresarial que transforme o desconhecido em conhecido.
Os vencedores também reconhecem que suas visões start-up nada passam
de uma série de hipóteses não testadas que necessitam se submeter à “prova do consumidor.” Eles testam descobertas incansavelmente e corrigem seus cursos de ação numa questão de dias e semanas, não meses e anos, com a finalidade de eliminar tempo desperdiçado na criação de produtos e funcionalidades que o consumidor não quer. [...]. Os vencedores reconhecem que sua start-up é uma série de hipóteses ainda não verificadas. A maioria das startups carece de um processo estruturado de avaliação de suas hipóteses de modelos empresariais (BLANK, 2013, grifo nosso).
Antigos modelos de negócio que focam na introdução de um novo
produto são adequados as empresas que já tem as expertises e verbas suficientes
para considerar as necessidades dos clientes. Por serem infantes desconhecedoras dos potenciais consumidores, as startups devem evitar as certezas infalíveis destes planos. Blank (2013) considera que estes moldes tradicionais ainda cercam a cultura da startups, e lista nove presunções tóxicas dos modelos falidos não mais adequados, que resumimos a seguir:
Quadro 8 - Os nove pecados mortais do modelo para a introdução de um produto novo
1. Ter a presunção de pensar que sabe o que o consumidor quer.
Qualquer observador desinteressado reconhece que em seu primeríssimo dia de funcionamento, uma start-up não tem nenhum cliente, e a não ser que o fundador seja um verdadeiro expert na
área, só será possível fazer conjecturas acerca do consumidor, dos problemas, e do modelo empresarial. Em seu primeiro dia, uma start-up é uma iniciativa baseada na fé de seus fundadores
no potencial de sua ideia ou projeto.
2. A presunção de achar que sabe todas as características a serem desenvolvidas.
Alguns fundadores, presumindo que conhecem bem seus consumidores, presumem estar cientes de todas as funcionalidades que seus consumidores necessitam. Tais fundadores especificam,
desenham, e constroem um produto completo com todas as suas funcionalidades já determinadas usando métodos clássicos de desenvolvimento de produto sem jamais sair de dentro de seus
escritórios.
3. Foco na data do lançamento
O modelo tradicional de introdução de novos produtos tem todo o seu foco no planejamento, na promoção e no marketing da tão importante, excelentíssima, intocável data de lançamento. O coro
de vozes de investidores diz, “Claro que é assim que se faz, ué. Inserir o produto no mercado é o que o pessoal das vendas e do marketing faz nas startups. É assim que uma start-up faz dinheiro.” Este conselho é mortal. Ignore-o. Manter o foco apenas na data de lançamento no estilo “preparar, apontar, fogo!” não leva em consideração o processo de descoberta do produto pelo cliente. Este é
um erro muito comum e fundamental mas que pode ser fatal.
4. Ênfase na execução em vez de na hipótese, no teste, na aprendizagem e na perseverança.
O trabalho frenético, sem descanso e sem saber o que está sendo executado é um crime. A cultura das startups enfatiza a ideia no “vamos, termine e termine logo.” Na prática, as startups começam
com um conjunto de hipóteses iniciais (conjecturas). A maior parte destas hipóteses provar-se-ão equivocadas. Portanto, focar sua atenção na execução e na entrega de um produto ou serviço baseado em hipóteses iniciais ainda não testadas é uma “estratégia” que pode tirar você do ramo. A
habilidade de aprender com os erros é um fator que distingue uma start-up bem sucedida.
5. Os planos empresariais tradicionais não dão espaço para os processos de erro e acerto.
A única grande vantagem do modelo tradicional de desenvolvimento de produto: este modelo fornece às bancas de diretores e aos fundadores um caminho sem ambiguidades composto por etapas claramente definidas que a banca de diretores presume que serão cumpridas: a maioria dos
engenheiros sabe o que significam momentos tais como o teste alfa/beta e o envio para o primeiro cliente. Em uma start-up, estas métricas não medem o progresso em comparação com o único
objetivo de uma start-up: encontrar um modelo empresarial expansível e reproduzível. Em vez
disso, a métrica tradicional é utilizada. Se a banca de diretores de uma start-up não está fazendo estas perguntas, a banca está perdendo tempo...
6. Confundir ocupações profissionais tradicionais com o que uma start-up precisa.
A maioria das startups simplesmente tomam emprestados designações profissionais pré- esabelecidas por outras empresas. Mas lembre-se que estes são postos em uma organização que está executando um modelo empresarial já conhecido. As startups por definição tem poucos, às
vezes nenhum destes elementos conhecidos. Na verdade, as startups estão à procura de tais
elementos!...medir o progresso através da data de lançamento de um produto ou do plano de receita é simplesmente falso progresso.
7. Execução de um plano de vendas e marketing.
Contratar VPs ou executivos com as credenciais certas mas as habilidades erradas induz a mais problemas para a start-up tais como profissionais de marketing ou de alta competência chegando na
folha de pagamento para executar o “plano.”
8. a presunção do sucesso leva a uma expansão prematura
O plano empresarial, sua previsão de receita, e o modelo de introdução de um produto assumem que cada passo que uma start-up dá procede de forma suave e impecável em direção ao próximo
passo.
O modelo deixa pouco espaço para o erro, para a tentativa, para a aprendizagem, para a perseverança e para a avaliação da reação do consumidor. Em grandes empresas, os erros
apenas apresentam zeros adicionais... tal plano empresarial nunca sobrevive ao primeiro contato com o com o consumidor.
9. A mera administração da crise leva ao espiral da morte.
O problema é que nenhum plano empresarial sobrevive o primeiro contato com o consumidor. Às
certos para atrair clientes exuberantes. Em tempos mais difíceis, quando os dólares estão mais
escassos, a próxima rodada de investimentos às vezes nunca vem. A possibilidade do fracasso é parte integrante da busca por um modelo empresarial.
Fonte: Adaptado do transcrito traduzido de Blank (2013)
Busca versus execução é o que faz a diferença entre um novo empreendimento e uma unidade empresarial já existente, de acordo com Steve Blank (2013). Insistindo na ideia de que durante muitos anos as startups foram tradas como se elas fossem simplesmente réplicas menores de empresas grandes, Blank posiciona seu entendimento que “[...] uma start-up consiste em uma organização
temporária que tem a missão de encontrar um modelo empresarial expansível [...] Uma das coisas que tem faltado nas startups é uma definição de suas próprias identidades” (BLANK, 2013) Estas empresas também podem constituir-se
berço das grandes firmas, sendo “[...] uma divisão ou unidade empresarial dentro de uma empresa já existente” (2013). Ambas nascidas das afortunadas ou infantes recém chegadas ao mercado, lançam suas inovações como um conjunto de hipóteses ainda não testadas – mesmo que já tenham planejado um modelo de negócio. Suas mercadorias e seus consumidores ainda inserem-se em um modelo empresarial (mercado, consumidores, funcionalidades, canais, preços, estratégias) desconhecido em busca de molde reproduzível. Desta forma, aglutinando etapas de busca e execução, o modelo de desenvolvimento de clientes surge organizando e dividindo as principais atividades relacionadas ao consumidor de uma empresa, em seu primeiro estágio, em quatro passos fundantes. “Os primeiros dois passos do processo delineiam a busca por um modelo empresarial. Os passos três e quatro executam o modelo empresarial que foi desenvolvido, testado, e comprovado nos passos um e dois” (BLANK, 2013). A seguir pontuamos, à luz de Blank (2013), os passos necessários de sua metodologia, também reproduzidos na Figura 18 abaixo:
a) a descoberta do consumidor primeiro assimila a visão dos fundadores e transforma-a em uma série de hipóteses de modelos empresariais. Então, durante o processo de descoberta do consumidor, desenvolve-se um plano
para testar as reações do consumidor à tais hipóteses com a finalidade
b) a validação do consumidor verifica se o modelo empresarial resultante é reproduzível e expansível. Senão, retorna-se ao processo de descoberta do consumidor;
c) a criação do público consumidor é o começo da execução. Este estágio lida com as exigências do consumidor final e as direciona ao canal de vendas com a finalidade de expandir o negócio;
d) a construção de uma empresa promove a transição da organização do momento start-up até a criação de uma empresa focada em executar um modelo legitimado.
Fonte: Fluxograma criado pelo autor, adaptado e traduzidos do original da obra de Blank (2013).
Passo 1: Descoberta
do Consumidor
A descoberta do
consumidor traduz a visão de um fundador para a empresa em hipóteses acerca de cada componente do modelo empresarial e cria um conjunto de experimentos com a finalidade de testar cada hipótese.
Para fazer isto, os fundadores deixam as suposições para trás e
saem em campo com o intuito de testar as reações dos
consumidores para cada hipótese, ganhar ideias
novas a partir deste feedback, e ajustar-se ao modelo empresarial. Em uma start-up, os fundadores definem a visão de produto e então usam o processo de descoberta do consumidor com a finalidade de encontrar um mercado e seus consumidores para tal visão.
Passo 2: Validação
do Consumidor A validação do consumidor prova que o negócio testado através da descoberta do consumidor apresenta um modelo
empresarial expansível, e
reproduzível que poderá providenciar o volume de consumidores necessário para construir uma empresa lucrativa. Durante a validação a empresa testa sua habilidade de expandir-se (por exemplo, produtos, aquisição de consumidores, afixação de preços e a canalização de atividades) junto a um número maior de consumidores através de uma nova rodada de testes, que tem maior dimensão e são mais rigorosos e quantitativos. Descobrir que uma hipótese estava errada não é uma crise.
Passo 3: Criação do
Consumidor
A formação do consumidor desenvolve o sucesso inicial em vendas de uma empresa.
É aí que a empresa pisa
no acelerador, gastando
grandes quantias com a finalidade de expandir-se através da criação de demanda por parte do consumidor final e depois inserir esta demanda no canal de vendas. Este passo vem logo após a validação do
consumidor, ocasionando muitos gastos com marketing depois que uma start-up aprendeu a adquirir consumidores, desta forma controlando o ritmo da queima de recursos financeiros com a finalidade de manter seu
mais precioso recurso ativo “verde”, cash.
Passo 4: Construção
da Empresa
O “dia de formatura” ocorre quando uma start-up encontra um modelo empresarial reproduzível e expansível. Neste ponto,
o empreendimento não é mais uma organização de orientação temporária denominada start-up – ele é uma empresa!
Durante o doce-amargo processo de evolução para além do modo start-up, a empresa redireciona a energia da equipe para além do modo “busca” em direção ao foco na execução, trocando sua equipe informal com orientação à descoberta e à aprendizagem por departamentos estruturalmente formais tais como Vendas, Desenvolvimento Empresarial e Marketing, entre outros incluindo VPs. Estes executivos têm agora o foco direcionado à construção de
departamentos com a finalidade de expandir a
empresa.
Busca do Cliente Execução do Desenvolvimento do Cliente
Blank (2013) adverte ainda que nas duas primeiras fases, entendidas como o momento de busca do cliente, o empreender tem que ter em mente que o processo projetado deve ser dinâmico, para que possa ser reavaliado a cada teste de hipótese (denomeado tambpem como pivotagem) já que este processo poderá mudar no decorrer do caminho. Afere que seu modelo muda “[...] porque as startups usam o processo de desenvolvimento de consumidor para conduzir experimentos com a finalidade de testar as hipóteses que compõem o modelo”. E na maioria das vezes estes experimentos falham. Tais tentativas falham como parte natural do processo da
startup. Para isso, torna-se necessário trabalhar com departamentos integrados e não
setorializados (ex: marketing, vendas, operação), e esclarece: “Não existem departamentos de vendas, de marketing, ou de desenvolvimento empresarial quando você ainda está à procura de um modelo empresarial” (BLANK, 2013). A partir do momento em que estas empresas conseguem um modelo empresarial, expansível, os gestores migram para a fase de execução do desenvolvimento desses clientes (expressos nos passos 3 e 4), mais próximos do que é observado nas grandes organizações, mais lineares e departamentarizados. “O processo de execução do produto – o gerenciamento do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de produtos subsequentes – é o trabalho do setor de gerenciamento de produto e das organizações de engenharia” (BLANK, 2013). O autor ainda destaque que a miopia de muito, o medo de buscar o acerto e para isso muitas vezes ter de errar gera o mau da cultura do medo do fracasso que ainda circunda muitas startups:
Empresas em execução sofrem de um mal chamado ‘cultura do medo do fracasso’ (o que é bem compreensível já que tais firmas são contratadas para executar uma espécie de trabalho já conhecida.) As startups dotadas com equipes de desenvolvimento de consumidor tem uma cultura de ‘descoberta e aprendizagem’ voltadas para a busca. O medo de tomar alguma decisão antes que o último detalhe esteja acertado é um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas existentes quando elas precisam aprender a procurar.
Não trabalhar com estes dois macro processos integrados de busca e execução maximizam as possibilidades de insucesso de uma startup, em especial pelo fato de que, no universo desta firmas, tudo é mais imprevisível. Blank ainda sugere o monitoramento constante de cada etapa discorrida:
Dentro do modelo de Desenvolvimento de Clientes, cada passo é representado por uma trilha circular com flechas recursivas com a finalidade
de acentuar que cada passo faz parte de uma iteração. Esta é uma maneira educada de dizer, ‘Startups são imprevisíveis. Erraremos bastante antes de acertar’ (BLANK, 2013).
Errar, ou seja, não validar as hipóteses iniciais acerca das necessidades dos clientes, mais do que mérito é fundamental para o sucesso do negócio. “A ideia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo empresarial comprovado é uma das realidades mais difíceis de serem compreendidas pelas novas startups” (BLANK, 2013).
Introduzir um novo método, sem mensurar o sucesso das etapas esabelecidas pode confundir e enviesar a avaliação dos processos a fim de saber se estes foram de fato cumpridos. Desta forma, Blank esabelece algumas métricas a fim de traçar os resultados dos testes e interações do modelo proposto. Para o autor, a necessária auto avaliação implica na conquista de investimento e capitalização das startups. Estas também devem ser transparentes e de fácil visualização interna por parte da gestão e externa, por parte do investidor. Algumas destas perguntas chaves estão representadas na Figura 19.
Se a empresa for apoiada por capital de risco, os administradores e investidores precisam concordar a respeito de uma série de métricas que realmente faça alguma diferença e funcionem na produção de um reporte ou de um painel de controle que essencialmente substitua o departamento de lucros e perdas, o fluxo de caixa, e ao balanço como questões centrais nas primeiras reuniões da banca de diretores (BLANK, 2013).
Fonte: Fluxograma criado pelo autor, adaptado e traduzido do original da obra de Blank (2013).
Passo 1: Descoberta do Consumidor Passo 2: Validação do Consumidor Passo 3: Criação do Consumidor Passo 4: Construção da Empresa As funcionalidades dos produtos e os problemas dos consumidores foram validados? O conjunto mínimo de funcionalidades está em perfeita harmonia com o público consumidor? Quem é de fato o consumidor? Foram validadas as hipóteses iniciais relacionadas ao consumidor acerca das qualidades e defeitos do produto proposto, aos segmentos de consumidores, e As questões de validação do consumidor podem incluir: o tamanho médio dos pedidos, o valor da vida útil do consumidor, tempo médio do primeiro pedido, as taxas do cenário de crescimento de Figura 19 - Etapas de mensuração do modelo de desenvolvimento de clientes
Os conceitos contidos no método de desenvolvimento de clientes de Blank de fato contextualiza o paradigma da nova economia que pequenas e médias empresas enfrentam, mas já narrados pelo sociólogo Manuel Castells. Com a difusão e massificação tecnológica, mercados globais cada vez mais interligados e a concorrência entre empresas mais acirradas, fica clara a necessidade da
flexibilização produtiva das startups, inerente ao capitalismo informacional, bem
como a intensificação da lógica expansionista. Essa flexibilização na produção é assumida por Blank, no entanto, sem o detalhamento minucioso que o sociólogo levanta: “A diferença entre um plano empresarial estático e um modelo empresarial dinâmico pode ser o elemento determinante entre a extinção e o sucesso. As startups precisam abandonar o plano empresarial e adotar o modelo empresarial flexível” (BLANK, 2013). O método emergido do Vale do Silício, diferencia-se dos outros por entender que um inovação nada mais é do que uma mera hipótese do fundador, precisando ser testada a necessidade e demandas dos consumidores. Falhar também passou a ser assumido como um diferencial necessário nas quatro fase de sua metodologia, bem como a importância de reavaliar constantemente as funcionalidades e ter a consciência que o negócio das startups é um risco a todos os atores da cadeia produtiva. Blank oferece um verdadeiro manual, passo-a-passo, doutrinador e disseminador do “sucesso ao alcance de todos”. Basta seguir à risca. O autor alvorece o desconhecido campo das ideias e sincretiza os verbos Buscar e Executar. Os inúmeros casos de insucessos das firmas iniciantes, em especial pós-crise Dot.Com (1994-2000), parecem agora ser entendidos como um necessário momento de evolução dos Plano de Negócio para a perpetuação da lógica de lucratividade do capitalismo.
Percebemos também que mesmo durante as duas primeiras fases, expressas como descoberta e validação do consumidor, os departamentos das startups devem trabalhar de forma integrada e menos setorializadas. Após o encontro com a melhor estratégia do modelo empresarial, o dito novo retorna ao velho. Em especial na quarta fase narrada por Blank, a construção da empresa, a extrema departamentalização torna-se necessária para o escopo adulto da firma infante. O saber de Manuel Castells, contrastado com o método de Steve Blank, parace exemplificar os conceitos de empresa em rede individualização do trabalho do sociólogo, que detalharemos no tópico 3.2. Respectivamente nos tópicos de horizontalização das empresas e a
ascensão da especializadíssima força de trabalho permanente, vemos que a mera teoria social põe-se em prática em um outro ramo acadêmico, em especial quando Blank discorre sobre a cultura das startups: “Resumindo, as startups precisam dos tipos raros de pessoas que [...] ”: i) abertas à aprendizagem e à descoberta – altamente curiosas, inquisitivas e criativas; ii) ávidas por buscar e encontrar um modelo empresarial expansível e reproduzível; iii) ágeis o suficiente para lidarem com mudanças diárias e operação “sem mapa”; iv) prontas para vestir quantas camisas forem necessárias, frequentemente no mesmo dia; v) confortáveis ao lidar com o erro, pois sabem que este leva à aprendizagem e à interação (BLANK, 2013, ebook). O autor também sugere a criação de uma equipe de desenvolvimento de clientes, que deve ser os responsáveis por gerir as etapas de seu método.
Sugerimos que os títulos tradicionais de desenvolvimento empresarial, marketing e vendas sejam substituidos por um único título: Equipe de Desenvolvimento de Clinetes. Inicialmente, este time irá consistir nos fundadores da empresa, que terão conversas com os consumidores com a finalidade de ganhar percepção o suficiente para desenvolver um produto que seja minimamente viável. Posteriormente, quando a start-up adquirir validação do consumidor, o time poderá crescer para incluir um “fechador de vendas” responsável pela logística relacionada aos primeiros pedido. O ‘fechador’ não pode ser confundido com o VP de vendas tradicional. [...]. As startups exigem executivos que se sintam confortáveis em ambientes
caóticos de incerteza e mudança - com apresentações e ofertas que
mudam diariamente, com frequentes mudanças de produto, com a aprendizagem através do exame dos erros assim como com o devido