O EGP-A está localizado em uma das quatro diretorias de uma organização pública federal, que tem abrangência de atuação em todo o território nacional. Essa organização é vinculada ao Ministério da Previdência Social e possui autonomia administrativa e financeira para atuação.
Compete a essa diretoria desenvolver e manter sistemas de tecnologia da informação e administrar as políticas e procedimentos necessários para o gerenciamento comercial com os seus clientes, que são outras organizações do governo brasileiro.
Segundo as informações declaradas pelos sujeitos entrevistados A1 e A2, o EGP-A foi criado no ano de 2003 e tem o papel de coordenar e acompanhar todos os projetos conduzidos no âmbito das duas superintendências dessa diretoria.
O sujeito A2 afirmou que já havia projetos na diretoria, mesmo antes da implantação do EGP-A, os quais não tinham grande controle institucional nem prazo formal de conclusão. Esse cenário tinha como gravame o fato de os gerentes de projetos estarem recebendo gratificações complementares à sua remuneração, pela atuação nos projetos, mesmo quando os resultados não eram satisfatórios.
Os clientes estavam insatisfeitos com o prazo e a qualidade das entregas feitas, motivo pelo qual os projetos foram suspensos, a partir do que foi criado o EGP-A com a responsabilidade de sanear o cenário que envolvia os projetos anteriormente conduzidos.
No que diz respeito ao acompanhamento da evolução do Escritório de Gerenciamento de Projetos ao longo do tempo, o sujeito A1 diz que o EGP-A não utiliza
modelos de mensuração do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Para essa finalidade, é adotada a extração de relatórios com as informações dos projetos, por meio do software adquirido pela empresa para o gerenciamento dos projetos (Clarity PPM). Essas informações são exportadas para planilhas eletrônicas, a partir das quais são acompanhados os indicadores, tanto de desempenho dos projetos como também do próprio EGP-A, servindo de base para construção de relatórios que subsidiam a diretoria com informações úteis para tomada de decisão do corpo diretivo.
O sujeito A2, por sua vez, afirma que a preocupação não era medir a evolução e sim evoluir, adaptando os processos às necessidades da organização. Há alguns anos, por iniciativa da área de qualidade, uma empresa foi contratada para verificar os processos da organização, a qual também fez a avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de projetos. Todavia, não houve avaliações posteriores.
A gente começou a discutir formas de acompanhamento de projetos. Como a gente acompanha projetos? Vamos ver quais controles a gente precisa ter, e aí começou a surgir uma metodologia de gerenciamento de projetos. A gente tinha uma coisa muito enxuta, com questões básicas para unificar a atuação da equipe do escritório de projetos. E à medida que o tempo foi passando, a gente foi evoluindo essa metodologia, que incluía desde os passos para criação de um projeto como também o que era necessário para o acompanhamento do projeto. A preocupação maior não era ver como a gente estava evoluindo e sim evoluir. A gente contratou há muito tempo atrás a Synapsis, pela coordenação geral de qualidade de software e eles fizeram uma avaliação de maturidade no desenvolvimento, que incluiu a gestão de projetos. Foi a única vez que fomos avaliados com uma metodologia e a avaliação do escritório foi bastante positiva, que motivou bastante a equipe porque eles escreveram relatórios dizendo que a gente estava adotando práticas do Guia PMBOK e que a coisa realmente funcionava. (A2, EGP-A).
Com relação a certificações em gerenciamento de projetos, o sujeito A1 afirma que nem todos os componentes do EGP-A são certificados. Todavia, embora o escritório possua núcleos de trabalho descentralizados e espalhados em diversos estados do Brasil, para cada núcleo há pessoas treinadas em gerenciamento de projetos e com certificação PMP, as quais auxiliam os empregados menos experientes nas atividades mais complexas.
No tocante à metodologia de gerenciamento de projetos, o respondente A1 acredita que alguns gerentes de projetos e membros das equipes consideram o processo de
documentação dos projetos demasiadamente burocrático, demonstrando alguma resistência quanto ao seu uso.
Muitos falam "que saco, tanto papel para preencher". Aí eu falo sempre para o gerente da unidade de desenvolvimento: "será que você está colocando a pessoa correta?" "Será que ele é gestor de projetos mesmo?" Porque uma pessoa que é gestora de projetos, ela gosta desses documentos porque vai estar respaldada com esses documentos. (A1, EGP-A).
Por sua vez, A2 entende que a metodologia não é mais vista como burocrática, conforme ocorria no passado. Segundo o respondente, com o passar do tempo o EGP-A percebeu que a metodologia é mais bem aceita na empresa quando os departamentos são envolvidos para sua concepção, ocasião que se torna favorável para entender melhor as necessidades dessas áreas, assim como a melhor forma de atendê-las, quando possível. Nesse sentido, A2 afirma que adaptar o Guia PMBOK à realidade da empresa é uma opção menos favorável do que trabalhar em cima dos processos já existentes, os quais fazem parte da cultura organizacional.
Sobre os desafios de natureza política, A1 afirma que houve questionamentos de outras áreas com relação à forma como os gerentes de projetos são remunerados, já que recebem uma gratificação complementar à sua remuneração salarial, durante todo o ciclo de vida dos projetos.
Complementando a informação, A1 aponta a existência de um histórico de problemas relacionados a conflitos de interesses entre os gerentes de projetos e a organização por conta dessa gratificação complementar à remuneração. Atrasos nos projetos podem beneficiar financeiramente os gerentes de projetos, motivo pelo qual o EGP-A atua com grande rigor para garantir o cumprimento dos prazos. Já houve casos de afastamento de gerentes de projetos em razão de atrasos no cronograma e conduta suspeita.
Por outro lado, o respondente A2 acrescenta que a gratificação paga aos gerentes deve ser vista de forma positiva, uma vez que assim é possível cobrar maior resposta dos gerentes de projetos, comprometimento e responsabilidade.
Ainda quanto aos problemas relacionados a conflitos de interesses internos ou externos à organização, o respondente A1 relata que houve um episódio de grande
repercussão referente à estrutura organizacional. A diretoria à qual o EGP-A está vinculado possui duas superintendências. À época em que o EGP-A pertencia a uma dessas superintendências também eram conduzidos projetos na outra superintendência, acarretando problemas políticos e conflitos de interesses entre esses atores. Como solução, o EGP-A foi reposicionado na estrutura organizacional, ficando dissociado das superintendências e se reportando diretamente à diretoria.
De forma complementar, o respondente A2 assevera que diversas áreas dessa segunda diretoria se sentem expostas pelo EGP-A quando, em razão do acompanhamento dos projetos, suas fragilidades são evidenciadas.
No que tange aos recursos humanos, o sujeito A2 relata que o EGP-A sempre teve carência de pessoas capacitadas, na mesma razão do crescimento da quantidade de projetos da diretoria. Esse desafio é delicado porque é comum a empresa designar como gerentes de projetos funcionários com baixa capacitação para essa responsabilidade, o que não reduz a cobrança sobre eles. Dessa forma, a primeira missão do EGP-A é capacitar esses gerentes e formar cultura de gerenciamento de projetos na organização.
O respondente afirma que, em razão de a empresa não ter mecanismos de premiação para os funcionários, alguns gerentes tentam indicar determinados técnicos para assumirem o papel de gerentes de projetos, como recompensa pelo seu desempenho nas atividades cotidianas, sem, todavia, possuírem o perfil necessário para a posição, motivo pelo qual o EGP-A rejeita a indicação de diversas pessoas.
Todo mundo queria transformar os seus melhores técnicos em gerentes de projetos para ganhar a gratificação. "O cara é bom; é o melhor da minha equipe; eu quero dar uma gerência de projetos para ele!" E o escritório tinha que dizer não muitas vezes, ou porque a pessoa não tem perfil, ou porque o projeto não tem sentido, ou porque a gente já tem um projeto fazendo alguma coisa similar, ou porque não é prioridade para a diretoria. [...] Então a gente fala muito não e contraria muitos interesses. (A2, EGP-A).
Quanto aos desafios para implantação e maturação do EGP-A, o respondente A2 afirma que embora o patrocínio do diretor seja muito forte, a existência do escritório sempre foi questionada em razão da dificuldade em mostrar o retorno financeiro do EGP-A para a empresa. Nesse sentido, entende que a questão não deve ser respondida com números e sim
com resultados alcançados e a percepção de valor dos clientes, que percebem mais valor nas entregas, quando comparadas com as do passado.
Sobre as questões de ordem financeira, o respondente A1 acrescenta que nunca houve problemas de falta de recursos financeiros para execução dos projetos, uma vez que há uma dotação orçamentária anual destinada aos projetos da diretoria, a qual comporta até setenta projetos simultâneos, limite nunca alcançado.
Com relação a essa estrutura organizacional, tendo-se em conta a classificação apresentada pelo PMI (2008), o respondente A1 entende que a estrutura da organização é prioritariamente Matriz Balanceada, não acarretando problemas relevantes para o EGP, não obstante a baixa autoridade dos gerentes de projetos, que têm alguma dificuldade em conduzir as suas atividades por conta do não reconhecimento de sua autoridade por parte das outras áreas.
Com um ponto de vista bastante diverso do respondente anterior, A2 acredita que a estrutura seja prioritariamente Projetizada, embora, conforme adiu, o gerente de projetos possua autoridade moderada para atuação.
No que tange a questões relacionadas à legislação vigente ou a normas da organização, o respondente A1 informou que houve casos em que o surgimento ou a mudança da legislação governamental ocasionaram impacto nos resultados dos projetos da organização.
Quando perguntado sobre os principais desafios enfrentados pelo EGP-A, o entrevistado A1 acredita que se destacam as dificuldades em assegurar que os projetos cumpram o prazo e o escopo originalmente definidos, assim como formar uma cultura organizacional que trabalhe a gestão de riscos corretamente e de forma continuada. Também aponta como desafios importantes a capacitação das equipes em gerenciamento de projetos e a adequação da ferramenta de gerenciamento de projetos às necessidades e processos organizacionais, assim como o treinamento dos usuários.
A seu turno, o entrevistado A2 acredita que o principal desafio enfrentado foi a implantação do EGP-A, ocasião em que foi necessário vencer as resistências culturais vigentes, uma vez que diversos stakeholders não desejavam a implantação do escritório, em razão de estarem confortáveis com o cenário que precedia sua implantação.