A Psicologia Social estudou os processos de atribuição causal para explicar o modo como as pessoas interpretam e compreendem as acções dos outros e as situações, ou seja, as inferências acerca do comportamento dos outros.
Procurou, assim, analisar o processo através do qual algumas pessoas se tornam salientes e são consideradas líderes num grupo, numa organização ou na sociedade, tendo alguns autores, como Pfeffer (1977), concluído que a liderança não é mais do que uma atribuição dos observadores relativamente a pessoas salientes na organização. Cometem, deste modo, um erro fundamental de atribuição (Ross, Green e House, 1993) que os leva a atribuir a causas disposicionais, e não a causas situacionais, aos comportamentos salientes, sendo este viés perceptivo cometido tanto por investigadores como por pessoas comuns.
Dever-se-ia então concluir que o constructo da liderança está mal articulado, relevando apenas da linguagem popular, e se impõe o seu abandono. Esta perspectiva radical não foi, contudo, acatada pelos investigadores, pouco dispostos “a deitar fora o bebé com a água do banho” (Chemers, 2000), e as investigações prosseguiram, nomeadamente integrando os resultados obtidos com o estudo das teorias implícitas da personalidade (Keller, 1999; Meindl e Ehrlich, 1987), que vão no mesmo sentido. Consideram, assim, sobrestimada a importância da liderança, pois são as teorias implícitas que modificam as avaliações das pessoas ou circunstâncias salientes. Como diz Meindl (1995, p. 131), “são os seguidores, não o líder e não os investigadores que a (a liderança) definem”. Assim, ser líder é ser classificado numa categoria, distinta dos não líderes.
comportamento dos liderados, enquanto actores e não apenas variáveis mediadoras. Neste sentido vão os trabalhos de Lord e Mahler (1993) que definem a liderança como um processo que consiste em ser percebido pelos outros como um líder, resultante de processos sóciocognitivos utilizados na categorização dos outros. A percepção dos seguidores influencia os resultados do processo, sendo a liderança um determinante do desempenho. O
locus da liderança não se situa apenas no líder ou apenas nos seguidores. Procuram definir o
modo como os traços de personalidade, os comportamentos e o desempenho podem ser usados para formar ou modificar as percepções de liderança e as consequências que estas percepções têm para a organização.
As percepções de liderança podem formar-se de duas maneiras: de um modo automático ou heurístico, com pouca consciência ou esforço, ou de modo controlado, com consciência e esforço. Contrariamente ao modo controlado, o modo automático não interfere com o desempenho de outra actividade cognitiva. O processamento automático da informação depende das “estruturas de conhecimento”, constituídas pelos esquemas cognitivos (também referidos como cenários, categorias, teorias implícitas, protótipos ou heurísticas). Existem também duas formas de percepção: a liderança pode ser reconhecida a partir de traços ou comportamentos que se revelam nas interacções com os outros, ou ser inferida a partir dos resultados do trabalho ou dos acontecimentos, por exemplo, um aumento das vendas ou dos lucros no sector.
Assim, Lord e Malher (1993) distinguem quatro processos perceptivos no reconhecimento da liderança:
− O modo automático de reconhecimento do líder, a partir de qualidades ou
comportamentos percebidos na interacção, no dia a dia, que ocorre enquanto as pessoas prestam atenção ao trabalho. Assenta em protótipos ou teorias implícitas,
pressupondo um conhecimento prévio do que é a liderança num contexto específico;
− O processamento automático pode ainda partir de inferências, ou seja, dando
sentido a acontecimentos percebidos, o que implica o estabelecimento de relações causais simplificadas, construídas a partir da experiência em contextos organizacionais específicos. O líder é reconhecido por produzir resultados consistentes com o esquema ou cenário, ou seja, o seu comportamento torna-se saliente no contexto organizacional;
− O processamento controlado, baseado no reconhecimento do líder, implica uma
actividade que requer esforço e interfere com o desempenho de outra actividade. O líder é reconhecido por coincidir com o protótipo comunicado socialmente;
− O processamento controlado e inferencial, que assenta na análise mais cuidada,
estabelecendo relações causais a partir dos acontecimentos observados.
O reconhecimento de alguém como líder far-se-á a partir de traços ou comportamentos salientes, num determinado contexto. Por exemplo, uma pessoa que tome decisões, dê indicações às pessoas do grupo, encoraje a trabalhar mais ou elogie o seu desempenho, poderá activar o protótipo de líder num observador. Este reconhecimento pode ser feito com toda a consciência e com algum esforço, como é o caso de reconhecimento controlado, ou ser praticamente automático, quando o observador tem mais experiência, pois os protótipos ou categorias vão-se associando entre si e organizando a memória a longo prazo (Lord e Mahler, 1993). Este processo recorre ao conhecimento preexistente sobre a liderança, num contexto específico, em tudo semelhante às teorias implícitas sobre liderança. O sucesso numa tarefa particularmente difícil, que resulte em consequências favoráveis para o grupo, pode levar os observadores a inferir que a pessoa que se tornou saliente é um líder (Lord e Mahler, 1993).
Do mesmo modo, o líder é considerado inovador se manifestar as qualidades e os comportamentos associados ao protótipo da liderança inovadora, socialmente partilhada naquele contexto específico, ou se tais qualidades ou comportamentos lhe forem atribuídos a partir dos resultados bem sucedidos. A inovação pode decorrer da actualização ou mudanças de percepção que, ao longo do processo, vão ocorrendo para dar sentido à realidade. O modo de processamento da informação é, para Lord e Mahler (1993), determinante para o tipo de mudança que ocorre nas organizações. Com efeito, a mudança incremental implica elaborações e ajustamentos baseados nos esquemas organizacionais vigentes, obtidos através do processamento controlado, enquanto a mudança radical, descontínua, que implica a adopção de novos esquemas e inclusivamente a mudança de cultura, recorre ao processamento automático, através de inferências e intuição ou de heurísticas.
O impacte do líder difere consoante o nível organizacional em que se encontra, pois utiliza meios directos (relativos à influência nos subordinados, decisões ou políticas que mudam o trabalho, os comportamentos ou os resultados) e meios indirectos (criação de condições que têm impacte nos subordinados ou na organização). Deste modo, os líderes operacionais, pelo seu comportamento, influenciam directamente a motivação e as competências dos subordinados contribuindo para o desempenho. Indirectamente, a actuação do líder contribui para a mudança das estruturas cognitivas, necessidades ou valores dos subordinados. A este nível têm maior visibilidade os aspectos relacionais do que os cognitivos. Muitos dos efeitos no desempenho do grupo ocorrem devido a mudanças na motivação ou capacidade dos subordinados, num período temporal relativamente curto e num contexto determinado. Aos níveis operacionais, a liderança indirecta é menos saliente, sendo inferida dos efeitos cumulativos destes comportamentos.
Os líderes ao nível estratégico influenciam a organização como um todo, através das suas decisões, referindo-se os meios directos ao impacte interno e externo dessas decisões. Os
meios indirectos são de cariz simbólico. A acção dos líderes de topo é menos saliente do que a dos níveis operacionais, tornando mais difíceis as atribuições causais. Tal como mostrou Zaccaro (2000), as acções de um líder de nível estratégico têm um horizonte temporal mais amplo, não produzindo efeitos imediatos, o que pode camuflar a relação de causalidade. A complexidade do trabalho do gestor e a sua actuação em múltiplos domínios tornam o seu comportamento ainda menos saliente e dificulta a atribuição de liderança.
As recentes investigações no âmbito da identidade social contribuíram para que a influência da interacção entre os seguidores e a situação fosse integrada e analisada, sugerindo que a categorização de liderança é flexível e depende do contexto social em que o líder está inserido.