Koder og kategorisering

Se houvesse igualdade absoluta, a política teria menor expressão. Como o mundo em geral e as organizações em particular são feitos de desigualdades seria, no mínimo, displicente não se dispensar ao domínio político o enfoque que merece. É importante realçar que as organizações em si não têm objectivos, o que parecem ser os objectivos da organização são resultados de interacção e negociação entre os indivíduos e grupos que a integram. Assim, a perspectiva política intenta, de igual modo, enfatizar a organização como instrumento de realização dos objectivos e das expectativas dos indivíduos/grupos (Wrong, 1993; Gandz & Murray, 1995; Cabral-Cardoso, 1996; Collins, 1999).

No entanto, o que se passa é que, em grande parte das situações, o poder nas organizações, principalmente nas organizações formais, não é interpretado como legítimo e é-o ainda menos se resultar de processos negociais. Na tentativa de simplificar o quadro teórico, Drory & Romm (1995), com base na análise de várias investigações, elaboraram uma síntese dos elementos-chave de política nas organizações: os meios de comportamento (formal ou prescrito, informal ou discricionário e ilegal ou proibido), os aspectos considerados contrários à organização (contrários aos objectivos e metas organizacionais), o poder (para muitos autores o conceito central), o conflito e as questões escondidas. Contudo, na abordagem política, o conflito pode ser benéfico. Os indivíduos e os grupos têm objectivos próprios, muitas vezes diferentes, e disputam os recursos da organização para os satisfazerem. As estratégias políticas resultam em negociação como se perceberá adiante (Crozier & Friedberg, 1977).

A perspectiva política aparece como contraponto à perspectiva racional, segundo a qual as organizações são criadas e controladas por uma autoridade legítima (na maior parte dos casos, o dono) que concebe estratégias e estruturas com o intuito de se concretizarem os objectivos definidos. Na perspectiva racional só existe o poder da autoridade. O conflito é entendido como disfuncional e deve ser eliminado pela gestão, posição que é posta em causa por algumas teorias do comportamento organizacional (Fiévet, 1993; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003).

A distinção entre fenómenos associados ao poder beneficia da abrangência e vivacidade das reflexões que se vão esgrimindo sobre o seu conceito e ajuda à construção do mesmo. No que concerne à distinção entre poder e autoridade, ambos são, ao mesmo tempo, atributos, posições estruturais ou estratégicas. No seguimento do trabalho desenvolvido por Weber, a clarificação entre o conceito de poder (macht) e autoridade (herrschaft) tem sido largamente abordada pelos teóricos mais tradicionais de uma forma que, quase sempre, legitima a hierarquia e a dominação (Mumby, 1995).

Para alguns autores, como Parsons, a autoridade é a única base de poder e não um tipo ou uma força. Esta posição é no mínimo discutível, se se tiver em conta que se pode ter poder sem que se tenha autoridade. O conceito de poder transcende o de autoridade e tal pressuposto até já foi, de alguma maneira, equacionado pelo próprio Parsons que ao perspectivá-lo como algo de „superordinário‟, e mais informal do que formal, distancia os seus significados. Nas organizações, a autoridade é percepcionada como uma extensão racional de um poder legítimo. Implica poder e as regras que o constituem. (Elsbach & Sutton, 1992; Mumby, 1995; Giddens, 1997; Clegg, 1998).

No entanto, não é muito correcto percepcionar-se a autoridade unicamente como hierarquicamente vertical actuando no sentido descendente, sem feed-back. O exercício da autoridade não é impeditivo do empenhamento e participação, mas o poder aumenta na justa proporção do incremento da delegação da autoridade, como resultado de uma maior implicação dos trabalhadores, tanto nas suas tarefas e actividades, como nas decisões tomadas pela organização (Déniz-Déniz & Sáa-Pérez, 2003; Lemelin & Rondeau, 1990; Elsbach & Sutton, 1992; Clegg, 1998).

A noção de autoridade mais actualizada poderá, em muitos casos, aproximar-se de um modelo negociado em que o poder posicional é estipulado através de várias condições propostas pela hierarquia e contra-propostas pelos agentes organizacionais. Desafiando a visão unitária e convencional do modelo racional das organizações, referente a sistemas bem estruturados e diferenciados, inspirados por um objectivo comum, o modelo político percepciona as organizações como plurais e divididas em várias (sub)unidades dedicadas aos seus interesses e (sub)culturas. O conceito de política organizacional refere-se, ao mesmo tempo, a relações de poder e dominação e

de dependência entre organizações e sociedade. A dimensão política nas organizações está associada a acções colectivas organizadas com base nos objectivos estipulados antecipadamente. O poder é disseminado através do corpo político (Chambel & Curral, 1995; Gibbs, 2002; Yang, 2003).

Cada indivíduo ou grupo tem um papel a desempenhar neste sistema político. O modelo político não percepciona só o actor unitário enquanto entidade abstracta. São vários actores, sempre com os interesses e motivações particulares presentes. Os „jogos‟ podem assumir diversas formas que vão desde a insubmissão pura às alianças. Ora, a análise das alianças pode conduzir a uma visão das organizações como “mosaicos de mudanças repentinas” nos departamentos. Assim, as coalizões, referidas superficialmente no capítulo da negociação, não são só internas, também podem ocorrer no exterior das organizações (clientes, fornecedores, sindicatos, entre outros), mantendo a sua influência sobre estas. As organizações são compostas por coalizões que competem por recursos, energia e influência. Procuram proteger os seus interesses e posições de influência, moderando pressões do envolvente e os seus efeitos. Deste modo, o poder nas organizações está eminentemente ligado às coalizões, às dinâmicas dos grupos de interesse que proliferam na sociedade e à posição das organizações (Murnighan, 1978; Joyce, 1980; March, 1994).

As coalizões dominantes têm um papel determinante. Inscrevem-se numa lógica onde impera o domínio da gestão, em detrimento da propriedade. Os apologistas desta tese sustentam que, com a gradual decomposição do capital, o poder, outrora associado ao controlo da propriedade, passa a depender, em grande parte, da gestão que, por sua vez, assenta, frequentemente, na formação de coalizões. A constituição de coalizões é um fenómeno difuso que ocorre em todas as formas de interacção social que tem como finalidade máxima a conquista de recursos-chave. As coalizões formam-se porque os „partidos‟ acreditam que as possibilidades de atingirem os seus objectivos e aumentarem a sua força negocial são maiores com a cooperação. As alianças também servem para reduzir desequilíbrios de poder. As organizações caracterizam-se por terem diferentes níveis hierárquicos de poder e autoridade, logo um maior equilíbrio de poder pode advir da constituição de coalizões apesar de, por definição, não serem, necessariamente, estáveis nem consistentes. É neste paradoxo que se funda a actividade política nas

organizações (Murnighan, 1982; Murnighan & Vollrath, 1984; Komorita & Hamilton, 1984; March, 1994; Ds & Teng, 2001; Paulos, 2008).

Alguns autores, por sua vez, advogam a tese da estabilidade das coalizões, principalmente quando possuem uma dinâmica interna forte e um sentimento corporativo muito arreigado. Mas, os membros da coalizão também têm interesses diferentes. A negociação entre eles produz acordos sobre os objectivos gerais. Estes sub-objectivos, em paralelo com os mecanismos de resolução de conflitos, assentam nas seguintes premissas: racionalidade parcial na resolução de problemas, adstrita aos diferentes objectivos, regras de aceitação de decisões e integração de objectivos contraditórios. Escamotear ou negligenciar essas alianças pode conduzir a uma perda de autonomia, mas também constitui uma ameaça à sua existência, com prejuízo para as próprias organizações. Ao terem a veleidade de considerar que na empresa não se faz política, os gestores ficam condicionados no que diz respeito à análise de muitos aspectos importantes do seu envolvente de trabalho. No decorrer da década de 70, o interesse crescente pelas questões do poder estava directamente relacionado com a entrada no mercado de trabalho de uma nova geração familiarizada com a política durante os anos 60, mais concretamente, com o Maio de 68 em França e, em Portugal, com o 25 de Abril de 1974. Quanto mais políticamente letrada for uma população, mais difícil será a utilização de poder no sentido de a prejudicar. O mesmo se passa nas organizações, quanto mais os indivíduos ou grupos estiverem envolvidos nesta perspectiva política, mais poder podem conseguir ou controlar (Cabral-Cardoso, 1996).

Embora as matérias políticas tenham sido largamente discutidas ao longo de muitas décadas, a investigação empírica sobre os antecedentes e consequências de comportamentos políticos tem sido relativamente escassa, funcionando quase como um mero apêndice na literatura de Gestão (Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Hahn, 1997; Christiansen, Villanova & Mikulay, 1997; Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999).

Os estudos sobre poder e política resultaram numa corrente independente da literatura organizacional: o modelo político das organizações. Sempre se falou sobre política e decisões políticas nas organizações, mas, como já se referiu, só a partir da

década de 60 as referências explícitas começaram a figurar com maior insistência na literatura organizacional. Num levantamento sobre as referências à política na literatura organizacional que serviu de preparação para um estudo mais alargado desta questão, realizado em 1981, Gandz & Murray (1995) confirmam o cenário de escassez bibliográfica com os seguintes resultados: 3 referências antes de 1962; 5 entre 1963 e 1967; 7 entre 69 e 72 e 11 entre 73 e 77.

Nas últimas duas décadas, assistiu-se a uma tentativa de definição adequada por parte dos investigadores sobre aquilo que constitui comportamento político nas organizações. Apesar da falta de acordo, as contribuições complementam-se. No passado, alguns dos aspectos que actualmente são considerados políticos eram apresentados, quase exclusivamente, como actos de poder e disfunções burocráticas (Drory & Romm, 1995; Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999).

Alguns autores consultados vão mais longe ao defender que a maioria dos comportamentos nas organizações é de natureza política influenciando, primordialmente, as estruturas e os sistemas de comunicação. Apesar da capacidade política ser inerente à humanidade, pode ser moldada ou desenvolvida. É possível que se tenha esta predisposição e, num contexto inadequado, nunca vir a ser exponenciada. O debate ultrapassa a oposição entre as „teorias dos traços‟ e as „teorias „situcionais‟ e situa-se algures num ponto intermédio. Isto é, apesar de ter uma natureza política, o ser humano torna-se mais ou menos político em função do contexto em que se insere (Ferris, Perrewé, Anthony & Gilmore, 2000; O‟connor & Morrison, 2001).

Também O‟Connor & Morrison (2001) decidiram investir neste campo de análise e o seu contributo advém da investigação efectuada sobre as características disposicionais e situacionais e que conduzem à percepção da organização a que se pertence como política. Para levar a cabo a aplicação empírica, estes autores utilizaram diversos instrumentos de aferição desenvolvidos por diferentes investigadores que importa salientar e que vão desde o survey sobre o clima organizacional de Taylor e Bowers de 1972, a escala de locus de controlo de trabalho de Spector de 1972, o questionário de necessidades de Steers e Braunstein, 1976, passando pela escala de

formalização de Oldham e Hackman, 1981, sem esquecer a já citada escala de percepção política de Kacmar e Ferris de 1991, até à a escala de autonomia de Sims, Szilagyi & Keller de 1996 (O‟Connor & Morrison, 2001).

O comportamento político é indissociável das relações de poder. Embora haja autores consultados que afirmam que o poder não é o centro nem a essência da política, sendo apenas um dos seus importantes mecanismos, a tónica dominante direcciona-se no sentido oposto. O conceito de poder transcende o de política. Os comportamentos políticos são manifestações de poder. Neste sentido, convocando alguns exemplos de pensadores intemporais vemos que esta assunção não é nova. Para se ter uma ideia, Arendt (Fernandes, 1998) argumentou que “o poder é a essência de toda a estrutura política”, da mesma forma que Parsons (Giddens, 1997) deu a entender que “(...) tal como o dinheiro fazia mover a economia, o poder circularia, principalmente, nos sistemas e subsistemas políticos”.

Os processos políticos incorporam sequências de interacções que visam, em primeira instância, o exercício do poder. Uma vez que o poder implica sempre alguém que exerce a sua vontade e alguém que se subordine, os processos políticos nunca são neutros. Se a elucidação do que é a vida está a cargo de ciências como a Biologia, a Filosofia ou das Ciências sociais na sua globalidade, parece possível identificar a matriz intelectual do poder com as Ciências Políticas. Apesar de algumas tentativas significativas por parte dos investigadores que se ocupam das configurações políticas, importantes questões permanecem por resolver, tornando difícil desenhar intervenções com o objectivo de prevenir ou atenuar este catalisador de descontentamento. Por exemplo, a política pode ser percepcionada como fonte de stress (Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Christiansen, Villanova & Mikulay, 1997; Hahn, 1997).

O estudo elaborado por Christiansen, Villanova e Mikulay (1997) perspectiva-se como uma das soluções para entender as percepções políticas e conhecerem os efeitos dos comportamentos políticos nas organizações (Kipnis, 1984; Christiansen, Villanova & Mikulay, 1997; Valle & Perrewe, 2000).

As percepções e reacções dos indivíduos em relação à política nas organizações têm sido um alvo preferencial de análise (Drory & Romm, 1995; Mayes & Allen, 1995; Gandz & Murray, 1995; Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996; Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999).

Com esse intuito, em 1991, Kacmar e Ferris (referenciados por Kacmar, Bozeman, Carlson & Anthony, 1999) desenvolveram e validaram uma escala de percepção política (POPS – Perception of Organizational Politics Scale), através da qual pretenderam testar empiricamente os resultados da identificação do ambiente de trabalho como político, no desempenho e na satisfação dos trabalhadores. Em termos estruturais, a distribuição diferenciada de poder nas organizações, para além do nível hierárquico, está sujeita aos graus de formalização e centralização. Regra geral, a percepção dos comportamentos políticos é menos explícita e evidente num contexto de excessiva formalização dos procedimentos. No que diz respeito à centralização, há trabalhos empíricos que tentam demonstrar que, se se verificar em elevado grau, pode conduzir a um incremento dos comportamentos políticos através de redes informais de poder paralelas que se desenvolvem (Ferris, Frink, Galang & Zhou, 1996).

A tendência estratégica aponta para que a gestão se aperceba de que o seu poder político advém da aposta em indivíduos ou grupos-chave. O processo desenvolve-se a partir da capacidade do líder lidar com a s pessoas e com os sistemas sociais na tentativa de estabelecer compromissos e apoios. O esforço para ganhar e utilizar poder pessoal envolve uma atenção especial às necessidades dos outros. Algumas investigações demonstram que certos gestores são mais eficientes na activação de factores políticos do que outros. Há gestores que conseguem conciliar as necessidades da organização com as pessoais. Mas, devido ao facto de alguns trabalhadores estarem maioritariamente focalizados na progressão das suas carreiras, as organizações modernas têm vindo a tornarem-se, cada vez mais, terrenos férteis para a actividade política (Narayanan & Fahey, 1982; Domingues, 1997; Newstrom & Davis, 1997).

A política nas organizações, na perspectiva da análise transaccional, expressa-se nas transacções entre as pessoas. Estes fluxos, em grande parte, de origem comunicacional, podem conduzir ao surgimento de importantes indícios para o gestor.

Actualmente (como se irá constatar no capítulo da GRH), a gestão da comunicação pode acrescentar um contributo determinante à questão política, na medida em que algumas estratégias associadas implicam estímulos, verbais e não verbais, que devidamente interpretados podem revelar-se bastante eficazes.

Na literatura, a noção mais consensual nesta matéria é a que a perspectiva como uma forma de adesão dos elementos da organização à(s) estratégia(s) que se vão delineando, através da realização de funções e tarefas específicas. Embora os desenvolvimentos ideológicos sobre esta matéria sejam inegáveis, ainda se assiste, no nosso país, a organizações mais orientadas para a concentração do que para a partilha.

Do ponto de vista da cultura organizacional, a participação torna-se vital no que concerne a uma afirmação de valores absorvidos, assumidos e consolidados pelos trabalhadores. Em Portugal, depois das investigações pioneiras desenvolvidas por Firmino da Costa, na década de 80, nas quais o sociólogo estudou as culturas e sub- culturas operárias nas organizações, esta abordagem da participação, por via da cultura, acabou por influenciar algumas pesquisas que lhe seguiram. Apesar dos esforços dos teóricos e académicos, e apesar deste objecto de estudo se tornar, gradualmente, mais consistente na literatura, necessita de um paralelismo no que respeita às intenções de um estudo empírico e à sua aplicabilidade prática (Almeida, 1997; Alves, 1997).

Lemelin & Rondeau (1990) conceberam diferentes estratégias de intervenção que vão desde as que visam a reorganização do trabalho, segundo as quais é importante que os trabalhadores estejam habilitados a realizar um trabalho útil; passando por estratégias que visam o aumento da participação, o que significa que quanto maior for a implicação dos trabalhadores no seu trabalho, maior será a possibilidade de influenciarem as decisões que lhes dizem respeito (esta participação dá-se a três níveis: na gestão, nos resultados e na propriedade da empresa), até se chegar à pertença e identificação dos trabalhadores com a empresa. No entanto, há uma consciência geral das dificuldades de implementação deste processo. Na concepção que articula o(s) trabalhador(es) e a(s) sua(s) cutura(s) com a(s) das organizações e com a participação há ainda muito caminho a trilhar.

Em sentido lato, a participação, não obstante as dificuldades que sobre ela impendem, – trata-se de uma temática complexa e de análise ambígua – é uma das questões que continua na agenda dos teóricos organizacionais e dos gestores. Em suma, esta „nova‟ visão da gestão participativa prenuncia uma verdadeira ruptura consentânea com o desenvolvimento do indivíduo contemporâneo e com o recente papel social da empresa. Se por um lado, na maior parte das organizações, as regras estabelecidas são produzidas pelos patrões e gestores, cabe a esses decisores a responsabilidade para criarem estruturas suficientemente flexíveis, de forma a possibilitarem espaço de intervenção a outros actores organizacionais, cuja actuação não poderá, eventualmente, limitar-se à oposição sindical, sob pena de se substituir, meramente, uma forma de controlo de poder por outra (Costa, 1992; Coster & Pichault, 1992; Nicholson, 1997).

CAPÍTULO IV

4. GRH: Da Gestão de Pessoal à Gestão das Pessoas

4.1. Perspectiva Histórica da GRH

Apesar de alguns teóricos situarem temporalmente o aparecimento da GRH na década de 60, com o desenvolvimento da «teoria do capital humano» de Schultz e da «teoria da educação como um bem de produção», defendida por Becker, a maioria dos autores aponta para a década de 70/80 e espacialmente refere os E.U.A como pioneiros neste tipo de gestão. No entanto, se a designação é relativamente recente, as suas origens são bastante mais remotas. A Revolução Indústrial é a grande referência histórica e temporal (Beaumont, 1993; Capron, 1995; Sparrow & Marchington, 1998; Carvalho, 1998; Akdere, 2005; Brush & Ruse, 2005; Lin & Huang, 2005).

A preocupação com as pessoas nas organizações não era visível nem no pragmatismo racional e burocrático de Weber, nem na aposta na produção de Taylor ou Fayol e, mesmo os estudos de Hawthorne em 1924 – que estão na génese da Escola das Relações Humanas – não conseguiam disfarçar a prossecução da maximização do lucro, permanecendo a aposta no pessoal como um custo a minimizar. No dealbar do século XX, com a entrada em massiva do processo de especialização e divisão do trabalho, a Administração de Pessoal começa a ganhar expressão. Até à II Guerra Mundial a sua função, ainda muito ligada aos fundamentos tayloristas, desdobra-se em áreas como o recrutamento, a disciplina, a contagem de tempos de trabalho e pagamentos. No pós- guerra, as conjunturas de reconstrução sócio-económica de vários países envolvidos conduzem a uma reestruturação da função de pessoal. O fortalecimento dos sindicatos (após a crise americana de 29) – que se globalizou durante os anos 30 e gerou

despedimentos em massa – e um enfoque mais acentuado nas teorias sociais, possibilitam um novo alento à função (Butler, Ferris & Napier, 1991; Price, 1997; Wright, Rowland & Ferris, 1990; Wright, 1998).

Apesar de o recrutamento e selecção e a retribuição começarem a cotar-se como actividades enraizadas, o alargamento da legislação laboral e o ritmo acelerado de empregabilidade contribuem, determinantemente, para uma maior afirmação da função na década de 60. Como reflexo, a avaliação de desempenho e o planeamento de mão-de- obra começam a ter o seu espaço de acção. Mas, a imagem do departamento de pessoal sempre esteve sujeita a um desgaste substantivo, uma vez que é um departamento que responde pelas medidas mais impopulares entre os trabalhadores. Na decorrência dos pressupostos identificados, o conceito de Administração de Pessoal começa a ser substituído. Com um pendor demasiado legalista e burocrático, este departamento foi