Ainda que autores importantes como David Teece adotem uma perspectiva teórica com ênfase mais generalista na discussão das capacidades dinâmicas, Helfat et al. (2007)
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reforçam a importância de se especificar as capacidades que estão sendo estudadas para o aprofundamento e contextualização das contribuições trazidas. Isso porque, se as capacidades dinâmicas são intencionais, baseadas em rotinas, dependentes do contexto e atuam sobre a base de recursos da organização para que a mesma tenha melhor desempenho, não é razoável supor que exista uma capacidade genérica que contribuirá para todo tipo de propósito (EISENHARDT; MARTIN, 2000; PETERAF; STEFANO; VERONA, 2013). Cada contexto estratégico tem predicados próprios que qualificam o tipo de capacidade dinâmica como relevante para o desempenho e a competitividade.
Trazendo o conceito de capacidades dinâmicas para exemplos mais tangíveis, Eisenhardt e Martin (2000) citam a integração de recursos e as rotinas de desenvolvimento de novos produtos na Toyota, onde combinando diferentes habilidades para a criação de um produto, a mesma alcançou resultados notáveis. Os mesmos autores mencionam a Disney, que se destacou historicamente no desenvolvimento de rotinas para redistribuir e recombinar recursos dentro da sua rede, criando sinergias adaptáveis. Por fim, Eisenhardt e Martin (2000) aludem à Dell no seu processo de realinhar negócios e recursos diante das oportunidades de mercado, numa constante segmentação das operações para atender às necessidades dos consumidores.
Wal et al. (2010) argumentam que as capacidades dinâmicas podem ser entendidas numa taxonomia criada a partir de duas dimensões principais. A primeira aborda o relacionamento estabelecido com os recursos: a utilização dos recursos existentes ou a exploração (no sentido de descobrimento) de novas possibilidades. A segunda trata do caráter da orientação da capacidade: interno ou externo. O cruzamento dessas resulta em quatro classes de capacidades dinâmicas conforme a Figura 7.
Figura 7 - Dimensões e classes de capacidades dinâmicas
Fonte: Adaptado de Wal et al. (2010)
Vale a pena aprofundar no entendimento dessas dimensões para esclarecer como e porque as capacidades dinâmicas ocorrem nas organizações. Assim, a seguir são apresentados, para cada classe, alguns tipos de capacidades dinâmicas estudadas na literatura, em relação aos seus propósitos.
Capacidades de observação e avaliação (Quadro 4): conjunto de capacidades dinâmicas que se relaciona com a necessidade da organização avaliar o ambiente e desenvolver novas ideias e oportunidades de negócio. Essa classe de capacidades suporta a avaliação e a tomada de decisão estratégica, ou seja, um processo que estabelece os parâmetros para mudança, experimentação e exploração (WAL ET AL., 2010). Por exemplo, o monitoramento do mercado, de novas tecnologias e das melhores práticas fomentam soluções sobre como problemas existentes ou novos desafios podem ser gerenciados ou resolvidos (ZOLLO; WINTER, 2002).
Observação e avaliação Renovação dos recursos Aquisição de recursos Reconfiguração dos recursos Externo Interno Exploração Utilização
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Quadro 4 - Capacidades de observação e avaliação
Tipos de capacidade Referências
Habilidade de analisar o ambiente para avaliar os mercados e os concorrentes
Teece, Pisano e Shuen (1997); Zollo e Winter (2002)
Vigilância dos mercados e das tecnologias Teece, Pisano e Shuen (1997)
Disposição em adotar as melhores práticas Teece, Pisano e Shuen (1997); Eisenhardt e Martin (2000)
Capacidade integrativa externa Kickul e Liao (2004); Madsen et al. (2006) Capacidade de geração de ideias McKelvie e Davidsson (2006)
Percepção e interpretação do ambiente Coh et al. (2005)
Avaliação de alternativas estratégicas Teece, Pisano e Shuen (1997) Alinhamento da trajetória estratégica Borch e Madsen (2007) Capacidade de integração e reconfiguração
externa
Borch e Madsen (2007) Fonte: Adaptado de Wal et al. (2010)
Capacidades de renovação de recursos (Quadro 5): traduzem a habilidade da empresa em melhorar ou adaptar seus negócios quando os recursos são combinados ou modificados (EISENHARDT; MARTIN, 2000). Pode-se entender essa classe como a capacidade de criar ou gerenciar as associações que estimulam o conhecimento tácito e explícito de modo que a sua combinação gere novos produtos e serviços para o futuro. Esse tipo de capacidade é em geral acompanhada por processos de descentralização e independência local (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Quadro 5 - Capacidades de renovação de recursos
Tipos de capacidade Referências
Coordenação e integração interna Teece, Pisano e Shuen (1997)
Reconfiguração do conhecimento Verona e Ravasi (2003)
Rotinas de desenvolvimento de produto Eisenhardt e Martin (2000) Capacidade de desenvolvimento de novos
produtos
McKelvie e Davidsson (2006) Capacidade de desenvolvimento de novos
processos
McKelvie e Davidsson (2006) Capacidade de disrupção de mercado McKelvie e Davidsson (2006) Capacidade integrativa interna Kickul e Liao (2004)
Capacidade inovativa Kickul e Liao (2004)
Desenvolvimento de ofertas especializadas Coh et al. (2005) Reconfiguração das competências de mercado Rindova e Taylor (2002)
Responsividade ao mercado Griffith et al. (2006)
Ganho e liberação de recursos Eisenhardt e Martin (2000)
Processos de P&D Zollo e Winter (2002)
Descentralização e independência local Teece, Pisano e Shuen (1997) Rotinas de tomada de decisões estratégicas Eisenhardt e Martin (2000) Fonte: Adaptado de Wal et al. (2010)
Capacidades de aquisição de recursos (Quadro 6): essas capacidades dinâmicas adquirem recursos externos ou dão acesso aos mesmos, uma vez que o desenvolvimento de recursos através da acumulação interna pode tomar um tempo excessivo em mercado instáveis. Há também considerável risco envolvido nesse processo de investir nos recursos errados, assim, a apropriação de recursos externos aumenta a base de recursos da organização em menos tempo e com menos risco.
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Quadro 6 - Capacidades de aquisição de recursos
Tipos de capacidade Referências
Aliança Eisenhardt e Martin (2000)
Absorção Jansen et al. (2005)
Reconfiguração de competências de mercado Rindova e Taylor (2002) Coordenação e integração externa (colaboração) Teece, Pisano e Shuen (1997)
Replicação e intermediação Eisenhardt e Martin (2000)
Integração pós-aquisição Zollo e Winter (2002)
Criação e absorção de conhecimento Verona e Ravasi (2003) Integração de competências externas Coh et al. (2005)
Aquisição de recursos Borche Madsen (2007)
Rede de aprendizagem Borche Madsen (2007)
Aquisição de conhecimento Grant (1996); Verona e Ravasi (2003)
Recrutamento de gestores e de expertise Rindova e Taylor (2002) Fonte: Adaptado de Wal et al. (2010)
Capacidades de reconfiguração de recursos (Quadro 7): envolvem a investigação e a implementação de novas inciativas para mudança na organização. Isso pode ocorrer em um processo de adaptação ou imitação onde novos conhecimentos são adaptados para uso em novas situações competitivas (ZOLLO; WINTER, 2002). Essas rotinas de acumulação de conhecimento pelo aprendizado pela repetição e experimentação, realocação e adaptação de recursos e cooperação contribuem para a remoção de barreiras e consequente liberação de recursos.
Quadro 7 - Capacidades de reconfiguração dos recursos
Tipos de capacidade Referências
Reconfiguração e transformação Teece, Pisano e Shuen (1997)
Integração de conhecimento Verona e Ravasi (2003)
Criação de conhecimento Eisenhardt e Martin (2000)
Alocação de recursos Eisenhardt e Martin (2000)
Reestruturação e reengenharia Zollo e Winter (2002)
Atualização da gestão Rindova e Taylor (2002)
Aprendizado pela experimentação e repetição Teece, Pisano e Shuen (1997) Integração de recursos internos Madsen et al. (2006)
Flexibilidade interna Borch e Madsen (2007)
Contato com instituições de P&D Eisenhardt e Martin (2000)
Internacionalização Chetty e Patterson (2002)
Fonte: Adaptado de Wal et al. (2010)