Intervjuguide

A questão do poder é uma das mais emergentes na gestão dos comportamentos. Não se trata de um objecto de estudo exclusivo da filosofia ou das ciências sociais. A essência do poder é constitutiva e construtiva de todos os sistemas organizados, sendo este raciocínio extensível às organizações. Se no passado o tema do poder tinha sido quase exclusivo do domínio intelectual e da teoria social, de há uns anos a esta parte tem vindo a merecer a atenção da comunicação organizacional e dos diversos âmbitos que lhe são inerentes (Kanter, 1979, Airaudi, 1996; Ricardo, 2000).

Em contexto organizacional, é usual ouvir dois tipos de discurso relativos aos relacionamentos interpessoais: os directores falam de autoridade, poder e liderança, enquanto os trabalhadores aludem às relações tempestuosas com a chefia hierárquica e a uma participação e autonomia deficientes de sua parte. Muitas investigações sobre esta problemática optam por uma posição que reflecte uma orientação funcional, mobilizando uma análise que focaliza as questões que convocam o papel do poder na disseminação da informação. Contudo, alguns teóricos organizacionais argumentam que o poder é, sobretudo, uma parte do processo pelo qual determinada organização, por via da comunicação, (re)constrói a sua realidade social (Ricardo, 2000).

O exercício do poder nas organizações é um aspecto crucial para o seu exercício num sistema social de longo alcance. Se, por um lado, os sistemas estabelecidos estruturam e regulam as relações de poder e o controlo social, por outro, o poder e o controlo dos recursos permitem que os agentes estabeleçam, mantenham ou alterem os sistemas de regras, de acordo com os objectivos de cada um. O poder nas organizações cumpre a sua função, ora (re)produtiva, ora contraditória, dos sistemas sociais, imprimindo dinâmica(s) adstrita(s) aos mercados e aos contexto(s) político(s) em que é exercido (Friedson, 1989; Mintzberg, 1996; Nord, 1995; Hayward & Boecker, 1998).

Como se referiu no ponto anterior, a cada regime de regras aparece ligada uma distribuição particular de poder social. Este pressuposto pode ser transposto para o plano organizacional. Também nas organizações, os sistemas de regras implementados não evitam que a distribuição dos recursos dite a distribuição do(s) poder(es) nas

interacções entre os actores. Os actores sociais dispõem de um poder desigual para alterar ou manter sistemas de regras. Todo o tipo de acção colectiva se estrutura como sistema de poder. O poder desenvolve-se no interior de um campo estruturado de relações sociais (Fernandes, 1988; Leflaive, 1996; Airaudi, 1998; Hayward & Boecker, 1998; Joyce, 2003).

O conceito de poder, comum a grande parte dos estudos organizacionais, apresenta uma dimensão particular de desequilíbrio entre as partes envolvidas, bem ilustrado pela noção de hierarquia que retrata relações de domínio e obediência. No entanto, é suposto que o poder flua ao longo das linhas hierárquicas, em todos os sentidos. O estudo realizado por Atwater (1995), em que se procurou perceber a relação entre os tipos de poder dos supervisores e as características organizacionais, colmatou, de alguma forma, uma lacuna verificada a este nível na literatura sobre poder organizacional.

A este respeito e a título de exemplo, retomando a noção de controlo, neste caso disciplinar, complementa Domingues (1997, p.387):

“(...) A estrutura de controlo pode seguir algumas estratégias de controlo disciplinar: estas podem ser mais ou menos uniformemente aplicadas a todos os trabalhadores ou podem ser selectivas quanto aos seus alvos, podendo haver trabalhadores objectos de descriminação positiva ou negativa (...)”.

Salvo algumas excepções, para Cheng os estudos empíricos que relacionam o poder com as características organizacionais são quase nulos. Se tais investigações forem levadas avante, poder-se-ão constituir como importantes contributos para se maximizar a eficácia da supervisão. No entanto, e estabelecendo uma aproximação com a teoria intermédia do exercício de poder de House, facilmente se poderá aquilatar das diferenças entre as organizações mais orgânicas e as mecanicistas (Atwatwer, 1995).

Enquanto as mecanicistas se destacam, grosso modo, por serem substancialmente formalizadas, com elevada burocracia e terem uma hierarquia rígida, com predominância para a emergência de um poder que advém da posição e da

autoridade subjacente, as organizações com pendor mais orgânico são pouco formais em termos de deveres, métodos e, consequentemente, do poder exercido, que se revela menos posicional e mais pessoal. No primeiro caso, assiste-se a maior acumulação de poder e no segundo a uma mais provável dispersão (Rudolph & Peluchette, 1993; Atwater, 1995).

Este enquadramento encontra fundamento(s) semelhante(s) nos modelos organizacionais dominantes equacionados por Pfeffer (1992): o burocrático e o político (modelo das coalizões). O modelo burocrático funda-se nos critérios universalistas de formalização de regras e procedimentos. A autoridade bem vincada e a criação de canais comunicacionais definidos são paradigmáticas deste modelo. Ao invés, no modelo político é o poder horizontal das (sub)unidades que é enfatizado. Falar de um funcionamento interno da organização como autocrático, burocrático ou democrático tem que ver com a essência do poder e das regras aplicadas nesse sistema (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992; Clegg, 1997; Canavarro, 2000).

O incremento de preocupação com este tema na teoria organizacional começou com a „descoberta‟ post Hawthorne da organização informal. Antes deste enfoque, era a autoridade (poder formal) que concentrava mais a atenção dos teóricos organizacionais. As definições mais difundidas de poder são as que têm que ver com as estruturas internas das organizações formais. Os clássicos da burocracia, com o trabalho de Weber como paradigma, focalizaram as características racionais da organização para reprimir o poder não autorizado ou ilegítimo. Era tido como um fenómeno com conotação negativa, perturbador da harmonia interna das organizações. Mesmo na actualidade são muito raros os estudos a debruçarem-se sobre o abuso de poder associado a uma percepção de autoridade (Crozier, 1964; Clegg, 1983; Fombrun, 1984; Lopes & Reto, s/d; Finkelstein, 1992; Courpasson, 2000).

As relações profissionais são, de igual modo, objectos determinantes na capacidade de interpretação e modificação das normas ou regulamentos vigentes, bem como, nos critérios de decisão e nos planos, sendo influenciadas por factores que as constituem como o género, a idade ou a raça. Na decorrência destes fundamentos, o controlo das tecnologias mais importantes, a posse de um elevado share de vendas e um

considerável poder de mercado, são outras fontes estratégicas no contexto organizacional, desta feita, com implicações ao nível comercial e de marketing (Richmond, Davis, Saylor & McCroskey. 1984; Canavarro, 2000; Politis, 2005; Cunha & serrano, 2007; Cunha, 2008; Cunha & Jesuíno, 2008).

Rourke (Wilson, 1999) apresentou como eventuais fontes/bases de poder elementos pessoais com repercussões organizacionais: a natureza da especialização (expertise – poder de competência) e o seu carácter insubstituível, nalguns casos, e a natureza dos clientes (em termos de quantidade e qualidade).

Uma das questões mais proeminentes do trabalho de Crozier, que muito estudou esta temática, parece ser a da especialização técnica como fonte de poder dentro das organizações formais, de acordo com o que foi destacado por Weber. Todavia, enquanto Weber perspectiva a especialização como base para a autoridade formal, Crozier considera-a como uma alternativa à autoridade. À medida que aumenta o conhecimento do especialista as zonas de incerteza podem ser reduzidas (Moreira, 2003; Moreira & Cunha, 2008; Moreira & Cunha 2009).

As organizações complexas tornaram-se num dos objectos preferenciais do estudo do poder. A estruturação pressupõe diferenciação e desigualdade. Estrutura e poder implicam-se mutuamente, não existe nenhum domínio social onde não se exerça poder. A título de exemplo, estruturalmente, o poder na supervisão hierárquica funciona como uma máquina na qual a chefia é apenas uma das peças da engrenagem. Quanto maior for o controlo externo exercido, mais centralizada e formalizada é a estrutura. O controlo externo tem tendência para concentrar o poder de decisão no topo da hierarquia. A centralização do poder ao nível das sociedades conduz à centralização do poder ao nível organizacional (Richmond, Davis, Saylor, & McCroskey. 1984; Fernandes, 1988; Fleury e Fischer, 1989; Mintzberg 1995; Courpasson, 2000; Cobb, Stephens & Watson, 2001; Tiedens & Fragale, 2003).

Na abordagem estrutural do poder de Brass & Burkhardt (1993), para além ser formal e legitimado pela autoridade adjacente à posição hierárquica, o poder é também informal (em rede). Numa organização contemporânea, as questões da definição de

funções e carreiras, as relações hierárquicas e outros elementos estruturais, bem como os conceitos de poder e legitimidade, parecem não ter o mesmo significado de outrora, mormente quando predominava o tipo de gestão que hoje apelidamos de clássica e tradicionalista. Tem-se vindo assistir a uma profunda reformulação de sentido no que ao domínio organizacional diz respeito.

Se a noção de “políticamente correcto” ainda prevalece em inúmeras situações, não é menos plausível pensar-se que o potencial para a „destruir‟ não seja de subestimar, muito pelo contrário. Uma outra forma de olhar a organização emerge nas sociedades da modernidade e da pós-modernidade. Numa análise mais atenta e pormenorizada, não será difícil de se perceber que o poder da autoridade e o estatuto hierárquico, embora subsistam, têm agora alguns „anticorpos‟ criados em relação a uma estrutura que já não se alicerça só nos pressupostos de controlo que advém de um poder meramente posicional. O „paradigma da razoabilidade‟ pode ser um caminho a explorar nesta conjectura de transformação da organização e da sua „identidade‟ (Silva, 1995; Dachler, 1999; Cairns, 2002).

Durante décadas, psicólogos e sociólogos desejaram criar „organizações humanizadas‟. Não obstante esta intenção não ter sido, em grande parte dos casos, conseguida, a perspectiva de vários autores consultados enquadra-se com o pensamento de Nord (1995), ao considerarem que os membros das organizações com estas características serão tratados mais como fins do que como meios, com dignidade e justiça, envolvidos num trabalho motivador, encorajados a optimizar as suas potencialidades e capazes de intervir nas decisões organizacionais, principalmente nas que lhes digam respeito. Alguns motivos que têm contribuído para as resistências à „humanização‟ não serão muito diferentes dos que subsistem nas questões de poder e política nas organizações. Uma coisa é certa, desiguais distribuições de poder, por si só, não conduzem à não humanização (Nord, 1995).

No plano simbólico há o reconhecimento de que é muito importante não reprimir, a priori, aquilo que parece ser disfuncional. Como se estipulou nos capítulos anteriores, há vantagens que se podem retirar das divergências. O consenso pode afigurar-se pernicioso no que concerne ao desenvolvimento organizacional.

Recentemente, o tema da confiança tem-se tornado um dos alvos da atenção na teoria organizacional, na qual as formas „virtuais‟ de organização ganham visibilidade. Esta questão é reforçada na razão directa da redução, no seu envolvimento, de factores de ordem material (ex: financeiros). Na teoria e na prática, a confiança, normalmente, aparece tratada em oposição ao controlo e até, nalguns casos, ao poder. Enquanto o respeito pela autonomia do outro se revela pressuposto fundamental neste âmbito, os mecanismos de controlo – perspectivados pelas abordagens clássicas e tradicionais – são vistos, por alguns autores, como indutores de desconfiança (Knights, Noble, Vurdubakis & Wilmott, 2001; Veloso, Ferreira, Keating & Silva, 2010).

Na formação de alianças e de sub-grupos, como se irá aprofundar no ponto seguinte, as movimentações estratégicas de índole política por vezes sobrepõem-se e, aquilo que anteriormente era inibido por poder ser lido como “incorrecto” pode, eventualmente, ser útil para a organização desde que continue a ser consentâneo com as metas e os objectivos estabelecidos (Wolf & Shubik, 1977; Komorita, 1979; Anderson & Berdahl, 2002; Guinote & Judd, 2002; Schwartz, 2002).

É nesta conjuntura conceptual que se enquadra a teoria das contingências estratégicas de poder, equacionando sistemas de (sub)unidades interdependentes, cuja distribuição de poder está intimamente relacionada com a divisão hierárquica. Esta teoria estabelece o paralelo entre o poder de cada (sub)unidade e a forma de enfrentar a incerteza, a não substituição e a centralidade. A identificação das fontes/bases de poder está muito relacionada com a conjuntura traçada por esta teoria (Hickson, Hinings, Lee, Schneck & Pennings, 1995).

Actualmente, com a tendência crescente para as estratégias de poder em complemento à racionalidade imposta pela autoridade e pelos sistemas burocráticos, as organizações enfrentam o desafio de (re)inventarem novas fontes/bases e ajustarem as já existentes, com a primazia a ser dada ao poder pessoal como propiciador de maiores vantagens estratégicas competitivas. Uma aposta no empowerment é uma aposta neste tipo de poder. O empowerment ganhou muita popularidade nos anos 80 e 90, mas as iniciativas que envolvem os trabalhadores no processo de tomada de decisão remontam à „Democracia Industrial‟ que pode ser enquadrada temporalmente no século XIX

(Rudolph & Peluchette, 1993; Vollbrecht, Roloff & Paulson, 1997; Hardy & Leiba- O‟Sullivan, 1998).

Embora o empowerment seja uma construção relativamente recente, os investigadores organizacionais, directa ou indirectamente, sempre se interessaram por estudar de que modo as práticas, a ele associadas, transformavam a estrutura organizacional, de molde a permitirem aos trabalhadores terem um „reforço‟ de poder no desempenho das suas funções. Uma renúncia, parcial ou total, à autoridade é uma condição necessária para a efectivação do empowerment, todavia não é suficiente. Muitas vezes, os trabalhadores não têm acesso aos recursos essenciais à prossecução de tal imperativo. O acesso à informação é um desses casos. Trata-se de um recurso vital para os trabalhadores garantirem poder. O que acontece é que quem controlar informação importante terá uma posição estratégica muito favorável, facto que motiva, em certos casos, um bloqueio muito forte por parte dos gestores com a intenção de evitarem fugas de informação (Levine & Rossmoore, 1994; Hardy & Leiba-O‟Sullivan, 1998; Labianca, Gray & Brass, 2000; Sagie & Koslowsky, 2000).

Este conceito oferece às organizações a promessa de um trabalho mais especializado, energético e criativo, embora em muitos casos esse desiderato fique por cumprir. Forrester (2000) apresenta algumas razões para que tal aconteça: datas precipitadas de implementação, excesso de confiança num conceito que é muito limitado, existência de um único figurino de ajustamento ao empowerment ou negligência das necessidades dos que repartem o poder, entre outras.

Certos autores defendem que apesar dos graduais esforços para dotar os trabalhadores de maior poder – através de mecanismos como a participação na tomada de decisão – os projectos de empowerment, num número significativo de exemplos, enfrentam a resistência dos colaboradores e acabam por não resultar. Algumas explicações têm a sua origem no próprio processo, na estrutura ou no contexto. Regra geral, os esforços de mudança, e em particular os de empowerment, também são concebidos numa perspectiva cognitiva, mas poucos são os que fornecem explicações cognitivas para o „insucesso‟. Algumas redefinições recentes tornaram mais evidente que o empowerment deveria ser abordado, tendencialmente, também, sob a forma de um

processo motivacional, a par de o ser em termos de poder relativo ou capacidade de intervenção decisória. Embora estes dois últimos imperativos sejam de elevada pertinência podem ser ainda mais relevantes se a eles se associar uma vertente cognitiva (Labianca, Gray & Brass, 2000).

Este instrumento pressupõe a partilha de decisões entre hierarquias com poderes desiguais e com visões muito díspares dos objectivos globais. É desta aparente oposição que as mudanças podem surgir e beneficiar as estratégias estipuladas. Os elementos inseridos neste sistema de influência social, negociando nele, podem sentir que o seu contributo é primordial e que podem fazer a diferença. Apesar das múltiplas desvantagens, este é um dos trunfos mais seguros do empowerment (Labianca, Gray & Brass, 2000).

Acima de tudo, ainda é um conceito útil, sendo preciso aplicá-lo melhor. Segundo Forrester (2000), para que o processo ocorra com maior eficácia será necessário: alargar o seu âmbito; estar-se mais seguro do que se quer fazer; diferenciar empregados pelo seu contributo; apoiar os detentores de poder; construir sistemas de ajustamento ou destacar mais os resultados, só para citar alguns exemplos.

Tem-se vindo a discutir a questão do poder organizacional sustentando-a, do ponto de vista analítico, numa dicotomia paradigmática que varia entre uma posição tradicional e uma visão pós-moderna. Neste „cumprimento de onda‟ bidimensional e dialéctico encontram-se, de igual modo, “a teoria do poder burocrático” de Berle e a “teoria geral do comportamento humano” de Argyris e seus colegas. A contribuição mais visível de Berle para a teoria do poder foi associar as organizações mais ineficazes ou disfuncionais à falta de poder que seria mais formal. Já o trabalho de Argyris, em contraponto, acentua o factor político, acrescentando que o papel da política passa por aumentar o poder e o estatuto dos indivíduos, reduzir os riscos individuais e tornar colectivas metas individuais (Levine & Rossmoore, 1994).

Hardy & Leiba-O‟Sullivan (1998) elaboraram uma síntese dimensional do poder na tentativa de „conciliar‟ estes intentos. As duas primeiras dimensões referem-se à afectação de recursos na tomada de decisão e ao controlo do acesso a esses processos. A

terceira tem que ver com os processos hegemónicos de legitimação. A última relaciona- se com as relações de poder. Este modelo aborda a forma como o poder opera e as diferentes perspectivas de estudo. Na „superfície‟, é exercido através da mobilização de recursos escassos e críticos e do controlo das decisões. Num nível mais aprofundado, efectiva-se pela gestão dos meios que condicionam a vida dos indivíduos. Profunda é também a sugestão de que o poder está envolvido na construção do(s) sistema(s) sociais e que se operacionaliza em relação.

Nesta encruzilhada e em suma, configuram-se mais dois quadros de análise: a análise positivista e a análise do poder como um jogo. A análise das estruturas de dominação versus as estruturas das trocas impera em algumas das teorias que se ocupam sobre o poder nas organizações (Pfeffer, 1992; Clegg, 1997; Courpasson, 2000).