Informasjonsutfordringer og måleproblemer

Para Patton e Patrizi (2010), estratégia é uma nova unidade de análise na avaliação, pois tradicionalmente, avaliação tem focado em projetos, programas, produtos, políticas e pessoal. Muito se fala sobre estratégia, mas não sobre avaliação de estratégia. Para os autores avaliar estratégia não é avaliar planejamento estratégico. É avaliar a estratégia em si mesma. Os autores destacam uma abordagem em que a estratégia é avaliada por meio do exame de padrões de comportamento – o que a organização realmente faz – não apenas a retórica sobre estratégia e planos estratégicos. Eles mencionam Herbert Simon dizendo que “a série de decisões que determina o comportamento durante algum período de tempo pode ser chamada de estratégia´ (Simon, 1957, p. 67).

A referência para o trabalho com estratégia é Henry Mintzberg que define estratégia como um padrão: consistência em comportamento ao longo do tempo.´ Eles argumentam que o planejamento estratégico é muito usado em todos os setores, mas acompanhar estratégia como padrões em comportamento organizacional é algo mais recente. Os autores acreditam que o modelo de Mintzberg é aplicável para o trabalho dos setores público e também para o setor sem fins lucrativos. Para eles, estratégia, conforme definido por Mintzberg, é diferente do que os avaliadores entendem por teoria de mudança ou matriz lógica. Estratégia seria definida como um plano olhando para o futuro. Mintzberg diferencia ‘estratégia buscada’ de ‘estratégia realizada’. Em Mintzberg, na implementação da estratégia há uma combinação entre processos deliberados e processos que não foram previstos. Existe a estratégia emergente que emana das oportunidades das situações.

Patton & Patrizi argumentam que esta perspectiva sobre implementação da estratégia no mundo real contrasta com a abordagem clássica de prestação de contas da avaliação em que a implementação e resultados do programa são medidos e avaliados baseados no que o programa planejou fazer e fez, ou seja, um programa inovador que aproveita a oportunidade e se ajusta às circunstâncias seria avaliado de forma negativa. Este argumento se alinha perfeitamente ao contexto dos programas de CSS, onde as circunstâncias são dinâmicas e muitas vezes imprevisíveis, em função da instabilidade política e econômica. A avaliação de

programas de cooperação deveria partir não apenas de uma matriz lógica. Neste caso, considerar a estratégia realizada seria mais efetivo e realista, reconhecendo diferentes caminhos e resultados não esperados que agregam valor ao processo de desenvolvimento mais amplo e não apenas ao estrito cumprimento de metas.

Para eles, a avaliação estratégica espera que algumas coisas que foram planejadas não serão realizadas, algumas serão minimamente implementadas conforme o esperado e coisas novas vão surgir. Avaliação estratégica buscaria estes diferentes aspectos da implementação estratégica e implicações para os resultados alcançados. Este tipo de abordagem faria uso de perguntas como:

 Qual era a estratégia planejada?

 Que aspetos da estratégia planejada foram implementados conforme previsto, tornando-se estratégia realizada?

 Que elementos da estratégia planejada foram deixados de lado? Por quê?

 Que estratégias não planejadas e emergentes foram implementadas tornando-se parte da estratégia realizada? Por quê? Como? Com quais implicações?

 O que foi aprendido (ao longo de algum período de tempo) sobre as relações entre as estratégias buscadas, implementadas, abandonadas, emergentes e realizadas?

No modelo de Mintzberg, a estratégia é um processo contínuo de aprendizagem. ´Fazer´ seria o precursor de ´aprender´e aprender seria o precursor de desenvolver uma visão sólida para o trabalho que vai ser feito. Muitas vezes quando um programa não alcança um objetivo, a execução do programa é culpada, quando na realidade, ele argumenta que com frequência, um desenvolvimento inadequado de estratégia distante do trabalho real é a raiz do problema. Isso significaria um problema inicial de planejamento e estratégia e não de execução. A verdade é que muitos programas de CSS são super estimados e não partem de uma análise objetiva e factível da realidade.

Para Mintzberg, o contexto também importa numa estratégia. Um trabalho de planejamento tradicional, metódico e detalhado funciona mais em ambientes relativamente estáveis enquanto em ambientes mais incertos, as abordagens deveriam ser mais flexíveis.

Os autores diferenciam avaliação estratégica da avaliação de política; A primeira foca em ´objetivos estratégicos e resultados de alto nível´ e no alcance da missão e visão da organização. O argumento deles e´ que no primeiro caso, os achados são feitos para serem

úteis não apenas para os que implementam as intervenções, mas para aqueles que estão revendo e reformulando a própria estratégia. A política trata do conteúdo (o que deve ser feito) e a estratégia é o processo (como deve ser feito). Muitas vezes, a avaliação estratégica passa pela avaliação de várias políticas e programas. Perguntas relevantes neste contexto seriam: 1) Qual o valor de uma política particular contribuindo para resultados estratégicos de política?; 2) Como cada iniciativa se encaixa e complementa outras iniciativas que constróem a política?; 3) Qual o valor coletivo das iniciativas para atingir um resultado particular estratégico?

No caso da CSS, existem princípios e valores estabelecidos que podem ser identificados na Plano de Ação de Buenos Aires (1978). A UNOSS fez uma análise da implementação dos projetos IBSA com base nos princípios basilares da CSS expressos em Buenos Aires e na Conferência de Alto Nível das Nações Unidas sobre Cooperação Sul-Sul em 2009, em Nairobi (Simplício & Tofalo, 2012).

Para Patrizi e Patton, uma avaliação de estratégia dá a oportunidade de trazer informação para o processo reflexivo e decisório de forma que a reflexão ocorra. Mintzberg defende que a estratégia é aprendida e não planejada. Isso parece especialmente pertinente no caso da CSS, onde existe pouca estratégia deliberada, mas muita ação e iniciativa.

Algumas perguntas chaves para acompanhar estratégias seriam:

No início:

 Qual é a intenção estratégica?

 Se a estratégia for bem sucedida, o que vai ter ocorrido?

 Quais são os resultados esperados e os resultados otimistas que se aspira ter da estratégia?

Durante:

 Que aspectos da estratégia estão plenamente implementados?

 Que fatores contribuíram para sua realização?

 Que aspectos da estratégia não foram realizados, foram deixados para trás ou abandonados? Por quê?

 Quais novas oportunidades emergiram que foram incorporadas dentro da visão estratégica ou a alteraram?

Ao fim – revisão estratégica:

 O que foi planejado foi feito?

 O que foi aprendido daquilo que não foi feito? O que foi feito do que surgiu no meio do caminho? Como estes elementos emergentes afetaram a direção estratégica e sua realização de forma geral?

Estas perguntas e provocações dentro de um contexto de alta complexidade e imprevisibilidade e as especificidades de uma cooperação baseada em conhecimento (como é o caso da cooperação técnica) ajudaram a tecer um quadro que permita olhar para a experiência de Guiné-Bissau de maneira mais adaptada aos objetivos da CSS que tratam não apenas de projetos, mas da articulação de visões de desenvolvimento.