Observar o processo de lideran¸ca em suas caracter´ısticas relacionais ´e amenizar a influˆencia de um sujeito sobre o outro, encarando a rela¸c˜ao em suas constru¸c˜oes sujeito- sujeito. ´E observar as constru¸c˜oes criadas continuamente, em que um alimenta a realidade
do outro, e vice-versa, detectando a dinˆamica do fenˆomeno reticular (ELIAS, 1994). Con- forme a se¸c˜ao 4.2, pˆode-se verificar como os elementos do processo de lideran¸ca enfatizam as conex˜oes entre os indiv´ıduos e entre estes e seu contexto. Estes elementos s˜ao: a ori- enta¸c˜ao ao objeto, a media¸c˜ao relacional, am´utua constitui¸c˜ao das a¸c˜oes e atividades, as contradi¸c˜oes e desvios como fonte da mudan¸ca e a realidade local-hist´orico-cultural.
Dentro da dimens˜ao individual/social do conceito de maturidade, verificou-se no pro- cesso de lideran¸ca analisado, que os relacionamentos s˜ao cooperativos e h´a uma tendˆencia dos membros do grupo a se relacionarem em posi¸c˜ao de igualdade. As caracter´ısticas da cultura terapˆeutica e espiritual explicada anteriormente e o aspecto de se tratar de um trabalho volunt´ario refor¸cam essa horizontalidade das rela¸c˜oes. Isso n˜ao leva `a conclus˜ao final de que nesse grupo espec´ıfico ocorra maior maturidade das rela¸c˜oes. Entretanto, o movimento que o grupo faz, relacionalmente e de forma volunt´aria, leva-o a n˜ao estar influenciado pela press˜ao de uma hierarquia delineada, onde se manifestam claramente o status dos cargos e a press˜ao de um poder mais centralizado. Caso houvesse uma hierar- quia formal e se utilizasse um modo explanat´orio (explanans) dicotˆomico de abordar a lideran¸ca, estaria se enfatizando o papel de um indiv´ıduo agindo sobre os demais, deixando `a margem o aspecto negociado e interdependente entre estes.
Desse modo, o processo de lideran¸ca permite criar possibilidades de se observar e modificar a estrutura de rela¸c˜oes n˜ao agindo de maneira causal (Sujeito-Objeto), mas de maneira relacional (Sujeito-Sujeito). As rela¸c˜oes sujeito-sujeito permitem maior atividade do indiv´ıduo dentro da sua comunidade de linguagem, fazendo com que se engaje no processo de constru¸c˜ao dos significados que s˜ao compartilhados pelo grupo, pois “t˜ao logo o poder ´e centralizado, t˜ao logo a aten¸c˜ao se focalize sobre um indiv´ıduo, diminuem a coerˆencia e a energia de um movimento”(FERGUSON, 1980, p.204). Pela ameniza¸c˜ao da perspectiva individualista onde um ´e o causador e o outro ´e o tomador da a¸c˜ao, a ˆenfase recai sobre as rela¸c˜oes. Isso possibilita que todos se orientem de forma mais ativa.
Outra implica¸c˜ao, notada pela an´alise da reuni˜ao, ´e que existe um maior equil´ıbrio de poder e autoridade. Pelo fato de n˜ao haver uma hierarquia formal entre os membros, os volunt´arios atuam, a princ´ıpio, na mesma posi¸c˜ao - posi¸c˜ao de igual. Eventualmente, quando os aspectos como um conhecimento maior sobre o assunto (especialista informal) se manifestam na condu¸c˜ao do di´alogo, bem como no momento em que a coordenadora
(especialista legitimada) expressa suas opini˜oes, as rela¸c˜oes tendem levemente a um cons- trangimento do di´alogo. Por outro lado, h´a sempre um movimento por parte dessa pessoa que momentaneamente se sobressai, a ir em dire¸c˜ao ao outro, descaracterizando sua es- pecialidade e promovendo uma abertura ao grupo (ver caso Avelar, quando diz que no exemplo deles, quando diz no entendimento dele). Muito embora n˜ao deixem de exis- tir situa¸c˜oes em que uma hierarquia se sobressaia (mesmo n˜ao formal) influenciando a a¸c˜ao dos membros do grupo, a reticularidade, ou seja, as rela¸c˜oes de abertura do grupo possibilitam que novas constru¸c˜oes surjam durante o processo. H´a pois uma rec´ıproca alimenta¸c˜ao entre os indiv´ıduos que tomam a iniciativa de institucionalizar a pesquisa no projeto e os benef´ıcios que a organiza¸c˜ao promove para cada um. Isso foi tratado anteriormente dentro da articula¸c˜ao entre legitimidade, pertencimento e responsa- bilidade quanto aos objetivos do PA. Pelo processo de lideran¸ca a maturidade do outro n˜ao fica restringida, pois n˜ao h´a maturidade se um lado n˜ao permite ao outro express´a-la (ARGYRIS, 1968). Conforme observado na reuni˜ao, ocorre um movimento que vai do indiv´ıduo para o grupo e do grupo para o indiv´ıduo, e na medida em que os elemen- tos do processo v˜ao emergindo o processo dial´ogico conduz o grupo a constru¸c˜ao de orienta¸c˜oes e resolu¸c˜oes, conforme visto.
No entanto, este movimento horizontal faz parte daquela realidade-local, n˜ao perme- ada ainda por uma estrutura hier´arquica mais formal. Pode-se especular que na medida em que forem estabelecidas rotinas e pap´eis mais definidos, possa haver uma tendˆencia a um fechamento do di´alogo por parte daqueles, seja por uma necessidade de institu- cionalizar uma vis˜ao unificada de futuro, pelo estabelecimento de processos e rotinas mais bem definidas, ou pela necessidade de maior divis˜ao do trabalho na medida em que o projeto cres¸ca. Na reuni˜ao observada isso se confirma quando se verifica que o papel do ‘especialista’ pode restringir certa atividade dos outros membros ou lev´a-los a certa dependˆencia. Quando os membros se deparam na presen¸ca do especialista, o grupo es- pera algo deste, que alguma resposta seja encontrada atrav´es de sua maior experiˆencia ou atrav´es de sua especialidade. Opera certa dependˆencia desse indiv´ıduo devido a sua posi¸c˜ao e papel desempenhados, o que pode levar o grupo ao ‘pressuposto b´asico de de- pendˆencia’ (BION, 1968). No caso do especialista formal do GPTIC, esse tem o papel de coordenador do grupo; no entanto, os membros gerenciam e coordenam os assuntos at´e o limite no qual a palavra do coordenador ´e necess´aria para fazer avan¸car o assunto.
O processo de lideran¸ca, ent˜ao, quando entendido pela media¸c˜ao relacional cria um espa¸co ampliado para as vozes envolvidas (HOSKING; McNAMEE, 2007). N˜ao ´e sim- plesmente aumentar a aceita¸c˜ao de alguma decis˜ao particular, nem aumentar a qualidade de uma solu¸c˜ao consensual como nas tradicionais formas de democracia industrial ou de participa¸c˜ao, mas possibilitar a inclus˜ao de diferentes rela¸c˜oes, por´em equilibradas. Olhar a lideran¸ca sob esta forma leva a reconhecer que estamos sempre no meio de realidades relacionais, e isso facilita com que o poder para e o poder com atuem.