Após a abordagem de como os canais de marketing fazem parte da estratégia, uma análise interessante a se fazer é observar como a estratégia está inserida na escolha e na definição dos canais de marketing. Rosenbloom (2002, p. 147), baseando-se na definição clássica de Kotler (1998), define estratégia de marketing de canal como “[...] os princípios gerais pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em seu(s) mercado(s)-alvo(s).”. O autor traz que, para uma empresa alcançar seus objetivos de distribuição, a mesma deveria focar em seis decisões básicas de distribuição: a) qual o papel da distribuição nos objetivos e nas estratégias globais da empresa; b) qual o papel no marketing mix; c) de que forma os canais deveriam ser desenhados em prol dos objetivos; d) quem deveriam ser os membros do canal; e) como gerir a organização externa de contatos para implementar o desenho de canal eficaz e eficiente; f) como medir a performance do canal.
Analisando cada uma das decisões citadas, percebe-se a importância de cada uma delas no planejamento estratégico dos canais de marketing. A primeira diz respeito ao envolvimento de toda organização na definição dos objetivos e das metas dos canais. A prioridade a ser dada nessa decisão depende da importância e dos impactos gerados em relação ao sucesso do plano traçado. Assim, se a distribuição é um fator crítico nos objetivos estratégicos da empresa, a sua definição deve passar pelo corpo de diretores, presidentes e pelo conselho da empresa. Além dos rumos da organização, como as definições e escolhas dos canais que passam pela alta direção, a questão dos investimentos e custos necessários são decisões importantes a serem tomadas. E isso só pode ser definido pela alta direção, porém deve ser multiplicado para toda a empresa para a participação e o engajamento dos demais funcionários.
A segunda decisão citada diz respeito à estratégia de canal e ao marketing mix. Segundo Rosenbloom (2002), analisar a distribuição isoladamente dos demais componentes do marketing mix (produto, preço e comunicação) não é uma forma eficiente para atender às demandas dos mercados-alvos da empresa. O autor também reforça que a distribuição se destaca das demais variáveis quando, além de ser a mais relevante para o mercado alvo da empresa: a) existe uma disparidade entre os demais concorrentes nas outras variáveis; b) há um alto grau de vulnerabilidade no que tange à negligência da distribuição pelos competidores; e c) pode fortalecer a empresa ao criar sinergias pelos canais de marketing.
Tomando a terceira decisão, desenho dos canais de marketing, Rosenbloom (2002) salienta como é o relacionamento entre a estratégia do canal e o design do canal. O autor explana que um bom desenho do canal proporciona uma vantagem competitiva sustentável, gerando uma diferenciação perante aos demais concorrente. Segundo Rosenbloom (2002, p. 157), “[...] uma vantagem diferencial baseada no desenho de um canal de marketing superior pode render uma vantagem formidável e de longo prazo, pois ela não poderá ser copiada facilmente pelos concorrentes.”.
Ou seja, quando se cria uma vantagem perante um desenho de canal, a mesma pode ser sustentada em longo prazo, devido à dificuldade de cópia ou imitação pelos concorrentes. Fazendo uma pequena observação, Barney e Clark (2007), ao explanar a Teoria Baseada nos Recursos (Resource Based View – RBV), trazem que uma vantagem competitiva sustentável está calcada na empresa obter um recurso valioso, raro, inimitável e explorável (VRIO
Framework). Dessa forma, e referenciando a RBV, Rosenbloom (2002) reforça que a
característica de inimitável é a mais importante dentro do desenho dos canais de distribuição. Outro autor que estuda e traz a relevância do desenho dos canais de distribuição é Rangan (1994). O mesmo explana que, devido à importância de se desenhar bem o canal, o ponto de partida deve ser o cliente e a sustentação das funções dos canais. O referido autor desenvolveu um método de desenho de canais (que será apresentado em mais detalhes nas próximas seções), cujo foco é o atendimento pleno dos clientes ao estudar a fundo as funções dos canais requeridas pelo mesmo.
Dando continuidade, a quarta decisão e de grande importância é a escolha dos membros dos canais. Essa decisão está intimamente ligada à decisão anterior, a qual se caracteriza como última fase no desenho dos canais. Para Rosenbloom (2002), essa decisão é relevante, pois o
consumidor final visualiza os membros do canal como uma extensão da organização do fabricante. Ou seja, os intermediários do canal representam a empresa, pois estes são o contato direto do consumidor na sua compra. Eles devem possuir uma operação condizente com os objetivos, as diretrizes e as estratégias da empresa no intuito de representar “um braço” das operações do fabricante. Podemos citar como exemplo as revendas no segmento de GLP, essas que representam as distribuidoras na disponibilização dos produtos para os consumidores. Grande parte delas é padronizada no que se refere às cores e aos logotipos de suas lojas e veículos, e possuem operações monitoradas pelas distribuidoras.
Analisando a quinta decisão, Rosenbloom (2002) elucida que a gestão do canal, por meio dos planos e ações, é de extrema importância para o sucesso e alcance dos objetivos na distribuição. Para o autor, o gerente de canal se depara com três principais pontos estratégicos: a) qual é o grau de intensidade que deve ser inserido no canal?; b) como devem ser os incentivos na busca da cooperação entre os membros?; e c) de que forma o marketing mix deveria ser utilizado para reforçar essa cooperação? Sucintamente, o primeiro ponto levanta a importância do desenvolvimento das parcerias, ou alianças estratégicas na melhoria da eficácia e eficiência na distribuição. Porém, o nível e a intensidade dessa parceria devem ser analisados e definidos pelo gerente de canal, pois essa ação demanda tempo e dinheiro da empresa na medida em que necessita estreitar seu relacionamento com um membro do canal. O segundo ponto suscita a importância dos incentivos na busca dessa cooperação como, por exemplo, bonificações, descontos por escala etc. (ROSEMBLOOM, 2002). E o terceiro ponto reforça a importância da análise conjunta de todas as variáveis do marketing mix na gestão do canal. Ou seja, existem interfaces entre as variáveis, o estudo e a análise em conjunto, que geram melhores resultados para a empresa no curto, médio e longo prazo.
Por fim, a sexta e última decisão diz respeito à medição da performance e do desempenho do canal. Segundo Rosenbloom (2002), medir a performance dos membros do canal não é uma questão apenas de monitoramento rotineiro e de curto prazo, mas sim um planejamento mais estruturado de medição, que envolve uma certa quantidade de critérios pré-definidos no desenho dos canais. Essa medição se mostra como um caráter mais preventivo do que corretivo, uma vez que o gerente do canal deve se planejar e preparar um plano de ação caso a
performance do canal não seja satisfatória ou fique aquém das metas definidas pela empresa.
e fazendo as devidas correções ao longo do caminho, atingindo assim os objetivos e as metas almejados.
Os estudos de Rosenbloom (2002) trazem uma perspectiva mercadológica dos canais de distribuição, permeando conceitos de estratégia e marketing para defender o seu ponto de vista. Na próxima seção, será abordada a visão de Stern e de seus parceiros El-Ansary, Coughlan e Anderson sobre os canais de marketing.
3.1.2 Canais de Marketing na perspectiva de Stern, Coughlan, El-Ansary e Anderson