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Para possibilitar que as condições acima sejam efetivadas, é necessário projetar uma nova estrutura para a organização, tanto no que se refere aos processos de gestão, quanto aos papéis de cada pessoa e à forma de coordenação das atividades.

No que se refere aos processos de gestão NONAKA (1997) destaca que os dois modelos de gestão que vigoram nas empresas tradicionais pautados nas lógicas Top-Down ou Bottom-Up, têm problemas no que se refere à criação interna de conhecimento. Conforme já destacado, o que promove a criação de conhecimento organizacional, segundo o autor, é a capacidade de realizar tanto as conversões

epistemológicas quanto ontológicas do conhecimento.

Neste quesito, o modelo top-down é apto a lidar com o conhecimento explícito, visto que os produtos são criados no topo e depois são repassados para a base,

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onde são comercializados. Por definição, têm dificuldade em tratar a criação de conhecimento permanente existente na linha de frente da empresa.

Já o modelo Bottom-Up está mais apto para lidar com o conhecimento tácito. Mas a disseminação deste conhecimento não é fácil, dado ao seu teor mais autônomo, no que se refere à atuação dos profissionais da empresa.

Ou seja, tanto um quanto outro modelos, não conseguem tratar a criação do conhecimento organizacional em sua totalidade, realizando adequadamente a ligação entre alta gestão e linha de frente.

Por esta razão o autor sugere a adoção do modelo middle-up-down que está pautado na adoção de novos papéis no interior da organização, com a transformação do que vários autores contemporâneos chamam de um “pecado capital” organizacional em extinção, os níveis médios de gestão, na mola alavancadora da criação de conhecimentos. Para simplificar a compreensão adaptou-se o conceito em questão na Figura 3.5.

Segundo ele os gerentes de nível médio desempenham uma das mais importantes funções em organizações criadoras de conhecimento, que é a de

engenheiros do conhecimento.

“Como líderes de equipes, os médios gerentes estão na intersecção dos fluxos vertical e horizontal de informação da companhia. Eles servem de ponte entre os ideais visionários do topo da freqüentemente caótica realidade de mercado daqueles que se encontram na linha de frente do negócio. Ao criar conceitos de negócio e de produto no nível médio da companhia, os médios gerentes funcionam como mediadores entre ‘aquilo que é’ e ‘aquilo que deve ser’. Eles fazem a realidade segundo a visão da companhia; os médios gerentes sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como dos altos executivos, tornam esse conhecimento explícito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Nesse sentido, são verdadeiros ‘engenheiros de conhecimento’ da empresa criadora de conhecimento.” (NONAKA & TACKEUCHI, 1992, p.115)

FIGURA 3-5. Equipe de Criação do Conhecimento Middle-Up-Down (adaptada de Nonaka, 1997).

Conforme NONAKA (1997) destaca, a média gerência realiza a transição entre a visão idealizada pela auto-gestão e a realidade da linha de frente, promovendo sua implantação. Esta nova visão a respeito do papel da média gerência indica que, na criação de conhecimento organizacional é necessário a presença de uma pessoa que possa resolver a contradição entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe no mundo real. Em outras palavras, o papel da alta gerência é criar uma teoria principal, enquanto a gerência de nível médio cria uma teoria intermediária que possa ser testada empiricamente dentro da empresa, com a ajuda dos funcionários da linha de frente.

É importante destacar a diferença entre o profissional do conhecimento citado por Peter Drucker (DRUCKER, 1996) e a visão de Nonaka. Na visão de Drucker, os profissionais do conhecimento são aqueles que, da “mesma forma que os capitalistas eram “proprietários” dos meios de produção: são “proprietários” do seu próprio conhecimento e o levam consigo para onde vão.

A visão de Nonaka está mais voltada para o produto do trabalho, a criação de conhecimento, enquanto que a visão de Drucker está mais vinculada à questão da produtividade do trabalhador do conhecimento, denotando assim uma maior preocupação com o conhecimento enquanto um recurso.

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A partir deste arcabouço, a forma de coordenação das atividades no interior da organização criadora de conhecimento é uma mescla dos modelos organizacionais burocráticos e de força tarefa, ao qual chama hipertexto.

Dentro deste tipo de coordenação as pessoas podem transitar no interior da organização exercendo papéis diferenciados, dependendo da demanda existente a cada momento.

Este modelo necessita de três contextos básicos para funcionar, um que diz respeito ao compartilhamento de informações, modelos mentais e visões, ou seja mais vinculado aos valores da empresa, um segundo de caráter funcional, voltado para a manutenção das rotinas, e outro multifuncional, voltado para a criação de novos

produtos e serviços, sendo assim de caráter temporário.

A virtude da organização em hipertexto, segundo NONAKA (1997) é que ela reduz muito a necessidade de manutenção de equipes ou áreas de desenvolvimento de produtos, característica de estruturas burocráticas, ao mesmo tempo em que não particiona as equipes, perdendo em difusão, característica das organizações voltadas para ação em força tarefa. As pessoas de uma área funcional podem ser convidadas a participar de uma equipe multifuncional temporária, voltada a resolver um problema, ou a criar um novo produto, serviço ou oportunidade. Este tipo de possibilidade cria uma série de possibilidades de avanço, e redução de custos, não facilitado nos anteriores.

A partir de toda a teoria exposta na seção anterior, podemos prescrever à uma Organização de Aprendizagem que ela realize internamente os quatro modos de conversão do conhecimento; a espiral do conhecimento; e as condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional: Intenção; Autonomia; Flutuação e Caos

Criativo; Redundância e Variedade de Requisitos.

Que ela coloque em prática o modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento e operacionalize o compartilhamento do conhecimento tácito, a criação de conceitos, a justificação de conceitos; a construção de um arquétipo; a difusão interativa do conhecimento; o processo gerencial middle-up-down; a equipe de criação do conhecimento; uma nova estrutura organizacional (a organização em hipertexto); e a criação do conhecimento organizacional global.