Atendendo à importância que os responsáveis das actividades de voluntariado assumem nesses projectos, outro objectivo delineado para este trabalho é a análise das competências destes elementos, que nas realidades em apreço recebem designações distintas, ora de responsável, ora de coordenador, tal como acontece noutros contextos estudados, nomeadamente no Reino Unido e contexto americano (Machin & Paine, 2008; Brew, Hill & Stevens, 2010).
No que concerne a este item, conclui-se que uma competência importante verificada em todos os casos é um bom nível de conhecimento do sistema organizacional a que pertencem, sendo que nos casos 1,2 e 3, a antiguidade destes elementos na organização e a sua condição actual de colaboradores remunerados (complementada com uma anterior colaboração como voluntários, nos casos 2 e 3), desempenhando funções de direcção técnica, favorece o desenvolvimento da mesma. No caso 5, a responsável está ligada ao projecto praticamente desde o seu início, na qualidade de voluntária. Adicionalmente, o facto de assumir em simultâneo a coordenação do voluntariado e um cargo a nível de direcção faz com que detenha também um conhecimento profundo da orgânica da instituição. Finalmente, no caso 4, a voluntária coordenadora do núcleo do Porto, embora não estando ligada à organização desde o início, acompanhou a criação do núcleo do Porto e mostra-se também muito à vontade ao descrever toda a dinâmica interna organizacional. A acumulação de mais do que uma função, por parte do responsável de voluntariado, registada neste trabalho, coincide com o verificado nos estudos do IVR, onde o responsável dedicava apenas uma parte do seu tempo ao voluntariado, assumindo outras funções em simultâneo (Machin & Paine, 2008; (Brewis, Hills & Stevens, 2010).
A par desta competência, encontra-se também outra, evidenciada de forma transversal em todos os casos - a capacidade de dinamizar internamente uma cultura organizacional que contempla o voluntariado. Apesar da inexistência na maioria das realidades de uma política formal escrita que consagre essa filosofia de voluntariado, constata-se o clima de confiança existente entre voluntários e colaboradores não voluntários, o bom relacionamento que conseguem promover com os voluntários, visível através das apreciações positivas que tecem quanto ao trabalho desenvolvido, às relações
159
estabelecidas nesse contexto e a vontade de continuar a colaboração, apesar dos constrangimentos pessoais ou outros que vão surgindo. Salienta-se que a presença desta competência é extremamente relevante para o projecto, atendendo a que, tal como salienta Boyd (2003), a falta de sistematização de uma cultura interna que valorize o voluntariado, adveniente não só da própria cultura em si mas também do maior ou menor grau de compromisso do próprio gestor, é uma das barreiras que se encontra nos projectos de voluntariado.
Intimamente ligadas com as duas competências anteriores referidas estão as competências pessoais que caracterizam estes elementos. De facto, reconhecem-se nos responsáveis entrevistados competências de relacionamento interpessoal de relevo, como a capacidade de comunicar, apoiar, gerir atritos, imprescindíveis no seu papel de facilitadores de todo o processo, que são visíveis através da forma como relatam diversos episódios da gestão dos seus voluntários, e subscritos pelos testemunhos recolhidos junto dos voluntários.
Estas duas competências, actuando em sintonia, traduzem no fundo as competências de liderança a nível interno dos responsáveis de voluntariado. Verificando-se com base nas entrevistas aos voluntários que existe uma satisfação evidente e uma intenção clara de continuar a colaborar com a organização, conclui-se que a presença destas competências, favorece a retenção dos voluntários (Eisner, Grimm, Maynard & Washburn, 2009).
No que concerne à capacidade de delegar poderes, como já referido ao longo deste trabalho, esta competência existe mas manifesta-se segundo graus diferentes de desenvolvimento, consoante as organizações. No caso 4, em que existe uma estrutura orgânica mais complexa e formal, há uma maior delegação de poderes, e saliente-se que mesmo as funções de coordenação se subdividem entre a coordenadora nacional, as coordenadora e vice-coordenadora de núcleo e os team leader. Nas organizações dos casos 1, 2 e 3, verifica-se uma tendência comum, ou seja, os responsáveis partilham atribuições com os coordenadores das valências/departamento e, quanto ao acompanhamento dos voluntários, existe também uma colaboração de outros colaboradores remunerados sobretudo no dia a dia da actividade. Portanto, a delegação existe mas em níveis de consolidação distintos e resulta sobretudo de forma de trabalhar na prática, já instituída nestas organizações. No caso 5, o número reduzido de pessoas que alimenta a estrutura, em regime de voluntariado, obriga a que a responsável
160
concentre em si muitas das actividades previstas e ainda atribuições de direcção, o que penaliza o desempenho global resultante, pois a disponibilidade é sempre uma condição que humanamente tem limites.
No que diz respeito às capacidades de desenvolver as diferentes etapas de um programa de voluntariado, que correspondem às principais responsabilidades subjacentes à função de gestão/coordenação de voluntários - entrevistar potenciais voluntários, definir as funções a desempenhar pelos voluntários, promover formação, acolher e acompanhar e apoiar os voluntários, apoiar os voluntários através de aconselhamento, facultando informação e/ou recursos - previstas nos estudos do IVR (Machin & Paine, 2008), os responsáveis detêm estas competências, nomeadamente porque de facto intervêm de forma mais ou menos preponderante, nos casos 1,2,3 e 5, nos momentos de recrutamento, selecção, formação e acompanhamento. No caso 4, estas etapas subdividem-se entre coordenação nacional e local, verificando-se também a intervenção da responsável pela área específica de apoio aos voluntários “engage”.
Finalmente, as dimensões de planeamento, avaliação e capacidade de comunicação da visão e missão dos projectos de voluntariado que desenvolvem, a todos os clientes externos da organização - que Boyd (2003) agrupa numa só categoria designada liderança organizacional - constituem domínios em relação aos quais falta uma reflexão mais amadurecida por parte dos responsáveis das organizações estudadas. Esta lacuna é visível não só pela hesitação demonstrada na resposta às questões que focavam este aspecto - dirigidas aos responsáveis de voluntariado e representantes de direcção - mas também pelas respostas pouco consistentes obtidas. A este nível, a organização do caso 4 destaca-se, uma vez que demonstra um plano de crescimento mais maduro e a preocupação de procurar novos formatos sociais, bem como uma capacidade de afirmação junto dos stakeholders da envolvente em que se movimenta, evidenciada pelos número de parcerias e patrocínios, institucionais e individuais obtidos. Este é claramente um domínio de competências prioritário que necessita de ser trabalhado e já identificado pela literatura da área (Brewis, Hill & Stevens, 2010).
Finalmente, outro domínio onde se revelam necessidades de desenvolvimento de competências, também referenciado na investigação (Brewis, Hill & Stevens, 2010), é a obtenção de fundos (financiamento). Com base nas dificuldades financeiras já identificadas em alguns casos e previstas noutros, para as áreas de actividade remunerada, nos casos 1, 2 e 3 é premente criar alternativas à situação de dependência
161
financeira do suporte prestado por uma estrutura criada afecta à actividade remunerada. Porém, este domínio de intervenção crítico para a sustentabilidade das organizações, tem sido explorado de forma consistente e estratégica apenas no caso 4, pelo que se recomenda veemente que é um pressuposto que deverá estender-se a qualquer organização que promova voluntariado, promovendo a consciencialização de que qualquer projecto, mesmo que de voluntariado, necessita de recursos para ser exequível e duradouro. A este nível, para além do caminho das parcerias e patrocínios, encontra-se também a referência a algumas formas alternativas de financiamento como o crowdfunding6 que consiste em mobilizar, através das redes sociais, um universo alargado de pessoas que se disponibilizem a apoiar financeiramente com um pequeno contributo um determinado projecto. O resultado depende, não do valor doado individualmente, mas sobretudo do efeito de maximização das multidões que essas redes propiciam.