Dando por terminada a apresentação dos principais resultados apurados durante a etapa exploratória, passamos para o primeiro polo de análise da fase de observação que se consubstanciou, em termos qualitativos, nas entrevistas direcionadas às figuras diretamente envolvidas no desenvolvimento e acompanhamento do PE do EME.
Sem nunca incidir explicitamente sobre o HK em nenhuma questão, a presença do conceito foi implícita nas questões enquadradas no último tema: “Contributos da integração do Hoshin Kanri no processo de GE”. Tal é justificado pelo pouco conhecimento sobre o tema, compreensivelmente relacionado com o facto de ser recente em Portugal e não existir uma aplicação prática suficientemente visível71 para que os entrevistados pudessem, apenas com o enquadramento presente no preâmbulo da entrevista, percecionar de que forma a sua integração com outras metodologias poderia ser viável ou que sinergias poderiam surgir da sua implementação.
Neste desiderato, foram equacionadas algumas questões que, com base em determinadas potencialidades do HK, tentaram ir ao encontro de eventuais gaps que poderiam ser preenchidos pela singularidade da metodologia.
Os restantes temas abordados visaram não só procurar informação que permitisse de forma coesa e transparente analisar o atual processo de GE do EME mas sobretudo se o órgão reunia as condições necessárias para abordagem integrativa em estudo.
Reveja-se por isso na Tabela n.º 3 a síntese das principais informações retidas72:
71 Lembre-se aqui o caso do modelo implementado por Thomaz (2015) nas Águas da Região de Aveiro,
abordado na fase exploratória.
72 Cfr. Apêndice H - Análise de conteúdo das entrevistas semiestruturadas. Tabelas n.º 16-19, pp. XXVII-
Capítulo 5. Resultados
Tabela n.º 3 - Ideias-chave do bloco C
Tema Ideias-chave (aglomerado de entrevistados do bloco C)
Sensibilidade dos intervenientes relativamente
ao tema
Grande sensibilidade da gestão de topo sobre a importância do seu envolvimento na definição dos objetivos, e da sistemática mensuração e acompanhamento.
Nível de formação e Doutrina
existente sobre o tema Formação, na generalidade dos casos, apenas ao nível de operador; Existência de uma norma relativa exclusivamente à gestão de projetos.
Alterações sentidas no processo de GE do EP
Introdução de uma metodologia de gestão global da organização, que parte das intenções presentes na diretiva do CEME (objetivos estratégicos), originando ao nível dos setores, os objetivos operacionais que concorrem para a sua realização e que por sua vez desdobram-se em atividades e, através das orientações emanadas nas linhas de ação, conduzem às ações (projetos);
Introdução da gestão de risco estratégico e mapeamento dos processos; Os constrangimentos sentidos residem sobretudo no fator humano, nomeadamente a resistência à mudança, o medo do desconhecido e atritos no que respeita à alteração dos hábitos de trabalho.
Contributos da integração do HK no processo de GE
Dificuldade em por vezes alinhar indicadores internos com os que são impostos pela Tutela;
Por vezes existe a dificuldade do operador rever o impacto do seu trabalho;
A periodicidade no acompanhamento nas ações ao nível das Divisões cabe ao próprio chefe fruto das suas necessidades, não obedecendo a uma sistematização devidamente planeada.
Fonte: Elaboração própria
Passando à análise propriamente dita da informação apurada junto dos entrevistados, podemos concluir que relativamente ao envolvimento da gestão de topo e à sensibilidade dos mesmos relativamente ao tema é notória, em grande parte justificada pelas funções que desempenham, acabando por obrigar a um maior envolvimento no processo.
Excetuando o entrevistado C1, o Sr. Coronel (Cor) Tirocinado (Tir) de Artilharia (Art) Grilo, que já possuía formação certificada em GP, os restantes elementos apenas possuíam aquela que é disponibilizada ao nível de operador. No contexto do EP, e junto dos entrevistados o tema não é de certo modo passível de ser encarado como doutrina, porém e como é referido no quadro acima apresentado e na revisão da literatura, já existe uma norma relacionada com a GPEx.
Relativamente às alterações sentidas no processo de GE com a introdução da solução MS® EPM, estas traduzem-se na consolidação de uma metodologia de gestão global da organização, que permite alcançar os objetivos estabelecidos através de uma gestão mais eficiente e racional dos recursos disponíveis.
Esta senda de mudança passou também pela inclusão de boas práticas de gestão como a gestão do risco estratégico e o mapeamento de processos, contribuindo para uma melhor análise da própria cadeia de valor, uma das técnicas apontadas também por Dennis (2002) como fonte de informação do próprio PE.
O fator-humano é, de facto, transversalmente apontado por todos os entrevistados como um dos grandes eventuais constrangimentos ao longo do processo, isto porque a resistência à mudança, o medo do desconhecido e atritos no que respeita à alteração dos hábitos de trabalho são aspetos que dificultam este tipo de iniciativas, e como é explicitado por King (1989), a motivação dos colaboradores é indispensável para a aplicação de modelos de GE.
Por fim, na procura de eventuais espaços (falhas) que pudessem vir a ser preenchidos pelas potencialidades do HK constatadas na etapa exploratória, registaram-se dificuldade no alinhamento de certos indicadores internos com os que são impostos pela Tutela, o facto de o operador nem sempre rever o impacto do seu trabalho ao longo da cadeia hierárquica e a ausência de um acompanhamento das ações que obedecesse a uma sistematização devidamente planeada, isto ao nível das Divisões, onde cabe ao próprio chefe verificar o grau de realização das tarefas por que é responsável.