ULS- og FLS tilfeller
8.1 Forslag til videre arbeid
Os modelos de SMD que mais se destacam na bibliografia pesquisada são: o método de definição e seleção de indicadores (ALVARO, 2001), Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1996), Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2001), Integrated Performance
Measurement Systems (BITITCI et al., 1997), Consistent Performance Management Systems
(FLAPPER et al., 1996), a estrutura de indicadores de gestão (MUSCAT e FLEURY, 1992), o Performance Measurement Questionnaire (DIXON et al., 1990) e Performance Pyramid (CROSS e LYNCH, 1990).
Cross e Lynch (1990) apresentaram o modelo Performance Pyramid (Modelo Strategic
Measurement, Analysis, and Report Technique - SMART). O modelo é representado por uma
pirâmide de quatro níveis: estratégico, de unidade de negócio, do sistema de operações de negócio e dos departamentos e centros de trabalho. A estrutura do modelo ilustra a relação hierárquica que existe entre as áreas críticas das operações e os objetivos externos de negócio (baseados nas prioridades dos consumidores). Além disso, demonstra como as métricas de desempenho operacional são integradas à visão estratégica da empresa.
Figura 2.7 – Modelo SMART performance pyramid Fonte: Cross e Lynch (1990, p.57)
Hudson (2001) destaca que o principal problema deste modelo é o processo de desenvolvimento do SMD, porque faltam os detalhes, as especificações e os atributos ou as características das métricas de desempenho.
Eficácia Externa Eficiência Interna Objetivos Medidas Unidades de Negócio Sistemas de Operações de Negócio Deptos. e Centros de Trabalho
Qualidade Entrega Tempo de Entrega Desperdícios
OPERAÇÕES
Satisfação do
Cliente Flexibilidade Produtividade Visão
Corporativa
A proposta de Flapper et al. (1996) é denominada de Consistent Performance
Management System (PMS). É um método que descreve em três passos o processo de
desenvolvimento do SMD: 1) definição das métricas de desempenho; 2) definição do relacionamento entre as métricas de desempenho e 3) descrição das metas ou os intervalos de valores para as métricas de desempenho.
Flapper et al. (1996) descrevem que nas empresas as métricas de desempenho são subdivididas de acordo com uma classificação: as financeiras versus não-financeiras, global
versus local, internas versus externas, conforme o relacionamento na infra-estrutura
organizacional e pela área de aplicação. Segundo os autores, estas categorias determinam apenas o que é mensurado ou poderia ser mensurado ou usado. No projeto do SMD outras dimensões intrínsecas, que não dependem apenas da definição de onde e quem vai usar a medição de desempenho, devem ser consideradas. A sistematização do processo ou a classificação das métricas de desempenho é direcionada a partir de três dimensões: tipo de decisão que é tomada com a métrica de desempenho, nível da informação (valor agregado: total ou parcial) e a unidade de medida da métrica. Atividade que ajudaria a estabelecer as relações entre as métricas de desempenho.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1992). O BSC é um método de gestão de desempenho que enfatiza a integração e o agrupamento dos indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros em torno de quatro perspectivas de avaliação: a financeira, dos clientes, dos processos de negócio internos e de aprendizado e crescimento da empresa (KAPLAN e NORTON, 1996). É comum que as empresas, conforme suas necessidades, utilizem outras perspectivas de gestão de desempenho ou adaptem os princípios básicos deste modelo de gestão (NORREKLIT, 2000).
Kaplan e Norton (2004) também citam que o BSC auxilia na representação relações de causa-e-efeito entre os indicadores estratégicos e as quatro perspectivas de desempenho. Para auxiliar na construção do projeto de medição de desempenho, os autores, descrevem um método chamado de mapa estratégico. É uma metodologia que acrescenta alguns princípios ao modelo original do BSC: criar uma estratégia para longo prazo, criar um valor diferenciado para os clientes por meios dos processos internos da empresa e valorizar os ativos intangíveis da organização (capital humano, organizacional e da informação). Conforme destacado pelos autores é produto da evolução do modelo BSC, um exemplo de mapa estratégico é ilustrado na Figura 2.8 (KAPLAN e NORTON, 2004).
Figura 2.8 – Representação do mapa estratégico (Balanced Scorecard) Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.11).
As principais características do modelo são: o BSC é centralizado nos resultados (objetivos estratégicos do negócio), cria uma estrutura de relações de causa-e-efeito entre as métricas e as perspectivas de desempenho, isso proporciona um método prescritivo para a estrutura da medição de desempenho, ressalta o equilíbrio entre o número de objetivos e entre o número de métricas que são utilizadas na empresa e destaca o processo de aprendizagem (ALVARO, 2001).
As críticas apresentadas ao BSC são: o modelo de gestão de desempenho falha porque não incorpora métodos para a identificação dos processos críticos ou oportunidades de melhoria relacionadas aos objetivos estratégicos (ALVARO, 2001; SCHNEIDERMAN, 1999), não trata sobre o processo de definição das características dos indicadores (SCHNEIDERMAN, 1999), não demonstra claramente como construir a relação entre os indicadores das perspectivas de desempenho, caracterizadas como independentes no modelo (NORREKLIT, 2000) e não promove a participação do usuário da informação no processo de
Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Perspectiva Interna Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional
Cultura Liderança Alinhamento em EquipeTrabalho
Proposição de valor para o cliente
Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento
Valor do longo prazo para os acionistas
Aumentar a utilização dos ativos Melhorar a estrutura de custos Aumentar o valor para os clientes Expandir as oportunidades de receita Processos de gestão operacional Processos de gestão de clientes Processos de inovação Processos regulatórios e sociais •Abastecimento • Produção • Distribuição • Gerenciamento de riscos • Seleção • Conquista • Retenção • Crescimento • Meio ambiente • Segurança e saúde • Emprego • Comunidade • Identificação de oport. • Portfólio de P&D • Projeto/desenvolvimento • Lançamento
desenvolvimento da medição de desempenho (HUDSON, 2001).
O Integrated Performance Measurement Systems (IPMS) é um modelo que destaca uma estrutura de referência para promover a integração e o desenvolvimento do SMD (BITITCI et
al., 1997). A estrutura é de dividida em quatro níveis: de negócio, de unidades de negócio, de
processos de negócio e de atividades. Para cada nível serão identificados cinco fatores-chave: os requisitos dos stakeholders, os critérios de controle, as métricas externas, os objetivos de melhoria e as métricas internas da empresa. Bititci et al. (1997) também destacam que para a integração desta estrutura são utilizados os conceitos de gestão pelas diretrizes, definição das KPA’s e processos críticos, o planejamento normativo e o monitoramento das atividades.
Martins (1998) destaca que o modelo é limitado porque da forma que os autores descrevem o processo de desenvolvimento é fortalecida apenas a integração vertical entre os níveis, pois nenhuma consideração é apresentada para a integração horizontal, principalmente, nos processos de negócio e de atividades. Hudson (2001) apresenta outra crítica relacionada ao processo de estruturação: o método não apresenta objetivos específicos e tampouco uma escala de tempo para o desenvolvimento e execução do projeto de SMD.
Outro modelo conceitual de medição de desempenho é o Performance Prism (PP) (NEELY e ADAMS, 2000). Conforme destacados pelos autores é um modelo que auxilia no processo de seleção das métricas de desempenho mais adequadas. O PP é um modelo que identifica cinco perspectivas interligadas (e ilustradas pelas faces de um prisma): satisfação dos stakeholders; estratégias; processos; capabilities e contribuição dos stakeholders (Figura 2.9).
Os stakeholders podem ser representados por uma pessoa ou um grupo de pessoas que têm um relacionamento formal com o negócio (investidores, consumidores, colaboradores, fornecedores, regulamentadores e comunidade). É uma perspectiva do modelo que visa determinar as necessidades e as contribuições (ou ainda relações) que são exigidas dos key
stakeholders para manter as capabilities da empresa. Capabilities é definida como a
combinação de pessoas, práticas empresariais, tecnologias e a infraestrutura da empresa, aspectos que coletivamente criam valor para seus stakeholders a partir das atividades integradas dos processos gerenciais e operacionais. Por último, a perspectiva da estratégia relaciona os objetivos estratégicos (metas) que necessitam ser seguidos pela empresas para atender as exigências dos stakeholders (NEELY e ADAMS, 2000). Nesse âmbito, o SMD é um instrumento de suporte para a tomada de decisão dos gerentes que demonstra as variações de desempenho das metas estabelecidas.
Figura 2.9 – Modelo Performance Prims Fonte: Neely e Adams (2000, p.20).
O método de definição e seleção de indicadores (metodologia para la definición y
selección de indicadores - MDSI) é um modelo de medição de desempenho que foi
construído a partir de outros dois modelos: o Balanced Scorecard e o Policy Deployment (é um método baseado no ciclo de melhoria contínua e utiliza ferramentas básicas da qualidade para desenvolver os objetivos estratégicos) (ALVARO, 2001). O objetivo do MDSI é atender aos critérios ou requisitos do Modelo Europeu de Gestão da Qualidade (European Foundation
for Quality Management - EFQM).
No MDSI, os principais elementos considerados para a avaliação de desempenho são: a capacidade da empresa para satisfazer as expectativas dos clientes (resultados), o controle dos processos utilizados para alcançar os resultados, os subprocessos de qualidade (atividades que influenciam os resultados), a estratégia da empresa e a necessidade de relacionar as atividades
com as métricas de desempenho (ALVARO, 2001).
Os modelos de medição de desempenho descritos anteriormente foram comparados com base nas principais características da medição de desempenho. A análise integrada é apresentada na Quadro 2.2. Nessa análise foram considerados três critérios: as características relacionadas com a medição de desempenho, o processo de desenvolvimento da medição de desempenho e as perspectivas de desempenho mais citadas na bibliografia (GARENGO et al. 2005; HUDSON, 2001) As características mais comuns encontradas nos modelos de medição de desempenho serão consideradas como critérios básicos para elaborar a proposta de medição de desempenho de clusters industriais de PMEs.
Quadro 2.2 – Comparação dos modelos de medição de desempenho Características dos modelos teóricos de medição
de desempenho SMART PMS BSC IPMS PP MDSI Medição de desempenho:
Definir as necessidades e contribuições dos
stakeholders 9 9
Derivar da estratégia da empresa 9 9 9 9 9
Integrar as operações com as metas estratégicas 9 9 9 9 9 9
Estimular a melhoria contínua 9 9 9 9 9
Assegurar o feedback 9 9 9 9
Definir claramente o propósito 9 9 9 9 9
Relevantes e fáceis de manter 9 9 9 9 9
Ser simples para usar e entender 9 9 9 9 9 9
Desenvolvimento da medição de desempenho:
Avaliar as métricas que existem na empresa 9 9 9 9
Identificar os objetivos estratégicos 9 9 9 9
Assegurar o desenvolvimento das métricas 9 9 9 9 9
Fornecer uma estrutura de manutenção 9 9 9 9
Estabelecer um número balanceado de métricas 9 9 9 9 9 9
Envolver os usuários 9 9 9 9 9
Dar suporte na gestão do negócio 9 9 9 9 9 9
Dar suporte aos funcionários 9 9 9 9 9 9
Ter os objetivos claros e explícitos 9 9 9 9
Ter uma escala de tempo 9 9 9
Categorias de desempenho: Qualidade 9 9 9 9 9 Flexibilidade 9 9 9 9 9 Tempo 9 9 9 9 9 Finanças 9 9 9 9 9 Satisfação do consumidor 9 9 9 9 9 Recursos humanos 9 9 9 9 9
A seguir, utilizando como base a bibliografia pesquisada, serão descritas as características mais importantes do processo de desenvolvimento e implantação da medição de desempenho organizacional.