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Mensurações são processos que buscam quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação; a eficácia é colocada como a extensão da satisfação das necessidades do cliente, enquanto que a eficiência mediria a dimensão da utilização econômica que a empresa faz de seus recursos. Assim, sistemas de medidas de performance são conjuntos de métricas destinados a medir ambas as dimensões quando da realização de uma ação (SHEPHERD; GÜNTER, 2006).

Ao analisar a produção de pesquisa nesta área, Shepherd e Günter (2006), para os quais a complexidade de uma Sc torna a tarefa de desenvolver e comparar métricas de performance uma atividade onerosa, classificaram as métricas em quantitativas e qualitativas. Para isto consideraram as dimensões de custo, tempo, qualidade, flexibilidade, e inovação, dentro dos estágios previstos pelo modelo SCOR, estabelecido em 1997 pelo Supply Chain

Council. O modelo SCOR tem a característica de segmentar a Sc em cinco estágios:

planejamento, obtenção (source), fazer, entrega, e retorno (satisfação do cliente).

Da extensa lista coligida pelos autores em sua pesquisa, que contempla mais de 130 indicadores, foi atestada a desproporção com 42% dos indicadores dedicados às métricas de custo, contra 28% para qualidade, 19% para tempo, 10% para flexibilidade e 1% para inovação.

Um outro aspecto desproporcional também apontado está ligado ao fato que 82% das medidas são quantitativas enquanto que 18% são de ordem qualitativa.

Finalmente, foi constatado que apenas 5% dos indicadores estão relacionados ao estágio de satisfação do cliente, contra 30% de planejamento, 16% de source, 26% de fazer e 20% para entrega.

Dentre as demais críticas observadas pelos autores, ressaltam-se estudos por eles referenciados que apontam a falta de conexão entre indicadores e estratégia: Beamon (1999), Chan; Qi (2003), Gunasekaran et al. (2004); a ausência de pensamento sistêmico: Chan (2003), Chan; Qi (2003); o foco insuficiente em clientes e competidores: Beamon (1999); e perda do contexto de Sc enfatizando a otimização local: Beamon (1999).

Na seqüência apresenta-se a visão de alguns autores sobre indicadores de performance, buscando-se manter a atenção no foco desta pesquisa:

Assim, para Morash (2001, p.43), as capacidades relacionadas ao desempenho produtivo e logístico têm as seguintes agregações, acompanhadas de seus respectivos desdobramentos:

• Em relação à capacidade ligada aos Serviços ao Cliente, os principais elementos são a responsividade a clientes-chave, os serviços de valor agregado, a diferenciação nos serviços logísticos, a flexibilidade no atendimento ao cliente (customer services), a flexibilidade no atendimento de pedidos, a customização durante (processos) logísticos, e as soluções inovadoras.

• Em relação à capacidade de Qualidade, a importância maior recai sobre a proatividade na capacidade de entrega, na consistência e proatividade no atendimento completo às ordens (order fill), nas iniciativas proativas para evitar a paralisação no suprimento; na velocidade de resposta a problemas e reclamações, na velocidade de substituição de produtos, e na gestão de

recall de produtos.

• Em relação à capacidade de Informação, os pontos maiores ficam com a importância da proatividade por meio da notificação antecipada de problemas, e também da notificação antecipada de despacho. Neste ponto vale resgatar Ross (2000) afirmando que a correta gestão da informação logística implica no aumento de competitividade pela redução dos ciclos de pedido, estoques, planejamento e atividades de operação.

• Em relação ao Custo logístico e Produtividade, o custo logístico baixo está em evidência, assim como a padronização de operações, e a simplificação de operações.

• Em relação à capacidade de Distribuição, a extensão da cobertura de distribuição será medida, assim como a cobertura de distribuição seletiva, a flexibilidade de localização, a flexibilidade de horário de entrega, e o sincronismo de logística reversa.

• Em relação à capacidade de Velocidade logística, importam a velocidade de entrega e o despacho especial.

Tomando-se o VICS-CPFR (1998) como fonte para indicadores de desempenho de Colaboração, temos:

• O Acordo de colaboração, composto das Medidas operacionais (objetivos comuns de colaboração entre parceiros da Sc), os Objetivos comuns de confidencialidade entre parceiros da Sc; a Definição das competências e dos Recursos de cada parte, o mapeamento das Oportunidades e Impactos em cada parceiro da Sc, e os Meios comuns de medidas entre parceiros da Sc.

• O Mapeamento do processo colaborativo, composto da Análise da contribuição dos sistemas (das funcionalidades) ao processo colaborativo; o Mapeamento dos pontos de colaboração com as competências do parceiro e estabelecimento das funções de negócios; o Esboço da informação a ser compartilhada; a Definição de serviços e parâmetros de ordering

commitment; o compromisso do Envolvimento do staff e disponibilização

de tempo para o processo de colaboração; e a Alocação de recursos ao processo colaborativo.

• A Melhoria contínua com o estabelecimento de regras para discussão de desacordos; a forma para a Avaliação e benchmarking do sucesso do relacionamento ScM; e o Acordo escrito sobre os parâmetros de colaboração consensados.

Tomando-se Sanders (2005) como referência, têm-se os seguintes conjuntos de indicadores:

• Os indicadores de alinhamento de TI entre comprador-fornecedor representados por: (a) Alinhamento de aplicações usadas no processamento de transações; (b) alinhamento de aplicações usadas nas operações; (c) alinhamento de aplicações usadas para comunicações.

• Os indicadores de integração entre comprador-fornecedor representados por: (a) Parceria com o comprador; (b) Equipes conjuntas de trabalho; (c) planejamento colaborativo com o comprador.

• As medidas de desempenho estratégico representadas por: (a) conhecimento sobre os consumidores e os mercados dos produtos finais; (b) participação na criação/melhoria de novos produtos; (c) desenvolvimento de novas oportunidades de negócios.

• As medidas de desempenho operacional representadas por: (a) eficiências de custos devido a volumes maiores de vendas; (b) melhorias nos processos atuais e criação de novos processos; (c) aumento da lucratividade.

Em Christopher (2002) as sugestões para indicadores relacionados ao serviço para o cliente, incluem: medições sobre o ciclo de pedidos, a disponibilidade de estoque, as restrições feitas ao tamanho do pedido, a facilidade para a colocação de um pedido, a freqüência de entrega, a confiabilidade da entrega, a qualidade da documentação, os facilidade encontrada nos procedimentos para reclamações, o atendimento completo do pedido, o suporte técnico, e a informação sobre a posição do pedido.

Uma importante observação feita por Christopher (2002) destaca que a escolha de indicadores deve seguir critérios como o de importância estratégica, o de impacto relativo na parte econômica do negócio, e se uma integração ou desintegração é possível (insourcing ou

outsourcing), ou onde exista uma disposição interna para a mudança/melhoria.

Com todos os aspectos do conhecimento esperado levantados na extensão adequada para o desenvolvimento da pesquisa, cabe então explicitá-la a partir de uma discussão sobre sua natureza e detalhes, o que se encontra no próximo capítulo.