Quando o novo diretor assumiu a escola, o grupo da pesquisa se encontrava fazendo o diagnóstico da instituição. Ao assumir, ele não chegou a formalizar um projeto de trabalho nos primeiros encontros e reuniões com o grupo da escola. Essa era a sua primeira experiência como gestor e era visível certa insegurança decorrente da falta de experiência no cargo. Ao conviver durante cerca de dois anos na escola, pudemos perceber a sua evolução, ou seja, ele passa de uma atuação inicial insegura, pouco firme, no sentido das tomadas de decisões, para ações e posições mais determinadas e coerentes. Essas mudanças ficaram mais visíveis não só com a parceria da pesquisa mas também com a saída do vice- diretor, pois o pouco tempo de sua permanência na escola foi suficiente para percebermos a falta de sintonia entre os dois além de estilos diferentes de trabalhar. O vice-diretor tinha sido, por muitos anos, diretor de outra escola, e notava-se claramente que ele não se enquadrava na posição de coadjuvante. Assim, embora tivesse ficado responsável por ações mais ligadas a questões pedagógicas, ele também tomava a frente nas ações de responsabilidade do diretor, e isso causava constrangimentos permanentes na relação dos dois. As dificuldades no trabalho conjunto, a falta do diálogo e de interação resultaram na saída do vice para assumir a direção de outra escola da rede.
A saída do vice-diretor abriu nova fase no comportamento do diretor, que, embora sozinho, passou a agir com maior liberdade e desenvoltura. Nesse mesmo período, as ações da pesquisa se intensificaram no sentido do acompanhamento. Restou expresso, algumas vezes, que uma das qualidades e competências do diretor seria ter a sensibilidade de conhecer bem o seu grupo, as fragilidades e as
competências próprias de cada um, descobrir sempre formas de lidar com as dificuldades e potencializar as qualidades do grupo. Por vezes, em suas atitudes, ele
tentava ser coerente com a sua fala há pouco reproduzida, no entanto, a complexidade das situações, muitas vezes, não permitia o sucesso nas suas tomadas de decisões. Além disso, ele sempre destacava a dificuldade do gerenciamento dos profissionais da escola. Fato ilustrativo desse aspecto foi a apresentação, no início do ano letivo, da lotação dos professores, durante a semana pedagógica. Houve grandes insatisfações no grupo, pois as professoras consideravam que ele não tinha usado critérios claros e justos na definição das salas de aula. A professora “W”, revoltada, chorava bastante e dizia: se pudesse me
transferia dessa escola, se achar vaga em outra vou me transferir. Esse diretor não tem experiência, ele não sabe que tá causando o maior problema. Como é que eu vou ensinar numa série que eu não gosto, que nunca ensinei, ele toma as medidas sem consultar o grupo. A professora “D”, também insatisfeita, reclamava que tinha
ficado no turno da manhã em uma série e no da tarde em outra, e isso dificultaria muito seu trabalho e seu planejamento. Assim expressou: a nossa outra diretora (referindo-se a anterior) não teria feito um negócio desses sem ouvir a gente. Realmente, o nível de insatisfação de determinadas professoras era grande. Muitos consideraram que a atitude do diretor foi arbitrária e autoritária enquanto outros defendiam que a escola estava precisando de pulso pois as coisas estavam muito
solta, cada um faz o que quer Nesse dia, as atividades planejadas foram
prejudicadas pelo clima negativo instalado. O diretor tentou, mas não conseguiu convencer a maioria do grupo de que sua medida tinha sido tomada em prol da melhoria do grupo.
Sobre o problema da lotação ele faz o seguinte desabafo:
Algumas pessoas até imaginam que foi arbitrariedade a forma como foi feito a lotação dos professores, a enturmação, mas no momento foi uma decisão tomada e acertada daquela forma. Enquanto uns vêem como negativo, outros já chegam e dizem: olha, pra mim foi ótimo estar na primeira série, eu aprendi muito, eu adorei e quero continuar ou então outras dizem: não, você tomou a minha turma, agora eu quero de volta.
De fato, algumas mudanças deveriam ser feitas relativamente à lotação, inclusive levando-se em conta a “enturmação” das crianças com deficiências. Não existia na escola, naquele momento, uma organização pedagógica que fosse capaz de vislumbrar essa ação no coletivo. Assim, ele perdeu uma ótima oportunidade de compartilhar uma ação importante e de interesse coletivo, dividindo pois a responsabilidade sobre os resultados dessa ação. Como não teve essa percepção, vivenciou um desgaste desnecessário logo no início do ano. Tal ação teve como conseqüência a desestabilização do grupo no trabalho da semana pedagógica e a necessidade de maior investimento da Direção, tanto na atenção às questões de organização pedagógica quanto na necessidade de reaver a unidade interativa do grupo, desde os conflitos gerados.
Essas ações são comentadas por Marcheci e Martin (2003) como novas atribuições na função do diretor. Para esses autores, a sobrecarga do trabalho, a maior exigência e a incorporação de novas funções às suas tarefas clássicas são algumas das mudanças importantes que estão ocorrendo no trabalho desses profissionais. Essas exigências não são as únicas, nem talvez as mais importantes. Provavelmente, o que melhor define hoje a figura do diretor é que ele está no centro das atenções e dos conflitos que se produzem na escola e sobre a escola.
Em toda situação de mudança e de poder, os conflitos são inevitáveis, e, no caso da gestão de uma escola, é a competência profissional do diretor que possibilitará gerir os conflitos e tensões de forma equilibrada. Durante a nossa pesquisa, pudemos entender que essa competência não é um atributo tão fácil de incorporar por parte do gestor, pois requer determinadas habilidades e conhecimentos, muitas vezes distantes da formação dele. Essa competência resulta de reflexões permanentes por parte de quem está no comando de um grupo, especialmente quando está se implementando uma situação de mudança. A mudança de uma cultura exige grande esforço e modificações de hábitos e práticas de trabalho já consolidados. Alteram a organização da escola, os objetivos e as regras de convivência já arraigadas. O diretor é o impulsionador desse processo, buscando incorporar à nova dinâmica de mudança a maioria dos professores. No caso da escola pesquisada, esse não foi o foco da gestão, pelo menos no primeiro ano da pesquisa. Faltava maior articulação no comando do grupo e os conflitos eram
permanentes. Em conversa conosco, a professora “T”, com apenas um ano de lotação na escola, falou sobre sua percepção do grupo de professores e da gestão.
Quando cheguei aqui fiquei meio perdida. As pessoas trabalham de forma isolada. Mas aos poucos eu percebi que temos um grupo muito bom, com pequenos subgrupos e interesses diferentes. Acho que o diretor, que é novo também tem que reforçar o trabalho no grupo, juntar mais esse grupo. Os conflitos são muito sutis, existem conflitos antigos que têm que ser quebrados.
Um dos principais vetores de um trabalho inclusivo é justamente um bom comando de equipe em que todos trabalhem de modo cooperativo, com o mesmo propósito: a atenção a todos os alunos.
Nessa linha de pensamento, Fullan e Hargreaves (2000) acentuam que a colaboração nem sempre é fácil, pois muitas vezes ela causa desconforto e dificuldades. Para atingir uma mudança profunda e duradoura, os esforços de aperfeiçoamento devem ir além do processo decisório e do planejamento colaborativo, além do partilhar de experiências e recursos, das relações de apoio interpessoais. A mudança acontece no plano das idéias, da crítica permanente das práticas efetuadas. Isso provavelmente constitui o maior desafio para a efetivação, por parte da gestão da escola, de uma gestão democrática, de um trabalho cooperativo e do desenvolvimento profissional.
Na maioria das escolas, o sistema de administração é caracterizado por centralização e hierarquia nas decisões. Conquanto a gestão democrática e participativa seja alvo de fórum e estudos permanentes por parte dos educadores- gestores, na prática, ainda são comuns ações autoritárias e desarticuladas da participação do grupo nas tomadas de decisões na escola.
Na escola pesquisada, houve busca de rompimento com uma atuação autoritária. Em algumas medidas cotidianas, a Direção foi, aos poucos, se empenhando em assumir o seu papel. Ações como a elaboração de um instrumento avaliativo aplicado no final do ano de 2006 no qual se perguntava a percepção dos professores sobre a atuação da gestão nos aspectos pedagógicos e administrativos da escola e, por fim, pedia sugestões do grupo para melhorias na instituição,
constituem exemplos desse tipo de iniciativa. O resultado dessa avaliação foi apresentado para o grupo de professores, no início do ano de 2007, durante a semana pedagógica.
Sobre os aspectos pedagógicos perguntados no instrumento, a maioria das professoras destacou o seguinte:
Bom, mas precisa melhorar;
Melhorou bastante, temos o pessoal da UFC;
Professor está com mais autonomia em sala de aula; Falta acompanhamento pedagógico e supervisão; Contamos com a equipe da UFC;
Falta companheirismo e compromisso de alguns professores; O apoio pedagógico precisa funcionar e ser mais atuante em sala; Que o diretor tenha mais exigência com certos professores;
Precisa de um maior engajamento entre os técnicos para um melhor aprendizado.
Como vemos, existe um reconhecimento, por parte dos professores, de um movimento de mudança nas questões pedagógicas da escola. O próprio diretor destacava que estava disposto a fazer tudo o que as professoras precisassem para a melhoria das práticas pedagógicas. Algumas, no entanto, ainda se ressentem da falta de apoio e acompanhamento pedagógico, o que era uma realidade na época dessa avaliação. Na verdade, o apoio da gestão naquele momento tinha relação mais direta com o suprimento de material pedagógico. Outro aspecto destacado diz respeito à percepção de que parte dos professores trabalha isoladamente, e cobra do diretor atitudes mais firmes em relação à falta de profissionalismo e compromisso de alguns colegas. Esse aspecto foi uma das fragilidades percebidas durante toda a pesquisa, pois embora o diretor tenha buscado ações mais firmes em relação à falta de compromisso de determinados docentes, ao final da pesquisa, ainda presenciamos situações de abusos nos horários e faltas excessivas por parte desses
profissionais. Observamos que esses mesmos profissionais se implicavam menos com as ações de mudanças implementadas. Sancho (2007) assevera que é praticamente impossível encontrar uma instituição na qual todos os seus componentes compartilhem idéias e práticas com a mesma intensidade, com o mesmo espírito de inovação. É importante contar com um grupo que assume as propostas e age com capacidade de reunir a maioria dos integrantes da escola.
Nos aspectos administrativos, o destaque foi para as seguintes questões:
Bom, mas precisa melhorar no aspecto da cobrança com as pessoas
que abusam;
Está cada vez mais caminhando positivamente com organização e participação;
Está com mais disponibilidade para resolver os problemas; Diretor paciente, compreensivo e tolerante;
Deixou um pouco a desejar, mas esteve muito só com o trabalho administrativo;
Está indo no caminho certo, 2006 foi muito bem administrado, acredito que 2007 será melhor, o grupo tem competência para isso; Fez mudanças radicais, atitudes coerentes, reformas necessárias; Deve procurar discutir melhor as decisões;
O diretor deve ser mais justo com o professor que não falta.
Nesses aspectos ora destacados, mais uma vez os professores chamam a atenção do diretor para uma posição mais contundente em relação aos profissionais que não assumem adequadamente as suas funções. Pela forma como esse aspecto aparece, concluímos que os professores comprometidos com o seu trabalho realmente se incomodam com os colegas que não assumem seriamente as suas funções. Por outro lado, destacam a organização e a participação como crescente com mudanças necessárias e coerentes, e demonstram acreditar que a gestão tem possibilidades de melhorar sempre. É importante destacar a idéia de que a gestão da escola deve ser orientada para a aprendizagem dos alunos como para a satisfação dos demais membros e, em especial, do professor. Assim, medidas de
caráter coletivo, com justiça, participação e eqüidade, devem sempre se sobrepor a medidas de teor individual, embora as duas medidas devam estar presentes para determinar a eficiência ou ineficiência de uma escola.
Na visão de Freire (1998), o diretor deve ser um intelectual, um organizador da cultura, um articulador de um projeto político-pedagógico dialógico, comprometido com a formação continuada, e também um sonhador de outros mundos possíveis. Diante dos impasses encontrados na escola, sejam de ordem administrativa ou pedagógica, o diretor, ao assumir uma atitude dialógica, contribui para a consolidação de uma escola reflexiva, crítica, com práticas humanitárias, inclusivas e democráticas.
No que diz respeito às sugestões de melhorias, as professoras assim se manifestaram:
Melhorar a comunicação na escola;
Reflexão sobre o planejamento que deve ser mais participativo e a cada mês;
Integração entre professores por série; fortalecimento da autonomia do grupo;
Criação de momentos de socialização entre todos;
Avaliação mais constante dos trabalhos da direção e dos professores;
Momento específico e sistemático de planejamento; continuidade das ações;
Melhor comunicação entre os funcionários; que cada um exerça a sua função; melhorar as relações humanas;
Averiguar melhor os casos de faltas de professores com atestados médicos.
Nas sugestões de melhorias, percebemos, pelas falas, uma cobrança maior em relação à organização do planejamento pedagógico, com o trabalho compartilhado entre as diversas séries. Na época da aplicação da avaliação, a gestão ainda não tinha conseguido atuar de forma sistemática nas questões
pedagógicas por falta de uma equipe profissional que tomasse a frente das ações de planejamento pedagógico. De fato, esse trabalho era praticamente inexistente ou desarticulado. Ainda nas falas, os professores sugeriram o reforço na avaliação institucional e solicitaram maior atenção na comunicação entre todos da escola. A insatisfação com esse último aspecto apareceu também nas entrevistas dos grupos focais, quando duas professoras manifestaram sua insatisfação relativamente à forma como eram repassadas as informações na escola:
Às vezes o diretor é muito distante dos professores. Eu acho que ele poderia ficar mais perto de nós, eu acho que ele precisava unir mais esse grupo, eu acho que esse grupo está dividido, eu acho que ele não senta com a gente pra conversar. Ontem mesmo, a gente ficou sabendo que a Regional mandou um comunicado pra escola dizendo que vai ter aula dia vinte e seis, vinte e sete e vinte e oito, o Wanderley não comunicou nada pra gente, ele não comunicou. Então eu acho que ele precisa mudar essa parte (professora “Q”). A nossa comunicação professor-direção é muito distante, a gente sempre fica sabendo de algum comunicado da Regional pelos outros colegas. Eu acho que se tem um comunicado da regional é importante pra todo mundo dentro da escola. Às vezes não se fica nem sabendo e se você não perguntar ao colega... a gente sempre tá atarefado com acúmulo de atividades, faz isso, faz aquilo. Então, a gente, às vezes acaba esquecendo, a outra também acaba esquecendo também de repassar pra gente o que escutou. Há necessidade de comunicação, nós trabalhamos com educação e educação é comunicação, então eu acho necessário que todo comunicado que haja em relação ao professor, direção, tem de ser comunicado. Ele recebe os comunicados, ele é responsável pela escola (professora “E”).
Não havia unidade nos informes e, muitas vezes, cada turno compreendia diferente uma mesma orientação vinda da Direção ou da Regional. Não havia canal competente de repasse de informações. Uma boa gestão deve estar atenta às situações de comunicação, pois esse aspecto, bem trabalhado, abre novas vias para o labor cooperativo. É preciso encontrar formas competentes e ágeis de comunicação, pois isso possibilita a participação e a decisão de todo o grupo da escola.
Essa ação de avaliação desenvolvida pela gestão da escola levou o diretor, em encontro com os professores, a garantir para o grupo a sua intenção de
adotar os resultados das sugestões feitas. Ele se mostrou sensível às críticas e reclamações da avaliação de seu desempenho. Ressaltou a necessidade permanente de avaliação na escola e a professora “T” comentou: essa ação é muito
importante e significativa, pois com os resultados esperamos que esse ano as coisas possam dar um salto qualitativo em todos os aspectos aqui na escola. O diretor diz
que tem sido muito cobrado pela comunidade, pelos pais e pela sociedade e destaca: meu trabalho é sério, não estou aqui para brincadeiras, eu quero fazer
sério, eu vou fazer sério, para isso, temos que estar permanentemente nos avaliando.
Sobre a importância da avaliação, Marcheci e Martin (2003) destacam que a gestão, para promover o desenvolvimento da escola, tem de incorporar, no dia-a- dia, mecanismos de avaliação interna que permitam conhecer o seu funcionamento, detectar os problemas e corrigir os erros. Agindo assim, a avaliação será um poderoso instrumento de informação, participação e controle.
Embora a gestão da escola pesquisada enfatizasse a necessidade de ações de avaliação e de busca de autonomia, um grupo de professores ainda se manifestava reconhecendo alguns avanços imprimidos pela gestão ao mesmo tempo em que cobrava ações voltadas para reflexões sobre o ensino, sua organização interna e de trabalho, a divisão de tarefas e de responsabilidades, atribuição dos recursos materiais e humanos, avaliação e regulação das relações de trabalho.
O bom desempenho de uma escola depende de uma articulação sistemática entre os profissionais. Para tanto, são necessárias a reflexão e a avaliação constantes do trabalho de cada um. Na escola em foco, essa é uma prática ainda incipiente, mas com mostras de possibilidades de se tornar freqüente e incorporada ao seu dia-a-dia, especialmente por alguns profissionais com potencial adesão à mudança. Isso foi observado nas constantes reflexões feitas, nos encontros e reuniões com o grupo de funcionários e a Direção.
Na aplicação, em dezembro de 2006, do grupo focal (A) com o gestor, quando perguntamos sobre as mudanças ocorridas na escola desde a entrada do grupo da pesquisa, alguns aspectos foram destacados por ele. Uma delas era a visível mudança por parte dos profissionais da escola, sobre a idéia de inclusão, e, naquele momento, algumas pequenas mudanças na prática pedagógica bem como
o importante papel do grupo de pesquisa nessas mudanças iniciais:
Eu acho que o elemento principal é a abertura para a inclusão, a quebra de paradigmas dos próprios professores com relação à visão que tinham antes de educação inclusiva e a que eles têm agora. (...) a influencia da pesquisa foi direta no resultado com essas crianças, pela mudança de atitude e comportamento das professoras, a questão da prática pedagógica, em poucos, mas dá para perceber...
No aspecto de mudanças na gestão e organização da escola, entretanto, quase nada foi destacado na fala do diretor, salvo mudanças empreendidas nos aspectos físicos e estruturais da escola.
A estrutura da escola está mudando, essa batalha pelo próprio espaço, se a pesquisa não estivesse aqui, eu não teria feito tanto esforço para essas questões, eu não veria os brinquedos (...) Coisas práticas, as questões que envolvem recursos, a questão da própria estrutura física da escola, alguns aspectos estéticos que influenciam direto na aprendizagem...
O contexto difícil encontrado pelo diretor no momento da administração da entrevista, certamente, explica o fato de que ele não pôde dizer muita coisa, naquela época, sobre os problemas da gestão. Com o novo processo de tomada de responsabilidades, podemos inferir que o diretor não tinha o recuo necessário para proceder algumas apreciações neste domínio. Além do mais, a própria escola estava iniciando sua mudança. Esse aspecto coincide também com o período em que a pesquisa passou por reajustamentos metodológicos na sua forma de acompanhamento, ou seja, desde então, ele passou a ser mais sistemático.