Atualmente, há uma tendência para que a gestão de pessoas seja orientada pela idéia do desenvolvimento mútuo. As organizações e os indivíduos viabilizam um processo contínuo de troca de competências, uma vez que ao se desenvolverem as pessoas transferem para a organização seu aprendizado, e ao viabilizar o desenvolvimento profissional as organizações facilitam o aprendizado individual (DUTRA, 2001).
Os sistemas tradicionais, ao reconhecer as pessoas apenas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam, não são capazes de identificar qual o real espaço ocupacional das pessoas, o que dificulta a orientação para o desenvolvimento e reconhecimento dos funcionários (DUTRA, 2001).
Já a gestão baseada em competências mantém uma ligação direta entre aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências. Segundo Bitencourt (2004), a aprendizagem organizacional é direcionada a partir das estratégias e procedimentos utilizados para o alcance dos objetivos, processo no qual há a participação efetiva dos indivíduos através da disseminação do conhecimento e da manifestação de suas competências.
Carbone et al. (2006) sugere que ao adotar uma política de desenvolvimento orientada por competências torna-se necessário pontuar, nos objetivos dos treinamentos, os comportamentos esperados durante o desempenho individual e os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser desenvolvidos durante o programa.
Para Wood Jr. (2004) as competências devem ser orientadas por padrões determinados, para isso elas devem ser observáveis e certificáveis, o que facilita as políticas de desenvolvimento. O autor (p. 125) salienta que a competência é “o conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do grupo e da organização”.
4.4.3 Avaliação de desempenho
Brandão e Guimarães (2001) associam a gestão de competências à gestão de desempenho, pois conclui que o resultado alcançado, que é o desempenho, representa a competência do indivíduo. Logo, além de políticas de desenvolvimento e capacitação dos funcionários é também importante a utilização de ferramentas que, eficazmente, sejam capazes de mensurar e avaliar o desempenho individual.
Para a realização de avaliação de desempenho baseada nas competências, as competências devem estar descritas sob a forma de comportamentos observáveis para que o desempenho possa ser avaliado com base em comportamentos já estabelecidos (CARBONE et al., 2006).
Carbone et al. (2006) e Brandão et al. (2008) apontam que a utilização de instrumentos de avaliação de desempenho também contribuem para a identificação de competências já existentes na organização. Dentre estes instrumentos, indicam a auto-avaliação dos indivíduos e a avaliação 360° como exemplos interessantes.
As lacunas de competências identificadas podem ser utilizadas para direcionar ações de feedback e orientação profissional, de forma a alinhar as necessidades organizacionais de competências e as oportunidades de crescimento profissional na instituição para os indivíduos (CARBONE et al. 2006).
Diferentemente da avaliação de resultados, que é realizada de forma objetiva, a avaliação de competências exige certa subjetividade, já que é baseada na observação de um avaliador, enquanto que a avaliação dos resultados é orientada por metas e indicadores quantitativos. Logo, a avaliação de competências pode ser carregada de vieses, devido a questões pessoais e políticas (BRANDÃO et al., 2008).
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) sugerem que a avaliação de competências seja baseada em uma escala de avaliação que considere diferentes níveis de proficiência.
“A escala de avaliação pode ter quantidades diferentes de níveis de proficiência, variando de empresa para empresa ou mesmo de competência para competência. Podem ser definidos quantos níveis de proficiência forem necessários, com base nos quais a empresa irá medir o desenvolvimento do profissional e identificar sua contribuição na conclusão dos propósitos estabelecidos para o espaço ocupacional” (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004, p. 134).
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) criaram um exemplo de escala de avaliação de competências, que é apresentado, a seguir, no quadro 6.
Quadro 6 - Exemplo de Escala de avaliação de competências
Níveis de Proficiência Definição
DESENVOLVIMENTO
Competência sendo desenvolvida. O colaborador é capaz de solucionar questões simples da atividade ou processo. O desempenho das atividades requer o acompanhamento de profissionais experiente.
APLICAÇÃO
Competência sendo aplicada. Sua utilização focaliza a realização das atividades ou o processo dentro dos padrões de qualidade e desempenho estabelecidos.
OTIMIZAÇÃO
Competência sendo usada de forma otimizada. Sua utilização focaliza o aperfeiçoamento das atividades ou processo, superando os padrões esperados de desempenho.
EXCELÊNCIA
Competência sendo usada em estado de excelência. Sua utilização focaliza atividades de criação e inovação, treinamento e orientação e/ou liderança de equipes.
Fonte: Wood Jr. e Filho (2004, p. 134).
4.4.4. Carreiras
Dutra (2007) sugere que as empresas definam as competências mais importantes de seus eixos de carreira, para que possam ser identificadas as entregas necessárias a cada um. “Cada competência em cada um dos eixos pode ser descrita no seu nível de complexidade. Essa descrição permite o acompanhamento do desenvolvimento da pessoa em sua trajetória”. (Dutra, 2007, p. 80)
Dessa forma, uma gestão baseada em competências é um facilitador para a construção das carreiras dos indivíduos, propiciando a estes possibilidades de crescimento dentro da instituição.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 137) relacionam as vantagens que consideram principais na adoção de carreira e remuneração por competências:
“- Conduz ao melhor entendimento da organização;
- Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e das estratégias da empresa, visando construir uma organização de alta performance;
- Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evolução profissional e, em contrapartida, traga benefícios organizacionais, como flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade;”
Os autores (p.137) também identificam como pontos positivos para as atividades da gestão de pessoas o fato de que o modelo:
-É um instrumento de comunicação das mensagens-chaves relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador;
- Forma uma base de dados confiável de cada empregado (com base nos resultados das avaliações), tornando-a disponível para a organização;
- Serve como uma valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa;
- Compromete os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.”
4.4.5 Remuneração
Diferentemente dos sistemas tradicionais, a remuneração baseada em competências não se orienta pelas atribuições do cargo que mantidas por estruturas rígidas, mas sim pelas competências que direcionam a avaliação e certificação dos profissionais (WOOD Jr., 2004).
Com a implementação de políticas de remuneração baseada em competências torna-se possível o reconhecimento do desempenho profissional, uma vez que pode ser adotada uma parcela variável como parte da remuneração.
Assim, o reconhecimento do mérito baseado na performance não prejudica a estrutura da remuneração, mas reconhece as diferenças nos níveis de competências existentes e minimiza o risco de que sejam remunerados aspectos não relevantes para a organização (HIPÓLITO, 2001).
Wood Jr. (2004) aponta a identificação das competências como uma das tarefas primordiais para a construção de um sistema de remuneração e carreira baseado em competências. A escala de avaliação dos níveis de proficiência e o valor agregado por cada indivíduo servem de base para as políticas de remuneração.
Hipólito (2001, p. 93) aponta que
“Cabe às organizações, portanto, construírem sistemas de recompensa que, ao mesmo tempo em que se demonstrem flexíveis em acompanhar as mudanças ambientais, sinalizem com clareza para o que ela espera de seus profissionais, de forma a possibilitar que o resultado das ações individuais concretizem-se na realização dos objetivos estratégicos da companhia. Não resta dúvidas, no entanto, que esse sistema deve romper com os preceitos estabelecidos pelos sistemas de compensação tradicionais e orientar-se por novos “valores” em sua concepção e utilização”.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) afirma que a remuneração baseada em competências opera como catalisador de mudanças. Segundo o autor é reduzida a distância entre líderes e liderados, uma vez que as decisões são descentralizadas, há maior autonomia do quadro funcional e é fortalecida a prontidão para mudanças. Seus resultados são observáveis aos níveis de eficiência, eficácia, flexibilidade e agilidade.
Entretanto, Hipólito (2001) aponta que ao utilizar as competências como instrumento orientador das políticas de remuneração é preciso muita atenção para que estas políticas estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição.
Não se pode esquecer que as competências que são construções sociais, por vezes são produzidas sobre modelos de organizações ideais que nunca foram testados na prática. Os problemas teóricos enfrentados pela gestão baseada em competências são, em sua maioria, os
mesmos enfrentados pela gestão de pessoas, ou seja, a natureza prescritiva das teorias, a escassez de casos empíricos e a pouca clareza dos conceitos (HONDEGHEM, HORTON E
SCHEEPERS, 2006).
Logo, a decisão de adoção do modelo deve ter como base o profundo conhecimento das características do setor e das organizações onde será implementado modelo. O presente capítulo trata dos principais conceitos e aplicações da abordagem da competência na gestão de pessoas e as principais vantagens do modelo de gestão baseada em competências para as atividades da gestão de pessoas.
A seguir, são abordadas algumas questões sobre a utilização da gestão baseada em competências na administração pública.