Essens og hermeneutikk

A natureza do design thinking é iterativa, ou seja, a jornada de seu processo não é linear. Nas palavras de Tim Brown:

Pelo fato de ser ilimitado, neutro e iterativo, um processo impulsionado pelo design thinking parecerá caótico para as pessoas que o vivenciam pela primeira vez. Mas, ao longo da vida de um projeto, ele invariavelmente passa a fazer sentido e atinge resultados que diferem, de forma visível, dos processos lineares baseados em marcos que definem as práticas de negócios tradicionais (BROWN, 2010, p. 17).

Dessa forma, embora haja pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do processo, “o continuum da inovação pode ser visto mais como uma sequência de sistemas de espaços que se sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados” (BROWN, 2010, p. 16). Esses espaços, segundo Tim Brown, podem ser pensados como “a inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções; a idealização, o processo de gerar, desenvolver, testar ideias; e a implementação, o caminho que vai do estúdio de design ao mercado” (BROWN, 2010, p. 16). Isso significa que o projeto permite idas e vindas de um espaço ao outro, à medida que a equipe lapida as ideias e explora novos direcionamentos. Porém,

como alertam Marc Stickdorn e outros, o importante é que, mesmo que se retroceda, se certifique de aprender com os erros da iteração anterior (STICKDORN et al., 2014, p. 128).

Embora os processos de design sejam não lineares, é possível articular uma estrutura geral para eles. O Design Council, órgão público do Reino Unido responsável por tornar o design um tema central no desenvolvimento da Grã- Bretanha, instituiu em 2005 uma pesquisa sobre o processo de condução de projetos em algumas empresas e constatou que existem dois estados fundamentais: o de expandir o entendimento sobre o desafio enfrentado, e o de refinar o conhecimento adquirido para encontrar novas associações e significados (PINHEIRO, 2011, p. 44).

A primeira etapa, de divergência, possibilita uma multiplicidade de opções. A segunda, de convergência, representa as decisões sobre essas opções, isto é, trata- se de fazer escolhas e gerar foco no projeto.

O Design Council atribuiu o nome de Duplo Diamante (Double Diamond) a este constante processo de expandir e refinar, que possui, como dito, natureza iterativa. As figuras abaixo demonstram algumas das formas de se representar o Duplo Diamante, conforme adotado pelas respectivas organizações, já que esta representação não é única:

Figura 9: Duplo Diamante do Design Council.

Figura 10: Duplo Diamante.

Fonte: Escola de Design Thinking – Echos.

Como anotam Stickdorn e outros, a literatura e a prática fazem referência a diversas outras estruturas compostas de três a sete passos ou mais, mas todas compartilhando fundamentalmente a mesma mentalidade (STICKDORN et al., 2014, p. 128), isto é, momentos de divergência e momentos de convergência. Sobre o assunto, aduz Tim Brown que “se a fase convergente da resolução de problemas é o que nos aproxima das soluções, o objetivo do pensamento divergente é multiplicar as opções para criar escolhas” (BROWN, 2010, p. 62).

Considerando que o projeto da ação da presente pesquisa utilizou como referência o modelo da Figura 10, adotado pela Escola de Design Thinking, passa-se a tratar das etapas indicadas nesta proposta de Duplo Diamante.

A primeira etapa do design thinking consiste em obter um entendimento claro da situação-problema a ser resolvida a partir da perspectiva dos usuários. O desafio inicial, que foi posto para ser enfrentado no projeto, contudo, dificilmente começa com essa perspectiva, mas sim com a identificação do problema do ponto de vista organizacional. Porém, ao invés de se partir para as propostas de solução a partir desse desafio inicial, é antes identificado o problema real, por meio da exploração da situação do problema.

As fases do entendimento, observação e ponto de vista constituem o espaço da formulação do problema, na qual o desafio é examinado em seus vários aspectos. Neste espaço, as divergências propiciam uma multiplicidade de opções, que se tornarão escolhas a partir das convergências posteriormente efetuadas.

A fase do entendimento pressupõe que se explore profundamente o problema, a fim de que se possa conhecer e compreender o ambiente, os atores e o negócio, construindo o conhecimento a partir da pesquisa. Como se observa na Figura 10, é uma fase que pressupõe expansão dos conceitos sobre o contexto, e é esse pensamento divergente que confere o caminho para a inovação.

A fase seguinte, da observação, é constituída por entrevistas e saídas de campo, de forma a observar os comportamentos, identificar as demandas e as oportunidades. Neste ponto, nos traz Tim Brown que é necessário proceder à análise e síntese, que para ele são os complementos naturais ao pensamento divergente e convergente (BROWN, 2010, p. 64). Nas palavras do autor, “a síntese, o ato de extrair padrões significativos de grandes volumes de informações não processadas, é um ato fundamentalmente criativo; os dados não passam disso – dados – e os fatos nunca falam por si” (BROWN, 2010, p. 65). Diante disso, todo o arcabouço de informações trazido à baila deve ser organizado, sistematizado e interpretado para que possa fazer sentido e formar uma história coerente.

A construção do ponto de vista, por conseguinte, constitui a abordagem desenvolvida a partir do diagnóstico realizado nas fases anteriores, articulando-se

insights e oportunidades identificadas, para finalmente definir o problema que será

enfrentado. Essa fase é comumente construída por meio de dois caminhos: perguntando-se “como podemos (...)?” ou afirmando “(usuário) precisa de (verbo) a fim de (...).” Por exemplo: 1) Como podemos fornecer uma resposta mais célere em relação a um requerimento de revisão de dívida feito pelo contribuinte? 2) O contribuinte precisa obter informações mais intuitivas no site da PGFN sobre os serviços, a fim de que não precise comparecer ao atendimento presencial para tirar dúvidas.

O ponto de vista, portanto, constitui um momento de alta convergência, na medida em que pressupõe criar foco ao projeto, eliminando opções e fazendo escolhas. Esta etapa deve ter o cuidado de refazer o desafio inicial sob o ponto de vista das pessoas impactadas, a fim de que o real problema possa ser enfrentado pela equipe.

Concluídas as etapas de exploração que focam no problema, dá-se lugar às etapas da construção das soluções. A fase de ideação, por conseguinte, visa criar o maior número de soluções possíveis, por meio das técnicas do brainstorming, post

its etc. Nesta fase, usuários dos serviços e servidores dos órgãos envolvidos podem

participar do processo, a fim de torná-lo colaborativo e cocriativo.

Em seguida, são selecionadas as ideias que oferecem as melhores soluções e feitos protótipos para utilização, de forma rápida e barata, a fim de que sejam testados pelos usuários, em contexto real. O teste possibilitará o feedback para aprimoramento da ideia.

Mais uma vez, importa salientar a possibilidade de iteração entre as fases. É possível que a abordagem iterativa estenda o tempo do projeto, porém os benefícios que ela traz asseguram que é melhor não dar o passo adiante se se verificar necessário repetir alguma fase. Neste sentido, alerta Tim Brown:

Temos visto muitos projetos mortos pela administração por se tornar claro que as ideias não eram boas o suficiente. Quando um projeto é abortado depois de meses ou até anos, pode ser arrasador em termos tanto de dinheiro quanto de moral. Uma equipe ágil de design thinkers terá elaborado e testado protótipos desde o primeiro dia do projeto e se corrigido ao longo do caminho (BROWN, 2010, p. 17).

Vistos os principais pontos do design thinking, cabe tratar especificamente do “design thinking de serviços”, na expressão utilizada por Marc Stickdorn e outros (2014), ou simplesmente “design de serviços”, para trazer a lume as especificidades da abordagem do design thinking para o setor de serviços.